雷斯微

[摘 要] 2013年6月，蒙牛并購了雅士利，拉開了我國乳業(yè)并購重組的序幕。蒙牛并購雅士利的主要動機如下：一是政策催動，二是縱向一體化下的協(xié)同效應(yīng)，即為了提高整體競爭力，降本增效，達成品牌聯(lián)合效應(yīng)以促進企業(yè)的發(fā)展。然而并購并不是想當然的一蹴而就，企業(yè)也必須警惕后續(xù)的營運和財務(wù)風險，并購融合后及時尋找出一條適合自身發(fā)展的道路。

[關(guān)鍵詞] 蒙牛；雅士利；并購；營運；財務(wù)風險

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 17. 012

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）17- 0023- 03

1 概 述

蒙牛乳業(yè)和雅士利經(jīng)過數(shù)月談判，于2013年6月18日聯(lián)合宣布，雙方已與雅士利國際控股股東張氏國際、二股東凱雷亞洲基金全資子公司達成要約收購協(xié)議，蒙牛以每股2.82港幣加0.68股蒙牛國際股票的價格收購雅士利，收購資金超過110億港元。自此，蒙牛入手了雅士利和施恩兩個奶粉品牌。

2 并購動機分析

2.1 政策催動

2013年5月，工信部發(fā)布《提高乳粉質(zhì)量水平，提振消費信心行動的方案》，簡稱為“雙提方案”，強化嬰幼兒乳粉的管理，鼓勵乳粉企業(yè)兼并重組，并為兼并重組的企業(yè)提供資金支持。工信部計劃在兩年內(nèi)培育出10家年銷售收入超20億元的集團，提高行業(yè)集中度到70%以上，乘著政策的東風，將有機會占領(lǐng)極大的嬰幼兒奶粉市場。

2.2 縱向一體化下的協(xié)同效用

縱向一體化是企業(yè)在兩個不同方向上擴展現(xiàn)有業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)提高產(chǎn)品盈利性和企業(yè)競爭力的一種方法，蒙牛此次的并購彌補了其在奶粉產(chǎn)品上的短板。

2.2.1 提高整體競爭力

我國奶粉業(yè)發(fā)展前景巨大，按2012年13.5億人口和人均用奶量54千克計算，奶粉業(yè)潛在消費量約7 290萬噸左右，2012年奶粉均價每千克9.7元，保守估計未來我國奶粉業(yè)潛在市場容量約6 790億元。隨著中國人口結(jié)構(gòu)老齡化越發(fā)顯著，二孩政策逐步實施，家庭對嬰幼兒奶粉和老年奶粉的投入也會逐年增加。如能順利進軍奶粉業(yè)，必將收獲豐厚的利潤。但是蒙牛的奶粉業(yè)務(wù)一直不甚理想，此前與愛氏晨曦合資生產(chǎn)的奶粉歐世蒙牛也一直不溫不火。2012年財務(wù)報告中顯示，蒙牛在這一年內(nèi)實現(xiàn)的營業(yè)總收入達到360億元，但其收入的大部分來自于液態(tài)奶，奶粉業(yè)務(wù)帶來的收入貢獻僅為1%。

蒙牛想要進軍奶粉產(chǎn)業(yè)，但自身的奶粉業(yè)務(wù)競爭力薄弱，而雅士利自身奶粉業(yè)務(wù)增長前景良好，企業(yè)可以通過此次的并購增強其相關(guān)實力。同時，作為蒙牛最大競爭對手的伊利在奶粉業(yè)卻表現(xiàn)優(yōu)異，奶粉業(yè)務(wù)收入在其總收入中占比超過10%。和市場占有率僅有0.79%的蒙牛對比，伊利市場占有率已經(jīng)達到10.7%。此次收購也提高了整體競爭力，減輕了蒙牛奶粉在發(fā)展過程中承受的來自競爭對手的壓力，拉近和伊利的差距。

2.2.2 降本增效

收購雅士利可以使蒙牛繼續(xù)沿用雅士利自身的機器設(shè)備和管理技術(shù)隊伍，降低前期廠房設(shè)備投入成本和人才培養(yǎng)成本，也減少了對奶粉行業(yè)的摸索。保留雅士利的品牌，也節(jié)省了蒙牛奶粉前期打響品牌、占領(lǐng)市場的時間與金錢成本，使蒙牛奶粉快速占領(lǐng)市場，達到降本增效，事半功倍的效果。

2.2.3 品牌聯(lián)合效應(yīng)促進企業(yè)發(fā)展

雅士利從1995年引進奶粉生產(chǎn)線起，專業(yè)研究開發(fā)奶粉，至今已逾二十年。作為專業(yè)奶粉生產(chǎn)企業(yè)，雅士利國際已經(jīng)建立了完善的銷售體系，渠道資源遍布海內(nèi)外，在市場上具備較高的滲透率。2012年，雅士利奶粉市場份額達到近7%，遠高于市場份額還不到1%的蒙牛乳業(yè)。收購之后，蒙?，F(xiàn)有奶粉業(yè)務(wù)將并入雅士利，利用雅士利這一平臺，依靠雅士利原有班底來統(tǒng)一操作。另外，蒙牛作為國內(nèi)乳制品生產(chǎn)領(lǐng)先者，手頭握有一系列優(yōu)質(zhì)資源。此次并購，互補短板，強強聯(lián)合，勢必會改變蒙牛奶粉在國內(nèi)奶粉市場的座次。

3 并購后成效分析

蒙牛乳業(yè)的銷售額在這次并購中首次突破400億元，并且蒙牛2013年奶粉的銷售業(yè)績增長了400%，而這主要得益于收購以生產(chǎn)奶粉為主的雅士利。從以上數(shù)據(jù)可以看出，蒙牛并購雅士利后很大限度地彌補了自身在奶粉方面的不足。

然而，2016年上半年，蒙牛財報顯示實現(xiàn)收入272.6億元，同比增長6.6%；凈利潤10.77億元，同比下降19.5%。同樣時段，雅士利的財報顯示實現(xiàn)收入11.47億元，同比下降21.7%；凈利潤1 510萬元，同比下滑86.2%。這是雅士利自2013年被并購后第三次出現(xiàn)業(yè)績下滑，第一次出現(xiàn)在2014年上半年，實現(xiàn)收入15.46億元，同比下降28.2%；凈利潤2.09億元，同比下降28.7%。第二次出現(xiàn)在2015年上半年，實現(xiàn)收入11.62億元，同比下降24.9%；凈利潤0.76億元，同比下降63.9%。

其主要原因之一是多品牌融合難度太大。蒙牛收購雅士利目標是強強聯(lián)合，但目前結(jié)果卻不盡如人意。并購后雅士利接盤了蒙牛高端化路線的失敗品歐世蒙牛，2015年底又接手了蒙牛旗下的多美滋品牌，該品牌因“恒天然肉毒桿菌事件”于2014 年凈虧損 7.71 億元，之后甚至嚴重拖累了雅士利的品牌信任度。蒙牛收購雅士利時，并沒有充分利用并購優(yōu)勢，留住雅士利原班人馬，管理團隊的流失也導(dǎo)致了雅士利原有客戶的流失。此次并購至今的結(jié)果并沒有達到雙贏，蒙牛和雅士利反而是在相互拖累，這是當初并購初期想象不到的情況。

4 啟示

4.1 經(jīng)驗

（1）以蒙牛乳業(yè)為例，我國奶制品企業(yè)應(yīng)當緊密關(guān)注國家政策動向，及時響應(yīng)政府號召，關(guān)注行業(yè)發(fā)展與走向，順勢而行，不僅享受了政府優(yōu)惠政策，還能在行業(yè)轉(zhuǎn)型中立足前列，對企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展而言極為有利。

（2）蒙牛奶粉作為蒙牛乳業(yè)的短板，其發(fā)展一直不順。而雅士利也面臨著發(fā)展瓶頸。蒙牛并購了雅士利之后，應(yīng)加快資源整合與互補，繼續(xù)實施多元化戰(zhàn)略，更多地占領(lǐng)和開發(fā)新市場，避免單品牌經(jīng)營風險。

（3）蒙牛并購雅士利這一戰(zhàn)略稱得上雙贏。并購作為企業(yè)擴大規(guī)模、降低成本、提升市場占有率的外部途徑之一，可以有效地解決企業(yè)現(xiàn)階段存在的問題，實現(xiàn)縱向一體化下的協(xié)同效用和多元化戰(zhàn)略，一舉多得。

4.2 教訓(xùn)

（1）蒙牛并購雅士利的結(jié)果并不盡如人意。企業(yè)并購重組看似可以去糟粕留精華，結(jié)合雙方具有核心競爭力和影響力的部分，使優(yōu)勢最大化，但并購并不是簡單的1+1和2的關(guān)系。近些年頻繁出現(xiàn)的毒奶粉事件也摧毀了消費者對于國內(nèi)奶粉的信心，重建消費者的信任并不是短期可以完成的，要想真正能和外國品牌抗衡，占領(lǐng)國內(nèi)國際市場，并不是一次并購就可以達成的。

（2）蒙牛乳業(yè)在2013年完成并購后每股凈資產(chǎn)大幅度上升，然而在2014年底每股凈資產(chǎn)呈下降趨勢，表明蒙牛乳業(yè)的資產(chǎn)負債率較高，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)存在不合理性，在高債務(wù)的情況下，企業(yè)所獲得的收益也會發(fā)生較大的變動，企業(yè)的經(jīng)營風險也將顯著增加。蒙牛既然選擇了并購這一擴張手段，與此同時也必須面臨財務(wù)整合問題，否則企業(yè)將出現(xiàn)負債過高，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理等情況，結(jié)果適得其反。

5 結(jié) 語

企業(yè)要想一直處在行業(yè)的前端，就需要關(guān)注行業(yè)最新動態(tài)，緊跟市場需求，完善自身短板，吸取他人經(jīng)驗、結(jié)合自身狀況，實現(xiàn)多元化發(fā)展。從成立至今約20年里，蒙牛乳業(yè)從一個只有53平方米的小企業(yè)，成長為民眾皆知的中國乳業(yè)的龍頭之一，可謂是獲得了巨大的成功。但是蒙牛沒有駐足不前，在孫伊萍上任后，意識到單一靠液體奶發(fā)展企業(yè)，發(fā)展之路只會越走越窄，蒙牛必須向外發(fā)展新的獲利點。并購雅士利這一“補課” 使蒙牛補齊了其在奶粉業(yè)務(wù)中的短板，完善了產(chǎn)業(yè)鏈，提高了企業(yè)整體競爭力，實現(xiàn)了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。但是并購只是企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，行百里者半九十，后續(xù)的風險管理、品牌整合和發(fā)展規(guī)劃都不容忽視。