（國網(wǎng)河南省電力公司濟源供電公司 河南濟源459000）

一、常規(guī)工程財務管理容易出現(xiàn)的問題分析

一是財務不參與工程項目前期立項，項目立項時可行性研究不精細、預算不精準，存在項目投入產(chǎn)出比較低、資本性支出與成本性支出混淆等情況，待結算時發(fā)現(xiàn)問題，已成定局無法修正。二是財務不參與招投標，庫存結余物資再利用工作滯后，既占用倉儲資源又易造成物資積壓。三是財務不掌握整體工程進度，易出現(xiàn)工程進度與付款進度不對等，也不利于籌資。四是財務不參與竣工驗收，造成項目長期掛在建不能及時轉資。五是因缺乏有效溝通和合理的考核機制，項目結算手續(xù)嚴重滯后，致使會計核算不清晰。對于審計發(fā)現(xiàn)的問題，項目管理部門不積極配合，使項目轉資工作一拖再拖，資產(chǎn)會計信息質量下降。

二、管理會計下的工程財務管理理念及思路

濟源公司將工程全過程的八個階段（規(guī)劃可行性研究及投資計劃、初步設計、招投標、工程實施、竣工驗收、竣工結算、竣工決算和后評價八個階段）串接到一起，收集整理各階段有效數(shù)據(jù)，篩選整合價值信息，細化規(guī)劃、設計、物資、施工、驗收、結算等環(huán)節(jié)的關注重點，明確指出工程全過程管理核心在于工程建設所需經(jīng)濟資源的統(tǒng)籌配置和高效利用。系統(tǒng)梳理工程管理和工作流程各個節(jié)點和薄弱環(huán)節(jié)，找準有效切入點，確定以財務管理為重心，將管理會計深入到工程項目管理全過程，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)管理高頻銜接、數(shù)據(jù)交融互換，推動業(yè)務部門規(guī)范工程管理，真正實現(xiàn)業(yè)財融合協(xié)同。

加強協(xié)同配合，發(fā)揮整體合力，組織工程管理相關部門同步實施工程財務管理。以《國網(wǎng)公司工程管理與核算財務標準流程》為標準，通過發(fā)揮管理會計在工程全過程中的價值主導地位和管控風險融合作用，進行深入研究和分析，在實踐中探索實施了 “一體化”數(shù)據(jù)交互模式，形成“全鏈條、一體化、疊交叉、趨同步”的工程全過程財務管理格局，即將財務管控理念植入到工程管理全鏈條，將工程管理全過程一體化，將工程信息數(shù)據(jù)交叉重疊，將預算執(zhí)行進度與現(xiàn)場工程進度趨于同步。借助現(xiàn)代信息技術，不斷創(chuàng)新管理思路、改進工作方法，有效地降低和控制工程管理風險，提升工程財務管理水平。

三、主要管理做法

（一）細化工程節(jié)點，明確部門責任，完善工作流程。工程財務“全過程”管理流程見下頁圖1。

（二）全面開展工程可行性研究財務審查。將財務審查深入到工程經(jīng)濟可行性評估環(huán)節(jié)，引導在項目儲備前期考慮工程投資收益，應用電網(wǎng)投資能力測算模型，計算電網(wǎng)財務投資規(guī)模及投入產(chǎn)出比，輔助決策工程項目投資，有效防范投資決策風險。見下頁表1。

（三）強化工程物資管理，建立利庫機制。通過物資盤點、調查摸底，深入查找工程物資管理存在的問題，認真剖析問題存在的根源，反映工程管理問題，提出建設性措施，下發(fā)《關于進一步規(guī)范物資收發(fā)貨流程的通知》，規(guī)范工程物資出入庫手續(xù)和物資收發(fā)貨流程，并建立工程結余物資利庫機制，及時、有效利用工程項目結余物資，為公司降低損失。

（四）建立聯(lián)動機制，實現(xiàn)“預算、決算、資產(chǎn)”業(yè)務聯(lián)動。實現(xiàn)項目預算與施工進度、成本結算聯(lián)動，工程審計與財務決算聯(lián)動，資產(chǎn)入賬與設備臺賬聯(lián)動，建立健全聯(lián)動機制。預算聯(lián)動制，動態(tài)跟蹤項目預算執(zhí)行進度，協(xié)同監(jiān)理按施工進度結算，確保預算執(zhí)行進度和工程進度基本一致；決算聯(lián)動制，優(yōu)化編報流程，嚴格執(zhí)行“兩算”審計，并將兩者有效結合，提高決算及時率和準確率；資產(chǎn)聯(lián)動制，同步增減財務資產(chǎn)卡片和生產(chǎn)設備臺賬。

（五）高效利用重疊交叉數(shù)據(jù)，變單一信息為共享資源。 以財務管控為中心，廣泛收集工程全過程相關信息數(shù)據(jù)，變過去的單一服務某一環(huán)節(jié)為全過程各環(huán)節(jié)共享，打開工程管理各環(huán)節(jié)壁壘，實現(xiàn)工程管理過程一體化，變業(yè)務“并集”為“交集”，使“交集”數(shù)據(jù)的可用度、時效性及應用率最大化。通過數(shù)據(jù)共享、交叉應用，一方面大大縮減了各環(huán)節(jié)收集、整理數(shù)據(jù)的時間，也統(tǒng)一了數(shù)據(jù)信息來源，大幅壓降無效、低效數(shù)據(jù)，全面、準確反映建設工程的全過程價值信息數(shù)據(jù)；另一方面通過數(shù)據(jù)比對分析，及時發(fā)現(xiàn)和反映管理中存在的問題，便于制定考核工作成效的機制、修正投資控制方案，總結經(jīng)驗教訓，積累技術經(jīng)濟方面的基礎資料，提高未來建設工程的投資效益。見下頁圖2。

圖1 工程財務“全過程”管理流程圖

表1 電網(wǎng)投資能力及項目可行性研究經(jīng)濟效益測算模型表

（六）協(xié)調好工程進度、質量和成本三者之間的關系。依托信息化建設平臺，細化工程其他費用具體內容，制訂工程本體和其他費用明細內控系數(shù)，全面應用工程標準成本，確定工程造價內部控制目標，輔編本體工程年度投資預算。在工程建設過程中，無論工程已經(jīng)進行到哪個階段，都需要工程財務管理人員的持續(xù)跟進，并且及時協(xié)調過程中出現(xiàn)的問題，督促建設部門嚴格執(zhí)行工程項目預算進度計劃。根據(jù)年度投資預算監(jiān)督、核實工程進度，力爭形象進度與工程財務成本保持一致。參加項目管理部門組織的工程進度分析會，共同研究分析工程質量、進度、成本三者之間的相關問題。動態(tài)監(jiān)控預算執(zhí)行進度，根據(jù)工程實際情況適時調整工程費用預算和內控目標。將全面預算管理的理念融入工程進度和質量管理中，在保證工程質量優(yōu)質的前提下，統(tǒng)籌考慮年度投資預算、建設進度和工程投產(chǎn)里程碑計劃，科學測算工程建設資金成本，前移工程造價管控關口。在工程建設各個環(huán)節(jié)，工程財務人員要找準自己的角色定位，切實發(fā)揮財務管理的監(jiān)督反映職能。

（七）加強單項工程成本管控，準確核算工程成本。全面梳理成本管控相關制度，查缺補漏，修改完善工程財務核算辦法和竣工決算管理流程。針對工程中容易出現(xiàn)問題的其他費用，制定工程其他費用管理流程，明確電網(wǎng)工程其他費用控制標準和歸口管理部門，費用支出方式和列支原則，重點統(tǒng)一 “建設場地征用及清理費”“項目建設管理費”“項目建設技術服務費”和“生產(chǎn)準備費”財務管理方式。著力規(guī)范設計文件評審費列支和使用，確保工程其他費用支出有據(jù)可依、有章可循。以年度綜合計劃為總控，全面應用工程標準成本，合理確定工程造價內控目標和內控系數(shù)，分類設定工程其他費用工程造價內控系數(shù)，編制單項工程投資預算；并將投資預算通過財務管控系統(tǒng)集成至ERP系統(tǒng)，對工程成本支出進行預算管控；借助ERP系統(tǒng)，應用工程標準成本測算系統(tǒng)測算工程造價內控目標和內控系數(shù)，并由財務人員導入系統(tǒng)，全面實施工程標準成本管理，有效管控工程成本。

（八）實施工程建設資金預算管理和月度現(xiàn)金流量預算“雙控”。按照“橫向到邊、縱向到底”的原則，將全部項目、全部收支納入項目預算管理。采用年度零基預算和季度滾動預算相結合的方法，組織編制單項工程預算。編制年度資本性預算需要考慮年度投資計劃，結合工程里程碑計劃科學合理預測工程建設進度，優(yōu)化融資方案，確保融資規(guī)模準確，降低融資成本。資本性支出預算經(jīng)審核通過后，做到“有預算不超支、無預算不開支”，對未列入工程資本性支出預算的工程項目不得安排招投標和支付資金。對于未納入年度綜合預算和月度現(xiàn)金流量預算但確需發(fā)生的預算外工程支出，應按規(guī)定履行審批程序后實施。建立預算“雙控”制度，加強計劃與預算的銜接，實現(xiàn)“根據(jù)計劃控制項目進度，根據(jù)預算控制資金支出”。開發(fā)項目全鏈條預算管控工具，對SAP等系統(tǒng)中的物資計劃提報、集中招標、合同簽訂物資出入庫、價款結算等預算執(zhí)行關鍵節(jié)點信息進行提取和整合，實現(xiàn)對各類項目預算多維度、大縱深、動態(tài)化的跟蹤監(jiān)控。

圖2 新舊理念對比圖

四、結語

“一體化”數(shù)據(jù)交互模式的探索實施，實現(xiàn)了工程全過程中各環(huán)節(jié)的及時銜接，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享、流程再造、工作固化、考核常態(tài)，使工程財務管理風險準確預警、分析可操作可掌控，同時因標準化、規(guī)范化管理，有效地降低了工程建設成本及管理成本，也提高了財務管控效率。但是仍需提高各工作節(jié)點的及時性和銜接性，使實施更加順暢、管控更加高效，并將工程管理模式推廣到基建項目以外的技改、大修等類項目中，實現(xiàn)管理會計在工程管理中全滲透，管控無死角、全覆蓋。