孫璽 張平 寇小玲

摘 要：經(jīng)過三年多的發(fā)展，雖然我國虛擬運營商在多方面發(fā)揮了積極作用，一些嘗試與創(chuàng)新也取得了較好的市場效果，但其發(fā)展仍然較為緩慢。究其原因，是虛擬運營商的創(chuàng)新能力不強，導致其產(chǎn)品競爭力較弱。本文運用傳統(tǒng)的以及修改條件后的智豬博弈模型，對移動通信市場上虛擬運營商與基礎運營商的關系進行分析，解釋虛擬運營商在新產(chǎn)品開發(fā)上的模仿行為，進而提出虛擬運營商良性發(fā)展的創(chuàng)新策略建議，即突顯優(yōu)勢特色經(jīng)營、通過模仿促進創(chuàng)新、利用資源系統(tǒng)創(chuàng)新、結成戰(zhàn)略聯(lián)盟以及引入行政手段。

關鍵詞：智豬博弈模型 移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務 虛擬運營商 基礎運營商 創(chuàng)新

中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（a）-146-04

工業(yè)和信息化部于2013年5月17日發(fā)布了《關于開展移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務試點工作的通告》，開展移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務試點工作。2013年12月26日，工業(yè)和信息化部向11家民營企業(yè)發(fā)放了首批移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務試點批文。移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務試點開展以來，在促進移動通信市場競爭、推動跨界融合創(chuàng)新、為消費者提供更多選擇和差異化服務等方面發(fā)揮了積極作用[1]，鯰魚效應初步顯現(xiàn)。然而，經(jīng)過三年多的發(fā)展，一度備受關注的虛擬運營商似乎發(fā)展得不如想象中的順利，在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、管理策略等方面還存在較多問題，影響了虛擬運營商長足、健康的發(fā)展。

1 我國虛擬運營商發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題

1.1 我國虛擬運營商發(fā)展現(xiàn)狀

虛擬運營商也稱為移動虛擬運營商（MVNO，Mobile Virtual Network Operator），即移動通信轉(zhuǎn)售企業(yè)，是指從擁有移動網(wǎng)絡的基礎電信業(yè)務經(jīng)營者處購買移動通信服務（不包括衛(wèi)星移動通信業(yè)務），重新包裝成自有品牌并銷售給最終用戶的企業(yè)[1]。移動通信轉(zhuǎn)售企業(yè)不自建無線網(wǎng)、核心網(wǎng)、傳輸網(wǎng)等移動通信網(wǎng)絡基礎設施，但必須建立客服系統(tǒng)，可依據(jù)需要建立業(yè)務管理平臺以及計費、營賬等業(yè)務支撐系統(tǒng)[2]。虛擬運營商的出現(xiàn)是我國移動通信行業(yè)的重大變革，激發(fā)了市場活力，使電信運營企業(yè)由企業(yè)主導、技術主導向著市場主導、服務主導方向演進。

2014年12月18日，工業(yè)和信息化部向8家民營企業(yè)發(fā)放了第五批移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務試點批文。至此，移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務試點申請審批工作全部結束，工信部共向42家民營企業(yè)發(fā)放了試點批文[3]。據(jù)“2017移動轉(zhuǎn)售業(yè)務全球發(fā)展峰會暨虛擬運營商香山論道”會議數(shù)據(jù)顯示，截至2016年底，我國移動通信轉(zhuǎn)售用戶總數(shù)超過4300萬戶，占全國移動用戶數(shù)的3%左右；已有11家企業(yè)的用戶數(shù)超過百萬，規(guī)模最大的企業(yè)用戶數(shù)已超過800萬[4]。自2015年3月起，移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務保持月凈增超過100萬戶，其中2015年10月起連續(xù)6個月凈增超過200萬戶，虛擬運營商表現(xiàn)出了較強的競爭能力[4]。此外，虛擬運營商在品牌重塑、市場策略、行業(yè)應用、跨界融合、豐富用戶體驗等方面進行了嘗試和創(chuàng)新，取得到了較好的效果。

1.2 我國虛擬運營商存在的問題

虛擬運營商租用基礎運營商的網(wǎng)絡為用戶提供移動通信服務，在基礎網(wǎng)絡建設方面節(jié)省了大量的人、財、物，因此可以集中精力進行新產(chǎn)品或新業(yè)務的開發(fā)、推廣和運營，為用戶提供更有價值的專業(yè)性服務。但是，從用戶規(guī)模來看，無論是移動通信轉(zhuǎn)售用戶數(shù)占全國移動用戶數(shù)的3%，還是相較于三家基礎運營商中任何一家動輒幾億的用戶數(shù)量而言，虛擬運營商的用戶數(shù)都只是滄海一粟。另外，虛擬運營商在發(fā)展過程中也存在一些較突出的問題，例如，移動轉(zhuǎn)售號碼實名登記工作落實不到位，垃圾短信、騷擾電話和通訊信息詐騙等問題突出[1]；業(yè)務創(chuàng)新不足，盈利模式單一，主要以低價吸引用戶，而過分夸大的低價、免費、自由等營銷宣傳又成為用戶投訴的主要問題。這些都說明虛擬運營商的發(fā)展并不順利。

虛擬運營商發(fā)展緩慢的原因，首先是由于批零倒掛問題導致了虛擬運營商的產(chǎn)品價格并不比基礎運營商低，加上業(yè)務支撐系統(tǒng)的建設以及后期服務投資，使虛擬運營商的運營成本較高。而部分虛擬運營商經(jīng)營模式單一，僅靠批零差價盈利的經(jīng)營理念在很大程度上制約了其發(fā)展。

然而，可能更深層次的原因在于，虛擬運營商的創(chuàng)新能力不強，導致其產(chǎn)品競爭力較弱。部分虛擬運營商采用模仿或跟隨戰(zhàn)略，只是簡單地在基礎運營商的產(chǎn)品基礎上進行一些業(yè)務組合，或者只是對基礎運營商的產(chǎn)品名稱稍作改動，并沒有結合其核心競爭力開發(fā)出更具特色的個性化業(yè)務，這樣就沒有新的業(yè)務增長點與增值點，消費者自然就不買賬。

如何推廣獨具特色的業(yè)務以擴大用戶群體，是虛擬運營商繼續(xù)生存并順利發(fā)展的核心問題。下面將運用智豬博弈模型對虛擬運營商的創(chuàng)新問題進行分析，進而探討虛擬運營商發(fā)展的有效策略。

2 基于智豬博弈模型的分析

2.1 智豬博弈模型

智豬博弈模型是說在豬圈里有一大一小兩頭“聰明的”（即能夠做出理性選擇）豬在同一個食槽進食。食槽有一個按鈕，每按一次可出10單位食物，但按動按鈕要付出2單位的成本。兩頭豬的選擇是等待（讓對方按）或按鈕（自己主動按）。在不同的選擇之下，各自得到的結果不同。如果大豬按鈕，小豬等待，大豬可得食6單位，扣除成本后得4單位，小豬亦得4單位；如果小豬按鈕，大豬等待，大豬得食9單位，小豬得食1單位，扣除成本后得-1單位；如果同時按鈕，大小豬各得7單位與3單位，扣除成本后，各得5單位與1單位；如果誰都不按按鈕，無食可吃，皆為0[5]。表1為智豬博弈的收益矩陣。

在這兩種可能的選擇中，小豬的選擇一定是等待。因為大豬按鈕時，小豬的收益最大（吃4單位食物）；而如果使大豬不按鈕，小豬也不會按，因為按的話，所得食物為-1單位；如果同時按，小豬也僅得到1單位食物[5]。因此對于小豬來說，“等待”是占優(yōu)于“按鈕”的[5]。而大豬的選擇必然是采取主動按鈕，這樣可以吃到4單位食物，否則什么也吃不到。于是，“按鈕，等待”便是這個博弈的占優(yōu)解。這就是小豬的“搭便車”現(xiàn)象[5]。

2.2 智豬博弈模型在移動通信市場的解釋

如前所述，因?qū)嵙沂廨^大，故在移動通信市場上可將三大基礎運營商分別看作“大豬”，把各個虛擬運營商分別看作“小豬”。無論是誰，開發(fā)新產(chǎn)品、推出新業(yè)務（即創(chuàng)新）需要付出較高的成本并承擔較大的風險，因為新業(yè)務未必能夠被市場接受。按照上述智豬博弈模型，可以假定一項創(chuàng)新的移動通信業(yè)務推出市場獲取成功后能獲得10單位的收益，但創(chuàng)新需投入2單位的成本。如果基礎運營商A進行業(yè)務創(chuàng)新，可獲得6單位的收益，扣除2單位成本后實得4單位，虛擬運營商B通過模仿可獲得4單位的收益；如果虛擬運營商B進行業(yè)務創(chuàng)新，可得1單位的收益，扣除2單位成本后實得-1單位，基礎運營商A通過模仿可得9單位的收益；如果雙方同時進行業(yè)務創(chuàng)新，則基礎運營商和虛擬運營商分別可獲得7單位與3單位的收益，扣除成本后各得5單位與1單位；如果雙方都不進行業(yè)務創(chuàng)新，則市場的增量收益均為0。表2為基礎運營商和虛擬運營商博弈的收益情況。

此模型的占優(yōu)解是基礎運營商A進行業(yè)務創(chuàng)新，虛擬運營商B選擇模仿。也就是說，在博弈雙方力量不對等的情況下，實力雄厚者的正確策略是主動出擊，實力較弱者的正確策略是等待，搭強者的便車[5]。因為在移動通信市場上，不僅要求以雄厚的資金來保障強大的產(chǎn)品研發(fā)能力，而且任何創(chuàng)新都存在一定的風險[6]。對虛擬運營商來說，寧肯先觀望基礎運營商的行動，等到基礎運營商培育出較成熟的業(yè)務后，再跟隨或模仿基礎運營商，推出類似的業(yè)務，以政府允許的低價爭奪用戶[6]。基礎運營商來的占優(yōu)策略是努力開發(fā)新業(yè)務，但這個占優(yōu)解使基礎運營商多少有一些無奈，因為參與博弈的各方要生存下去，就必須由“大豬”去按按鈕。當然，這個結論的前提條件是“大豬”的利益必須得到保證，因此，如果基礎運營商的利益得不到保障，不僅虛擬運營商難以生存，基礎運營商也會喪失開發(fā)新業(yè)務的積極性[5]。

2.3 智豬博弈模型的修改方案

在傳統(tǒng)的智豬博弈模型中，小豬在任何條件下都能坐享其成，而大豬一定會付出更多的代價，這個于大豬來說頗為無奈。但是將智豬博弈模型中的部分條件進行修改，結果就會發(fā)生變化。

2.3.1 減量方案

此方案是將每次按動按鈕后的投食減少，如減少為6，則兩豬博弈的收益矩陣如表3所示[7]。

這樣，誰先去按動按鈕，就意味著為對方貢獻食物，因而這一方案對于兩只豬來說均無好處。在移動通信市場，隨著市場競爭日益加劇，該行業(yè)的增長速度和利潤均不如以前。如果虛擬運營商侵蝕了較多的基礎運營商的利益和市場，那么基礎運營商就會采取行動。當然，基礎運營商可能不會在市場增長放緩時就不進行產(chǎn)品或業(yè)務的創(chuàng)新，但他們會運用其他一些策略來維護自己的利益，例如，垂直價格擠壓，或者使虛擬運營商獲得的批發(fā)價格調(diào)整步伐滯后于基礎運營商零售價格的下降速度。因此，在市場增長速度放緩時，當虛擬運營商的模仿行為危及基礎運營商的利益時，虛擬運營商可能就無法再實施“搭便車”行為了。

2.3.2 增量方案

此方案是將食槽中每次按動按鈕后的投食增加，如比原來多1倍。結果是兩頭豬誰想吃食物了誰就會去按動按鈕，因為對方不可能一次就把食物吃完[8]。在移動通信發(fā)展初期，競爭并不激烈，市場規(guī)模增長迅速，此方案是可能發(fā)生的。但對于目前我國移動通信市場的發(fā)展現(xiàn)狀，此方案不具有討論的意義。

2.3.3 移位方案

此方案是將按鈕到食槽的距離縮短，那么按動按鈕的成本就能減少；如果按鈕與食槽間的距離非常短，如按鈕旁邊就是食槽，則按動按鈕的成本幾乎可以忽略不計。在這種情況下，不管是哪頭豬，在自己去按動按鈕后都能吃到更多的食物[7]。在移位方案中，如果再將投食減少，因為大豬能在按鈕后吃掉更多的食物，小豬可能也就沒有食物可吃了。在移動通信市場，基礎運營商不斷改進新產(chǎn)品研發(fā)策略及營銷策略，盡量縮短新業(yè)務從設計到上市之間的時間差，加之移動通信市場競爭加劇，市場趨于成熟，用戶規(guī)模增長放緩，僅僅依靠模仿的虛擬運營商可能就沒有立足之地了。

3 我國虛擬運營商的創(chuàng)新策略建議

3.1 突顯優(yōu)勢特色經(jīng)營

在智豬博弈模型中，進一步假設在豬圈的其它地方還有一些大豬不屑于去碰或者不喜歡吃的零碎食物，那么小豬除了繼續(xù)維持“等待”策略外，還應該盡量收集這些食物以備不時之需[9]。在移動通信市場中，虛擬運營商規(guī)模較小，處于發(fā)展初期，雖然在短期內(nèi)難以通過規(guī)模經(jīng)濟降低成本，卻具有靈活機動、反應速度快的優(yōu)勢，這使得虛擬運營商更容易貼近顧客以及把握顧客需求，可以通過與眾不同的特色業(yè)務來吸引消費者。顧客的需求日益多樣化、個性化，使得移動通信市場總會存在一些未被滿足的需求即市場空白，因此，虛擬運營商應當憑借自己“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，率先進入那些基礎運營商不屑或不宜進入的較小的市場或行業(yè)，以求得更大的發(fā)展，甚至在此領域中成長為市場領導者。

為此，相較于基礎運營商面對大眾市場，虛擬運營商應當結合自身業(yè)務領域的優(yōu)勢和原有客戶資源，對市場進行深耕化的細分，準確定位于差異化的目標客戶群，避免與基礎運營商的直接競爭[10]。例如，英國的維珍移動就定位于年輕客戶群體。虛擬運營商應當通過原有業(yè)務與移動通信業(yè)務的重組，深挖用戶個性化需求，才能實現(xiàn)有針對性的定制化與小眾化服務[11]。

3.2 通過模仿促進創(chuàng)新

在發(fā)展初期，大多數(shù)虛擬運營商只是簡單地模仿基礎運營商的移動通信業(yè)務，并對“不勞而獲”感到滿足。通過上述分析，這樣的策略只會讓虛擬運營商逐漸失去立足之地。因此，虛擬運營商應當采取創(chuàng)新的模仿跟隨策略，通過模仿促進創(chuàng)新。在模仿過程中，虛擬運營商應充分吸取基礎運營商的經(jīng)驗和教訓，消化吸收原有業(yè)務領域和移動通信業(yè)務領域的先進技術，對各種新業(yè)務進行融合、重組、改進、再造，進一步開發(fā)出滿足用戶需要的產(chǎn)品和業(yè)務，提高市場競爭力，提高自身的研發(fā)能力，最終壯大和發(fā)展企業(yè)實力。

當然，實施創(chuàng)新的模仿跟隨策略要注意：（1）模仿不是照搬。模仿不是簡單的照搬或只是在業(yè)務名稱上稍作改動，模仿需要充分消化和吸收其他運營商推出的新業(yè)務，學習首創(chuàng)者（可能是基礎運營商，也可能是其他虛擬運營商）的思路，結合自身的優(yōu)勢，在技術、應用等方面加以融合和改進，通過深耕化的市場細分找到突破點，確立自己的創(chuàng)新點并開發(fā)出更滿足目標市場需求的新業(yè)務。（2）模仿創(chuàng)新不是最終目的。盡管虛擬運營商在發(fā)展初期可以通過模仿來降低成本、縮短新業(yè)務上市周期，從而提高自身競爭力，但不能滿足于模仿，因為模仿不是最終目的。模仿的最終目的是通過提高自身的運營能力、管理水平和創(chuàng)新能力，增強核心競爭力，在激烈的競爭中立于不敗之地[12]。

3.3 利用資源協(xié)同創(chuàng)新

虛擬運營商幾乎都有其他主體經(jīng)營業(yè)務，在其他行業(yè)或領域擁有一定的資源，包括用戶資源、渠道資源、平臺資源等。進入移動通信市場后，應當結合自身特點，利用原有的優(yōu)勢資源，做好原來主業(yè)資源與移動通信業(yè)務資源的有效協(xié)同，為用戶提供多樣化的通信服務，并利用移動通信業(yè)務的經(jīng)營推動原有業(yè)務的發(fā)展[10]。這樣，通過多業(yè)務協(xié)同的方式，達到發(fā)展自身多種業(yè)務規(guī)模的目的。

虛擬運營商不僅可利用其原有的線上或線下渠道進行產(chǎn)品推廣，還可以通過贈送免費流量、短信和語音通話等移動通信業(yè)務來拉動原有產(chǎn)品的銷售，同時挖掘并鎖定用戶的消費習慣，最終提高客戶忠誠度[10]。例如，商家的消費積分可以兌換為移動通信業(yè)務，而移動通信業(yè)務的消費支出也可轉(zhuǎn)化為商家的其他購物折扣。這種交叉銷售與業(yè)務間協(xié)同的方式不僅能聚攏用戶，擴大市場份額，而且通過數(shù)據(jù)挖掘，虛擬運營商還可鎖定用戶身份與消費習慣，增強了營銷的精準性和廣告植入的可行性，從而給虛擬運營商帶來獨特的競爭優(yōu)勢[11]。

例如，蝸牛數(shù)字是中國最早的3D網(wǎng)絡游戲研發(fā)企業(yè)，2014年4月蝸牛移動成立，主推“免品牌”系列產(chǎn)品，包括移動游戲平臺、流量產(chǎn)品服務、流量合作業(yè)務以及為游戲玩家定制的移動終端設備（游戲手機及游戲主機）等，為用戶提供一系列圍繞移動游戲的增值服務和解決方案[13]。巴士在線為用戶提供“數(shù)字娛樂與智慧出行”移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與服務，擁有中國最大且唯一的全國性移動電視媒體平臺，覆蓋全國22個主流消費城市，每天向超過1億乘客播放綜藝、音樂、影視、生活、體育等黃金欄目[14]，因此，結合四網(wǎng)融合的趨勢，巴士在線可以在公交車內(nèi)提供免費Wi-Fi網(wǎng)絡，吸引乘客使用其移動通信業(yè)務[10]。蘇寧互聯(lián)以通信業(yè)務為基礎，打通蘇寧線上線下多方資源，為用戶帶來多元化的增值服務和解決方案，是蘇寧搭建的從“云”到“端”的移動互聯(lián)通道[15]，因此，蘇寧互聯(lián)可以打通線上和線下，在應用層面融入電商特色，不僅提供網(wǎng)絡平臺以方便用戶實時查看價格、庫存、物流等相關數(shù)據(jù)，讓用戶享受線上的便利，同時也可享受線下2000多家蘇寧易購直營店的咨詢、售后等優(yōu)質(zhì)的實體服務[10]。

3.4 結成產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略聯(lián)盟

可以對智豬博弈模型做進一步的假設，如果在豬圈中有一群小豬而只有一頭大豬，那么對于小豬這個群體而言，它們的最優(yōu)策略應當是聯(lián)合結盟。要么等待大豬按動按鈕，小豬們坐享其成；要么小豬們分工合作，派代表按動按鈕，其他小豬去進食，同時為按按鈕的小豬留點食物[9]。在移動通信市場，相對于在位已久、實力雄厚的基礎運營商，大多數(shù)虛擬運營商在移動通信行業(yè)中受資金、人員、技術等條件限制，實力較弱，單獨一個企業(yè)很難應對日益激烈的市場競爭。但是如果虛擬運營商能夠聯(lián)合起來，將會使它們在平等互利、風險共擔的基礎上，取長補短，互通資源，共同開發(fā)融合型新產(chǎn)品和新業(yè)務，共同開發(fā)交叉市場或邊緣市場，從而有利于自身的生存和發(fā)展[9]。

3.5 引入監(jiān)管部門的行政手段

從智豬博弈模型可以看出，大豬主動按鈕多少有些無奈。因此，在移動通信市場上，雖然虛擬運營商被認為是弱者，政府通常出臺相關政策予以保護，但基礎運營商也有其客觀的困難需要解決，監(jiān)管部門在管制中必須綜合考慮，才能最終有利于社會福利。

事實上，在約束機制方面，政府監(jiān)管部門并不缺乏辦法。從移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務問題產(chǎn)生至今，工信部出臺了不少措施用以解決這個問題，對規(guī)范市場競爭秩序起到了一定作用，但是始終沒能徹底解決虛擬運營商和基礎運營商之間的矛盾，特別是批零倒掛問題。究其緣由，是因為監(jiān)管部門對基礎運營商主要采取約束措施，而對其激勵機制思考得不夠深入?！豆I(yè)和信息化部關于移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務批發(fā)價格調(diào)整的指導意見》中就移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務批發(fā)價格調(diào)整提出的意見就是主要針對基礎運營商的，而基礎運營商卻缺乏執(zhí)行的動力。因此，政府對于移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務的監(jiān)管應當實行約束機制與激勵機制并舉。合理提高網(wǎng)間結算費用對于基礎運營商來說就是一種具有激勵性質(zhì)的管制政策?？勺屘摂M運營商也承擔一定的普遍服務義務，要綜合考慮不同運營商的業(yè)務經(jīng)營種類和范圍、企業(yè)規(guī)模、不同業(yè)務的贏利水平等因素[5]。

移動通信市場是一個整體，需要各個運營商在競爭與合作中實現(xiàn)多贏。因此，監(jiān)管部門還應加強對各個運營商的引導，促使運營商改變競爭觀念，增強自律意識，形成一種“競合”的新型關系[5]。

4 結語

在當今信息時代，虛擬運營商應當通過業(yè)務創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、運營創(chuàng)新等，深層次洞察客戶需求，以適應不同用戶需求的創(chuàng)新型產(chǎn)品和業(yè)務為賣點，擴大和穩(wěn)定客戶群體，為企業(yè)鋪就盈利空間。同時，虛擬運營商應當充分利用4G時代強大的網(wǎng)絡拓展能力、更快的網(wǎng)絡接入速度和更低的數(shù)據(jù)業(yè)務成本進行經(jīng)營服務類型的拓展豐富[11]，最終使我國移動通信轉(zhuǎn)售行業(yè)從用戶擴張階段進入價值運營階段。

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①基金項目：重慶市教育委員會人文社會科學研究項目“關于我國4G時代的價格策略和價格管制研究”階段性成果（14SKS08）。

作者簡介：孫璽（1973-），女，漢族，重慶人，重慶郵電大學移通學院副教授，工商管理系系主任，碩士，主要從事營銷管理、通信經(jīng)營管理方面的研究；張平（1981-），男，漢族，重慶人，重慶郵電大學移通學院講師，工商管理系市場營銷重點講師，碩士，主要從事網(wǎng)絡營銷、電子商務方面的研究；寇小玲（1983-），女，漢族，陜西人，重慶郵電大學移通學院講師，工商管理系市場營銷教研室主任，碩士，主要從事營銷管理、經(jīng)濟學方面的研究。