張玉來(lái)

從2005年開(kāi)始，發(fā)那科營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率就一直維持在40%水平，這是日本制造業(yè)平均8%的五倍左右。即便是金融危機(jī)沖擊下的2008、2009年也分別達(dá)到38%和24%，高盈利一度成為發(fā)那科的代名詞

發(fā)那科（FANUC）絕對(duì)稱得上是日本企業(yè)中的奇葩。這家脫胎于富士通公司的企業(yè)獨(dú)立于1972年，在45年的經(jīng)營(yíng)史中創(chuàng)造了諸多奇跡：一是把公司總部從繁華都市搬到了偏僻的農(nóng)村；二是創(chuàng)下極高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，長(zhǎng)期維持在40%左右，是日本制造業(yè)平均水平的五倍；三是旗下產(chǎn)品全球份額占比極高，數(shù)控機(jī)床占全球半壁江山、產(chǎn)業(yè)機(jī)器人也以20%占比獨(dú)占鰲頭、智能手機(jī)加工機(jī)床更是全世界八成份額；四是一直堅(jiān)守在日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，盡管其海外銷售占比高達(dá)80%；五是高度重視股東利益，最近大膽提出要把企業(yè)80%的純利潤(rùn)反饋給股東。

不過(guò)，2015年開(kāi)始發(fā)那科的高昂氣勢(shì)卻被意外打斷，其銷售額掉頭向下，從2014年度（2014年4月至2015年3月）歷史峰值的7297億日元大幅下挫了15%，降至6234億日元；2016年下滑趨勢(shì)仍在繼續(xù)，銷售額下探至5369億日元（同比再降14%）。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下跌幅度更大，2015年同比上年減少27.6%，收于2155億日元；2016年更是跌落至1532億日元。那么，這家智能制造的領(lǐng)軍者到底遭遇了怎樣的成長(zhǎng)煩惱呢？

從繁華城市搬到偏僻農(nóng)村

發(fā)那科是靠技術(shù)起家的。1956年富士通信機(jī)制造公司（1967年更名為富士通公司）在企業(yè)內(nèi)設(shè)立了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)部門“富士通數(shù)控”，它隸屬于公司的計(jì)算控制部。此舉是因?yàn)楦皇客ü境晒﹂_(kāi)發(fā)出日本第一款數(shù)控機(jī)床和自動(dòng)控制裝置（servomechanism）。兩年之后，富士通數(shù)控又研制開(kāi)發(fā)出第一款FANUC NC，它成功被牧野機(jī)床公司訂購(gòu)。緊接著，1959年該部門又成功開(kāi)發(fā)出日本第一款可連續(xù)切削機(jī)床和電動(dòng)油壓脈動(dòng)馬達(dá)。之后，它又相繼開(kāi)發(fā)出一系列新產(chǎn)品：開(kāi)環(huán)控制型連續(xù)切削數(shù)控機(jī)床（1960年）、直線切削數(shù)控機(jī)床（1965年）、全世界第一款I(lǐng)C型數(shù)控機(jī)床（1966年）、全世界第一個(gè)實(shí)用化群管理體系（1968年）、完全模塊化數(shù)控機(jī)床（1969年）。

雖然在技術(shù)上接二連三地取得重大突破，但該部門卻一直未能真正盈利，經(jīng)歷了所謂“十年赤字”時(shí)期，成為富士通公司的一個(gè)財(cái)政包袱。到1972年，迫于內(nèi)部壓力，富士通經(jīng)營(yíng)層決定讓“富士通數(shù)控”部門獨(dú)立。于是，該部門就有了發(fā)那科（FANUC）這個(gè)名字，它是來(lái)自“Fuji Automatic Numerical Control”的縮寫(xiě)，即富士自動(dòng)化數(shù)控。

獨(dú)立之初的發(fā)那科僅有20億日元資本金，加之難以實(shí)現(xiàn)短期盈利，因此該公司創(chuàng)始人稻葉清右衛(wèi)門繼續(xù)求助富士通。他說(shuō)服了富士通時(shí)任社長(zhǎng)高羅芳光等人，讓富士通繼續(xù)投資支持發(fā)那科。來(lái)自富士通的資金，幫助發(fā)那科渡過(guò)了赤字不斷的難關(guān)，直到1976年，發(fā)那科終于在東京證券交易所市場(chǎng)二部上市。七年之后，發(fā)那科又成功轉(zhuǎn)為東京證券交易所市場(chǎng)一部上市。真可謂冰火兩重天，這之后富士通手中的發(fā)那科股份就變成了“搖錢樹(shù)”，每逢遭遇經(jīng)營(yíng)困難，富士通便會(huì)出手一些發(fā)那科股份來(lái)渡過(guò)難關(guān)。直到2009年，受金融危機(jī)沖擊的富士通向發(fā)那科轉(zhuǎn)讓了全部剩余的5%股份，自此，發(fā)那科徹底脫離了富士通。

奔向農(nóng)村，這是發(fā)那科在事業(yè)上小有起色之后就做出的決定。1984年發(fā)那科宣布：公司總部將從東京都的日野市搬遷到山梨縣富士山腳下的忍野村。在之后三年時(shí)間里，發(fā)那科精心開(kāi)拓這片被稱作“發(fā)那科森林”的168萬(wàn)平方米土地。除了一棟棟廠房“高樓平地起”之外，為了解決人煙稀少、基礎(chǔ)設(shè)施不足的問(wèn)題，發(fā)那科專門修建了公司宿舍樓、酒館以及體育館等設(shè)施，積極號(hào)召員工們從各地搬遷過(guò)來(lái)。非常具有特色的是，所有這些建筑物都被涂上了“發(fā)那科的顏色”——明黃色，遠(yuǎn)遠(yuǎn)望去一目了然。據(jù)說(shuō)，稻葉選擇這種很少被作為企業(yè)標(biāo)識(shí)的顏色，是因?yàn)辄S色是“東方皇帝的象征”，寓意他要把數(shù)控機(jī)床做到世界第一；另外，異常醒目的黃色也可以讓員工集中注意力。發(fā)那科的商品、建筑物、員工制服、企業(yè)用車，甚至是桌布、筷子袋等，全都是黃顏色。

關(guān)于因何要把總部從繁華都市搬遷到偏僻的鄉(xiāng)村，發(fā)那科并沒(méi)有給過(guò)明確解釋。有人認(rèn)為，這是因?yàn)榈救~年輕時(shí)經(jīng)常訪問(wèn)歐美，當(dāng)時(shí)歐美企業(yè)就流行將總部搬到小城市或鄉(xiāng)村，所以他做出了同樣的決定。該說(shuō)法無(wú)從考證其真實(shí)性，但有一點(diǎn)是明確的：稻葉在發(fā)那科真的是說(shuō)一不二，甚至還是一位“超級(jí)獨(dú)裁者”。據(jù)《日經(jīng)商務(wù)》報(bào)道，發(fā)那科營(yíng)業(yè)員在與老客戶之間交涉中，就算是1萬(wàn)日元價(jià)格調(diào)整也要經(jīng)過(guò)稻葉社長(zhǎng)的點(diǎn)頭。

研發(fā)型經(jīng)營(yíng)與顛覆性創(chuàng)新

“研究開(kāi)發(fā)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)是不可分的?！边@是稻葉清右衛(wèi)門經(jīng)營(yíng)企業(yè)的基本理念。1946年他從東京大學(xué)第二工學(xué)部本科畢業(yè)之后，就進(jìn)入富士通信機(jī)制造公司技術(shù)部門工作，1958年開(kāi)始專門負(fù)責(zé)數(shù)控機(jī)床的研發(fā)。之后，稻葉又與東京大學(xué)工學(xué)部的元岡達(dá)教授進(jìn)行數(shù)控機(jī)床的共同研究。據(jù)東京大學(xué)生產(chǎn)技術(shù)研究所山口楠雄教授回憶，當(dāng)時(shí)他作為元岡研究室的研究生，經(jīng)常奔波于校企之間，而作為富士通公司NC開(kāi)發(fā)的核心人物，時(shí)任課長(zhǎng)的稻葉就組建起所謂“稻葉軍團(tuán)”。另?yè)?jù)時(shí)任富士通常務(wù)董事的鄭澤寬一郎回憶，當(dāng)時(shí)富士通甚至還沒(méi)有如今的“加班地獄”之稱，但負(fù)責(zé)數(shù)控開(kāi)發(fā)的稻葉軍團(tuán)就已具備了“地獄”色彩，其團(tuán)隊(duì)經(jīng)常不分晝夜地工作。

這種研發(fā)型經(jīng)營(yíng)模式讓發(fā)那科逐漸構(gòu)筑起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)五六十年代相繼創(chuàng)造的多個(gè)第一，讓它在數(shù)控機(jī)床及其馬達(dá)方面獲得了技術(shù)優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，發(fā)那科并沒(méi)有形成自我研發(fā)的路徑依賴，而是不斷與歐美同行合作，采取了開(kāi)放引進(jìn)的積極態(tài)度。直流伺服電機(jī)和采納軟連接數(shù)控技術(shù)兩個(gè)案例，就堪稱發(fā)那科兩次顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新。

電機(jī)是數(shù)控機(jī)床的重要構(gòu)成，正如東京大學(xué)山口教授所言，“發(fā)那科的強(qiáng)勢(shì)就源于稻葉所發(fā)明的電動(dòng)油壓脈動(dòng)電機(jī)”。然而，1973年爆發(fā)的石油危機(jī)卻令發(fā)那科電機(jī)的這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)土崩瓦解了。發(fā)那科電動(dòng)油壓脈動(dòng)電機(jī)采用開(kāi)環(huán)控制設(shè)計(jì)方式（open-loop control），這種自動(dòng)控制系統(tǒng)具有通用性強(qiáng)、柔性化特征。但它的油壓裝置卻需要大量用油，加之油壓泵工作也要用油，因此石油價(jià)格飛漲導(dǎo)致其成本被大大抬升。面對(duì)如此嚴(yán)峻形勢(shì)，稻葉社長(zhǎng)決定以兩手來(lái)應(yīng)對(duì)此次技術(shù)危機(jī)。一是突擊研發(fā)不用油的電動(dòng)脈動(dòng)電機(jī)，試圖在企業(yè)自身技術(shù)路徑上獲得突破；與此同時(shí)，緊急考察與之技術(shù)路徑相反的閉環(huán)控制系統(tǒng)（closed-loop control）的DC電機(jī)，積極備戰(zhàn)技術(shù)轉(zhuǎn)型。

“無(wú)論采取哪種技術(shù)方式，最重要的是時(shí)間，這才是危及發(fā)那科生死存亡的關(guān)鍵。”作為技術(shù)出身的經(jīng)營(yíng)者稻葉，卻沒(méi)有拘泥于自身技術(shù)路徑，他一方面指示技術(shù)人員在最短時(shí)間內(nèi)研發(fā)新的替代產(chǎn)品，與此同時(shí)派人訪問(wèn)美國(guó)，深入考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蓋迪（Gette）公司的直流伺服電機(jī)。四個(gè)月之后，公司研發(fā)部門拿出了新的替代品，但其噪音非常大難以實(shí)用化。經(jīng)過(guò)三天思考之后，稻葉最終決心放棄開(kāi)環(huán)式脈動(dòng)電機(jī)，與蓋迪簽署技術(shù)合作協(xié)定。兩個(gè)月之后，發(fā)那科就依照蓋迪圖紙?jiān)O(shè)計(jì)完成了自己的直流伺服電機(jī)。

緊接著，發(fā)那科的技術(shù)創(chuàng)新重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到NC的最核心部分，邏輯運(yùn)算方式從硬件連接數(shù)控轉(zhuǎn)向軟連接數(shù)控方式，導(dǎo)入新技術(shù)是此次技術(shù)創(chuàng)新的突出特征。1975年發(fā)那科決定引進(jìn)英特爾3000系列MPU微處理器，用于數(shù)控機(jī)床邏輯運(yùn)算，開(kāi)發(fā)出全世界第一款微處理器數(shù)控系統(tǒng)2000C。此舉讓發(fā)那科引領(lǐng)了一場(chǎng)數(shù)控機(jī)床大變革，當(dāng)時(shí)美國(guó)多家數(shù)控機(jī)床企業(yè)就因排斥這種潮流而迅速衰退，這成為日美機(jī)床產(chǎn)業(yè)的重要分水嶺。

其實(shí)，發(fā)那科推動(dòng)的這場(chǎng)半導(dǎo)體新技術(shù)應(yīng)用的技術(shù)革命也是冒著極大風(fēng)險(xiǎn)的。首先，當(dāng)時(shí)英特爾從仙童半導(dǎo)體分離出來(lái)（1968年）不久，其產(chǎn)品技術(shù)性能與信賴度都充滿不確定性。其次，發(fā)那科自身要從其擅長(zhǎng)的硬件連接數(shù)控（hard-wired NC）轉(zhuǎn)向軟連接數(shù)控技術(shù)（soft-wired NC），這同樣要克服諸多新的難題，比如是否更高效、成本會(huì)否上升、如何構(gòu)筑信賴度等。然而，正是因?yàn)樯瞄L(zhǎng)硬件連接數(shù)控，發(fā)那科才最先發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)技術(shù)的局限性，比如程序?qū)懭?、紙質(zhì)媒介易損性等。值得一提的是，發(fā)那科采取了兩手推進(jìn)的方式：一方面積極保持傳統(tǒng)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，另一方面大膽嘗試新技術(shù)，與此同時(shí)攜手業(yè)界巨頭，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。1976年，它成功研發(fā)了數(shù)控系統(tǒng)5，接著又與西門子聯(lián)手推出世界最先進(jìn)的數(shù)控系統(tǒng)7。

蒸蒸日上的增長(zhǎng)趨勢(shì)與背后隱藏的危機(jī)

步入21世紀(jì)之前，盡管發(fā)那科不斷確立技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但其銷售卻一直徘徊不前，一直未能突破2000億日元大關(guān)。但進(jìn)入新的世紀(jì)之后，公司發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨?，事業(yè)發(fā)展勢(shì)頭蒸蒸日上。

一是銷售保持了長(zhǎng)期快速增長(zhǎng)之勢(shì)。近年來(lái)，伴隨著數(shù)控機(jī)床、產(chǎn)業(yè)機(jī)器人、智能工具等市場(chǎng)需求的迅速擴(kuò)大，2000年發(fā)那科銷售額首次突破了2000億日元。此后，除了2008年、2009年受美國(guó)金融危機(jī)影響而出現(xiàn)下滑之外，其銷售狀況處于一路上揚(yáng)之勢(shì)。2014年度甚至一度突破7000億日元、達(dá)到7297億日元規(guī)模，這一規(guī)模是2001年度的3.4倍。從2001年度至2014年度，發(fā)那科的銷售實(shí)現(xiàn)了年均18.2%的增速。

二是企業(yè)盈利能力極強(qiáng)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率始終保持高水平狀態(tài)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于制造業(yè)平均水平。2001年發(fā)那科經(jīng)常利潤(rùn)為553億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)25.5%。之后，隨著銷售的不斷增長(zhǎng)，經(jīng)常利潤(rùn)保持了快速增長(zhǎng)勢(shì)頭。2007年度經(jīng)常利潤(rùn)突破2000億日元、企業(yè)純利潤(rùn)也達(dá)到1270億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率甚至逼近45%。從2005年開(kāi)始，發(fā)那科營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率就一直維持在40%水平，這是日本制造業(yè)平均8%的五倍左右。即便是金融危機(jī)沖擊下的2008、2009年也分別達(dá)到38%和24%，高盈利一度成為發(fā)那科的代名詞。

三是企業(yè)生產(chǎn)基地與員工數(shù)量也在不斷增長(zhǎng)。發(fā)那科一直堅(jiān)持在日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)理念，稲葉善治會(huì)長(zhǎng)認(rèn)為“移居海外將不利于發(fā)那科自身的事業(yè)發(fā)展”。1980年開(kāi)始，發(fā)那科就開(kāi)始在山梨縣忍野村建設(shè)工業(yè)機(jī)器人及數(shù)控機(jī)床工廠，如今，在這里已經(jīng)聚集著發(fā)那科11個(gè)工廠。此外，1989年它又在東京附近茨城縣建設(shè)了筑波工廠、1991年在鹿兒島縣建設(shè)了隼人工場(chǎng)，截至目前其工廠數(shù)量已經(jīng)達(dá)到34家。這些工廠中，有超過(guò)3000臺(tái)機(jī)器人在工作，不過(guò)，發(fā)那科的員工數(shù)量還是伴隨企業(yè)擴(kuò)張而不斷增加，目前已從2002年的總數(shù)3684人發(fā)展到6738人，這還不包括臨時(shí)雇傭的2000多人。另外，發(fā)那科在用人方面還有一個(gè)顯著特征——全部員工中有三成是研究人員。

四是“重視股東利益”開(kāi)始成為發(fā)那科經(jīng)營(yíng)模式的重要特征。傳統(tǒng)日本式企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式普遍重視員工利益，在企業(yè)治理方面重視與工會(huì)協(xié)調(diào)，體現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)者優(yōu)先的特征。一直保持高盈利能力的發(fā)那科卻顯現(xiàn)出與眾不同的特征，它更強(qiáng)調(diào)了股東的利益。2015年4月27日，發(fā)那科發(fā)布了一項(xiàng)令人震驚的股東回饋計(jì)劃，核心有兩點(diǎn)：一是大幅提高純利潤(rùn)的股東分配率，將原來(lái)純利潤(rùn)三成用于回饋股東提升到六成；二是今后五年年均股東回饋率更要擴(kuò)大到純利潤(rùn)的八成。回饋方式包括每股分紅以及公司股份自回購(gòu)兩種。市場(chǎng)普遍認(rèn)為，發(fā)那科出臺(tái)該措施的背景是為了配合日本政府提倡的企業(yè)應(yīng)重視ROE（凈資產(chǎn)收益率），2014年日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省面向企業(yè)提出了應(yīng)推進(jìn)ROE的報(bào)告書(shū)（亦稱《伊藤報(bào)告》，以一橋大學(xué)伊藤邦雄的名字命名）。

21世紀(jì)以來(lái)，發(fā)那科事業(yè)發(fā)展蒸蒸日上，在全球NC裝置、工業(yè)機(jī)器人以及智能工具等領(lǐng)域均遙遙領(lǐng)先。尤其在美國(guó)市場(chǎng)，發(fā)那科構(gòu)筑起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通用汽車、福特汽車等美國(guó)三大汽車巨頭都使用發(fā)那科生產(chǎn)的工業(yè)機(jī)器人。在諸多耀眼的光環(huán)之中，最令人羨慕的恐怕還是發(fā)那科的高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，2007年其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率一度逼近45%，即便是金融危機(jī)沖擊之后也保持在20%以上。

然而，就在市場(chǎng)普遍認(rèn)為發(fā)那科將迎來(lái)大展宏圖的時(shí)代之際，2015年度開(kāi)始，其銷售額、經(jīng)常利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)卻突然迅速惡化，其2016年度的銷售額竟然從2014年度的7000億日元跌回5000億日元；其經(jīng)常利潤(rùn)也從3000億日元掉到1000多億規(guī)模。從發(fā)那科三大業(yè)務(wù)板塊來(lái)看，唯有工業(yè)機(jī)器人仍在保持增長(zhǎng)勢(shì)頭，工廠自動(dòng)化（FA）和智能機(jī)械（ROBOMAHINE）等均出現(xiàn)了大幅下滑：FA部門銷售額在2015年度同比上年驟減18%、2016年微增；智能機(jī)械2015年度銳減37%、2016年度再降49%。

對(duì)發(fā)那科而言，繁榮景象背后其實(shí)隱藏著巨大危機(jī)，這主要源于以下幾個(gè)原因：其一，世界經(jīng)濟(jì)仍然復(fù)蘇乏力，這導(dǎo)致多數(shù)企業(yè)對(duì)設(shè)備投資非常謹(jǐn)慎；其二，層出不窮的智能化技術(shù)不斷沖擊既有行業(yè)布局，企業(yè)一己之力已難以應(yīng)對(duì)這種趨勢(shì)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫；其三，新的競(jìng)爭(zhēng)趕超企業(yè)不斷涌現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在不斷激化；其四，產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化日新月異，發(fā)那科一些傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)或逐步消減、或喪失殆盡、甚至成為負(fù)能量，經(jīng)營(yíng)改革勢(shì)在必行，例如其堅(jiān)守的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，已經(jīng)難以適應(yīng)不斷深化的全球化趨勢(shì)。

毋庸置疑，作為日本企業(yè)界一匹黑馬，發(fā)那科在短短40多年經(jīng)營(yíng)史上創(chuàng)造了輝煌成就，但如今其春風(fēng)得意的背后也隱藏著各種危機(jī)。發(fā)那科能否克服困難、再創(chuàng)輝煌，值得我們拭目以待。

作者供職于南開(kāi)大學(xué)日本研究院經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)研究部