胡雪

摘要：螞蟻金服作為現(xiàn)階段發(fā)展最快的互聯(lián)網(wǎng)金融公司，其發(fā)展路徑尤為受人關(guān)注。筆者首先分析其在兩年內(nèi)面臨的人力資源管理問(wèn)題，例如：企業(yè)文化的構(gòu)建、人才發(fā)展的速度和企業(yè)的戰(zhàn)略落地支持。其次，將螞蟻金服公司的相關(guān)措施通過(guò)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略性人員配置與開(kāi)發(fā)兩方面進(jìn)行了陳述和分析，最后，筆者對(duì)螞蟻金服的一系列人力資源解決方案進(jìn)行了匯總和分析。

關(guān)鍵詞：螞蟻金服 人力資源管理 戰(zhàn)略落地 組織架構(gòu)改革

一、公司簡(jiǎn)介

2015年年底，支付寶12歲，螞蟻金服1歲，此前，剛獲得A輪融資的螞蟻金服估值在460-500億美元，與此形成對(duì)比的是，京東在2014年上市時(shí)的估值為246億美元。在商業(yè)史上，還從未出現(xiàn)過(guò)像螞蟻金服這樣，除了資金，還同時(shí)擁有海量用戶、詳細(xì)用戶行為數(shù)據(jù)以及超級(jí)IT能力的金融機(jī)構(gòu)。它將如何融入到現(xiàn)有金融體系，又將如何改變未來(lái)的金融服務(wù)成為令人關(guān)注的問(wèn)題。

螞蟻金服作為一個(gè)成立不到兩年的新公司，在快速發(fā)展的同時(shí)也面臨著許多問(wèn)題。首先，螞蟻金服做為阿里巴巴的子公司，如何在組織架構(gòu)和公司文化即保持即與阿里巴巴集團(tuán)一脈相承，又能適應(yīng)自己的發(fā)展；其次，螞蟻金服的發(fā)展速度令人咋舌，但是在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時(shí)，怎么做到把人才儲(chǔ)備和培訓(xùn)也能同步跟上；最后也是最重要的一點(diǎn)，螞蟻金服的人力資源部應(yīng)該如何幫助螞蟻打造“互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)”平臺(tái)的戰(zhàn)略落地呢。

二、公司的對(duì)策

面對(duì)諸多的人力資源管理問(wèn)題，螞蟻金服也做出了一系列相應(yīng)的措施保證公司發(fā)展和戰(zhàn)略落地。

1、組織架構(gòu)變革，助力戰(zhàn)略落地

螞蟻金服雖說(shuō)是成立不足兩年的公司，但是其原公司支付寶已有12年的歷史，在變革前組織架構(gòu)也相對(duì)偏向制度型的構(gòu)架，難以滿足快速發(fā)展的螞蟻金服。所以螞蟻金服通過(guò)一次次改革從制度型組織一步步發(fā)展為靈活性組織。螞蟻金服在最近一次組織變革中，把螞蟻金服的業(yè)務(wù)拆分為四個(gè)事業(yè)部：共享平臺(tái)事業(yè)群、金融事業(yè)群、國(guó)內(nèi)事業(yè)群、國(guó)際業(yè)務(wù)事業(yè)部。相較以前的組織架構(gòu)，新的事業(yè)群模式打破了模塊式的組織架構(gòu)，以產(chǎn)品為中心，重視業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，企圖從業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系尋找新的發(fā)展點(diǎn)。而其中首次提到的共享平臺(tái)事業(yè)群和國(guó)際業(yè)務(wù)事務(wù)部也完全契合了螞蟻金服“連接人與服務(wù)”的戰(zhàn)略。

2、戰(zhàn)略性人員配置與開(kāi)發(fā)，助力人才轉(zhuǎn)型

在螞蟻金服中，將戰(zhàn)略性人員配置與開(kāi)發(fā)分為三部分：人才結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，能力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和團(tuán)隊(duì)氛圍轉(zhuǎn)型。這三部分相輔相成，助力組織轉(zhuǎn)型。

人才結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型主要依靠招聘和控制核心人才流失進(jìn)行。在招聘方面，針對(duì)管理崗和招聘崗，阿里采取了不同招聘策略：在管理線，招聘過(guò)程中會(huì)更重視候選人的策略思考能力和戰(zhàn)略思考能力，其中了解用戶和運(yùn)用的策略型人才和行業(yè)領(lǐng)軍人物的持續(xù)儲(chǔ)備；在專業(yè)線，螞蟻金服將招聘重點(diǎn)放在基金行業(yè)專業(yè)人才的引進(jìn)，和海外市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)人員。除了招聘，螞蟻金服也花了大量精力保持核心人才。例如，螞蟻金服會(huì)給P8/M3以上的人員制定相應(yīng)的培訓(xùn)晉升計(jì)劃，并且每半年檢查計(jì)劃的的執(zhí)行情況，并給予相關(guān)建議，幫助中層人才快速晉升。

能力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型主要是依靠培訓(xùn)，螞蟻金服有其獨(dú)有的四層培訓(xùn)階梯（見(jiàn)圖一），其中值得一提的是，螞蟻金服執(zhí)行的典型阿里系的培訓(xùn)方式，即同時(shí)進(jìn)行行業(yè)線和專業(yè)線的網(wǎng)狀培訓(xùn)模式，其中溝通分享由HR部門主導(dǎo)，一季度一次，幫助員工了解相關(guān)行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；另一方面，專業(yè)培訓(xùn)由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，幫助員工解答技術(shù)上的難題，同樣也是一季度一次。對(duì)于管理類人員，公司為他們準(zhǔn)備了管理論壇，由OD部門主導(dǎo)，時(shí)間不限。這種分類培訓(xùn)正好契合了人才招聘的的模式，并且注重培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，幫助員工有效提升，為戰(zhàn)略實(shí)施提供人才儲(chǔ)備。

螞蟻金服為自己團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)定位是讓員工“真正生活，快樂(lè)生活”。螞蟻金服把自己的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型活動(dòng)分為兩部分以文化養(yǎng)人和用活動(dòng)帶人。以文化養(yǎng)人主要指的是由HR部門主辦的一些關(guān)于新人融入和榜樣宣傳的活動(dòng)，而以活動(dòng)帶人主要是指富有特色的“家族俱樂(lè)部”模式，而著名的“阿里十派”在螞蟻金服中也不斷發(fā)展壯大。螞蟻金服前任CEO彭蕾女士曾說(shuō)：“我特別希望，也相信我們能夠在工作場(chǎng)所營(yíng)造出一種氛圍——不僅一起工作，同時(shí)也共享生活，共同享有相同的精神領(lǐng)域。螞蟻金服通過(guò)自己不斷的團(tuán)隊(duì)氛圍轉(zhuǎn)型，把員工變成認(rèn)同螞蟻金服價(jià)值觀和戰(zhàn)略愿景的“家人”，這為人才的結(jié)構(gòu)和能力轉(zhuǎn)型提供了保障，做到業(yè)務(wù)和思想同步前進(jìn)。

三、總結(jié)

我們通過(guò)對(duì)螞蟻金服案例分析的過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)，螞蟻金服的戰(zhàn)略型人力資源管理的方方面面相互呼應(yīng)，相互促進(jìn)。首先，組織架構(gòu)變革為人力資源配置提供框架，螞蟻金服靈活型組織的結(jié)構(gòu)為企業(yè)增加了企業(yè)人員配置和績(jī)效考核的靈活性。其次企業(yè)戰(zhàn)略性人員開(kāi)發(fā)和企業(yè)文化宣傳相輔相成。一方面，企業(yè)在招聘、培訓(xùn)和晉升的價(jià)值觀宣傳和績(jī)效考核中的高價(jià)值觀考核相互呼應(yīng)，另一方面，溫馨的組織環(huán)境也體現(xiàn)了螞蟻金服的價(jià)值觀。最后豐富的培訓(xùn)和績(jī)效回報(bào)體統(tǒng)推動(dòng)這個(gè)系統(tǒng)不斷前進(jìn)。

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