許雷

摘 要：本文圍繞近幾年低油價的背景下，石油企業(yè)特別是從事境外石油工程服務的上游企業(yè)面臨生存發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)，伴隨著海外投資和項目規(guī)模的不斷擴大，就如何建立財務集中管理的經(jīng)營管理體系，以達到“提高經(jīng)營效率、合理利用資源、有效降低成本、保證海外收益”的目的，進行探討。具體闡述“一個創(chuàng)新、四個集中”的集中管理設想。即：創(chuàng)新財務管理體制、資金集中管理、會計核算集中管理、外帳稅務集中管理和財務人員集中管理。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新財務管理體制 資金集中管理 會計核算集中管理 外帳稅務集中管理 財務人員集中管理

隨著近幾年全球經(jīng)濟整體看衰，尤其是石油行業(yè)“昨天為金、今天為土”的大趨勢下，國有大型石油公司上游業(yè)務盈利空間一再壓縮，石油企業(yè)的嚴冬已經(jīng)到來。為尋求新的利潤增長點，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，我國石油企業(yè)應克服現(xiàn)有財務分散管理的弊端，積極探尋境外財務集中管理的有效途徑，切實建立以財務管理為中心的企業(yè)經(jīng)營管理體制，為做大做強海外市場提供有效的制度保障。

一、原有財務管理存在的問題

石油工程技術(shù)服務項目，簡稱石油工程項目，是指石油服務公司為油公司提供鉆井、測井、錄井、物探、地面建設等服務的工程項目。以某大型國有石油集團公司為例，以前，集團下屬的各油田企業(yè)均以各自的名義開拓海外市場，各自竟標、各自經(jīng)營、造成了同一海外市場的集團內(nèi)不同油田企業(yè)之間惡性競爭和資源重置、不利于集團整體利益的實現(xiàn)。并且，各油田境外項目之間在會計核算、資金管理、外賬稅務管理、人員管理等方面存在較大差異。比如：會計核算方面，各項目部核算口徑不一致、成本項目不統(tǒng)一，導致財務分析可比性差和績效評價不科學。資金管理方面，由于各項目部之間資金不能融通使用，導致資金充裕的項目貨幣資金閑置，資金的機會成本上升，而資金緊張的項目又在發(fā)愁如何籌資。人員管理方面，各項目部之間財務人員無法統(tǒng)一調(diào)配，導致崗位重復，資源浪費。

二、創(chuàng)新財務管理體制

所謂財務管理體制，是指劃分企業(yè)財務管理方面的權(quán)責利關(guān)系的一種制度，是財務關(guān)系的具體表現(xiàn)形式，其核心問題是如何配置財務管理權(quán)限，也稱為企業(yè)財務組織體制。做為企業(yè)財務結(jié)構(gòu)設計的重要環(huán)節(jié)，財務管理體制的制定需要兼顧企業(yè)財務活動的統(tǒng)一性和靈活性。原有的財務管理體制下各境外油田項目部將各類財務經(jīng)營數(shù)據(jù)都只上報給其國內(nèi)的油田企業(yè)總部，再通過各油田企業(yè)過度到集團總部，而相應的各油田項目部財務人員的績效考核也由其國內(nèi)的油田企業(yè)決定。這樣的財務管理體制如下圖所示：

根據(jù)海外石油工程業(yè)務跨區(qū)域、板塊繁多的特點，本著將海外項目做大做實的原則，境外石油工程企業(yè)可以采用財務集中管理體制。前提是，站在集團層面，要成立一個專門管理海外業(yè)務的機構(gòu)，對所有的上游海外工程業(yè)務進行歸口管理。以國家或地區(qū)為單位，由集團主管海外業(yè)務的機構(gòu)控制境外整體的預算和資金，進行總體績效評價。即，一方面，主管海外業(yè)務機構(gòu)逐級匯總各境外油田項目部財務數(shù)據(jù)，并向集團匯報財務經(jīng)營狀況；另一方面，主管海外業(yè)務的機構(gòu)向各境外油田項目部下達各項財務及預算指標，代表集團監(jiān)督和管理預算執(zhí)行效果，以此評定各項目財務業(yè)績。

具體操作中，可按照國家和地區(qū)設立區(qū)域中心，對所轄區(qū)域內(nèi)的海外業(yè)務進行管理。依托區(qū)域中心設立境外財務部門，統(tǒng)一委派財務人員，集中管理該區(qū)域的財務工作。例如：可以將該區(qū)域各油田項目財務人員統(tǒng)一按照崗位分工重新分為若干崗位小組，如核算組、資金組、外帳組、綜合組等。這些業(yè)務小組統(tǒng)一劃歸區(qū)域中心財務部管理，各項財務數(shù)據(jù)通過區(qū)域中心上報集團主管海外業(yè)務的機構(gòu)。另一方面，原各項目財務人員仍然可以根據(jù)油田企業(yè)自身需要將本項目的財務數(shù)據(jù)上報至所屬的油田企業(yè)。這樣，做為財務管理鏈條中最底層的各境外項目財務人員從原來的單一接受各油田企業(yè)的領(lǐng)導，變成了同時接受集團主管海外業(yè)務機構(gòu)和油田企業(yè)雙重領(lǐng)導的矩陣式管理組織形式。財務經(jīng)營數(shù)據(jù)通過兩條權(quán)利線分別上報，同時滿足了集團主管海外業(yè)務機構(gòu)和油田企業(yè)兩個不同權(quán)利主體對數(shù)據(jù)的使用需求。也使得各油田項目與所屬區(qū)域中心之間、各油田項目之間、各油田項目與所屬油田企業(yè)之間的關(guān)系更加緊密，更能直接的參與到海外整體經(jīng)營當中，激發(fā)其成功的動力。改進的財務管理體制如下圖所示：

三、資金集中管理

資金是企業(yè)的“血液”。近年來的低油價對海外項目經(jīng)營所產(chǎn)生的影響還體現(xiàn)在資金管理上。一方面，部分海外項目由于工作量的減少，經(jīng)營獲得的凈現(xiàn)金流會出現(xiàn)一定幅度的下降；另一方面，信用評級的下降導致融資成本提高、融資難度加大。因此，在低油價背景下提高資金管理效率顯得尤為重要。石油企業(yè)可以國家或地區(qū)為單位，分區(qū)域?qū)Ｍ鈽I(yè)務進行資金集中管理。提高資金運轉(zhuǎn)效率，加大應收賬款催收力度，在外部融資下降的情況下保障生產(chǎn)經(jīng)營所需的現(xiàn)金流。

（一）建立資金池，統(tǒng)籌調(diào)配境外資金

為了加強境外資金管理，降低資金使用成本，提高資金使用效率，集團型石油企業(yè)應推進境外資金池建設工作，具體分為兩個層次：

第一層站在集團層面，以集團主管海外業(yè)務機構(gòu)的名義開立的集團總賬戶為全球境外資金池主賬戶，將境外各區(qū)域中心的結(jié)余資金集中起來，統(tǒng)籌調(diào)配，統(tǒng)一使用，整體盤活境外閑余資金。具體操作中，集團主管海外業(yè)務機構(gòu)負責境外資金的運作和管理，各區(qū)域中心外部銀行結(jié)算賬戶的資金，在保證日常資金需求的情況下，必須及時調(diào)回集團總賬戶。集團總賬戶的結(jié)余資金由主管海外業(yè)務機構(gòu)根據(jù)境外總體資金情況統(tǒng)籌運作。

第二層站在各區(qū)域中心層面，海外資金收支業(yè)務應集中辦理，形成以海外業(yè)務所在國為單位的國家資金池，以提高資金流轉(zhuǎn)效率。并根據(jù)不同項目的實際需求，靈活開展各項目之間的橫向資金調(diào)劑和資金置換等融資業(yè)務。具體操作中，以國家或地區(qū)為單位，按照一個國家一個結(jié)算賬戶，下設若干個項目操作賬戶的模式，在海外業(yè)務所在國建立國家資金池，實行境外資金的收支兩條線管理，集中統(tǒng)一管理所在國的資金收支業(yè)務。

（二）落實境外資金預算，加強資金收支管理

每月末，各項目部應根據(jù)實際生產(chǎn)需要向所屬區(qū)域中心上報次月的資金預算，海外各項目的工程結(jié)算款等各項收入必須全部匯入指定的區(qū)域中心結(jié)算賬戶統(tǒng)一管理，由區(qū)域中心根據(jù)各項目部資金預算情況統(tǒng)籌安排使用。區(qū)域中心財務部根據(jù)業(yè)主發(fā)票審核進度對當期回款進行測算，綜合平衡確定額度后，撥付資金至項目操作賬戶供各項目部使用。各項目部按照所屬區(qū)域中心批準的資金預算和賬戶限額辦理支付，及時有效的控制操作賬戶資金結(jié)余，超額資金應及時上存結(jié)算賬戶。

四、會計核算集中管理

為了較好的解決各海外項目會計信息失真和會計控制不力的問題，整體掌握各項目經(jīng)營與財務狀況，應加強會計核算的集中管理。具體措施包括：統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一經(jīng)營考核、統(tǒng)一報表體系。

（一）統(tǒng)一核算口徑

雖然有集團層面的會計核算手冊，但各油田項目出于自身考慮或根據(jù)各自原國內(nèi)油田企業(yè)實際情況，科目核算口徑和核算標準不盡一致，各項目國內(nèi)下轉(zhuǎn)費用類型和費用標準也存在差異。會計核算標準的不統(tǒng)一，導致各項目財務指標橫向可比度差。成本核算方式的不統(tǒng)一，導致各項目經(jīng)營狀況反映不真實。這就為財務集中管理造成了源頭上的障礙。為此，應當統(tǒng)籌考慮海外實際情況和各項目需求，制定統(tǒng)一的海外會計核算科目規(guī)范，并嚴格執(zhí)行。同時制定下轉(zhuǎn)費用標準，明確下轉(zhuǎn)費用類型及內(nèi)容，從會計核算工作的源頭上做到統(tǒng)一。

（二）統(tǒng)一報表體系

海外石油工程業(yè)務的特殊性，決定了其境外報表體系與國內(nèi)存在差異。應以國家或地區(qū)為單位，搭建海外財務統(tǒng)一報表匯總平臺，實現(xiàn)海外全口徑財務數(shù)據(jù)的匯總與分析，及時反映海外經(jīng)營情況。同時，也能單獨對各個項目的損益情況、盈虧影響因素詳細分析。

（三）統(tǒng)一經(jīng)營考核

由于各油田企業(yè)都有各自的經(jīng)營考核政策，考核政策的不統(tǒng)一，將影響到各項目效益的評價。為此，應當建立適合海外工程自身的經(jīng)營考核政策。比如，可以通過借鑒效益好的項目部經(jīng)營考核制度為準，通過各項目間的交流學習，按分期分步的方式逐步試點建立切實可行的統(tǒng)一的經(jīng)營考核制度。

五、外帳及稅務集中管理

承攬海外項目屬于跨國經(jīng)營，而項目所在國的相關(guān)法律法規(guī)及財稅政策和國內(nèi)相比存在差異。應當按照所在國相關(guān)會計制度的規(guī)定建立賬簿，進行財務核算。外帳制度一旦確立，為保證其連續(xù)性，不得隨意變革。這就要求在開拓海外市場初期，就應當重視外帳及稅務的集中管理，區(qū)域中心統(tǒng)一招聘業(yè)務能力和專業(yè)知識較強、英文水平良好的當?shù)貢嫀煂ｉT處理賬務，使用統(tǒng)一的外帳核算軟件，并統(tǒng)一外帳核算口徑，規(guī)范外帳核算基礎資料，定期進行外帳利潤的分析和預測，實行“核算與分析”并重的外帳統(tǒng)一管理模式。同時，為較好的應對所在國的財稅檢查，還要以區(qū)域中心的名義統(tǒng)一與當?shù)氐臅嫀熓聞账炗啽匾姆諈f(xié)議，定期梳理稅務風險，制定應對預案，做好外帳審計和納稅申報工作。

六、財務人員集中管理

“人力資源是企業(yè)第一資源”，加強境外財務人員的管理是海外石油工程項目財務集中管理工作的重中之重。中方財務人員的使用應打破原有的各項目使用各自財務人員的格局，統(tǒng)一選派，集中使用。以財務管理職責分工，統(tǒng)一對全部財務崗位進行功能化整合，以責定崗，以崗定人，逐步細化各崗位工作職責和工作流程，并且兼容“一崗多人”和“一人多崗”，這樣即使人員倒班，其崗位工作也能正常運轉(zhuǎn)，且有利于財務人員的快速成長。同時，對財務人員實行集中考核，境外財務人員應當在年度結(jié)束后，向所屬區(qū)域中心述職，詳細報告其工作情況。區(qū)域中心每年末對所有財務人員工作完成情況實行績效考核，考核結(jié)果作為獎懲、續(xù)聘及解聘的參考依據(jù)。這種公平、公正的管理方法可以有效地刺激財務人員的積極性。

七、結(jié)束語

伴隨著“便宜石油”時代的到來，石油工程服務企業(yè)要勇于面對當前逆境，主動進取、積極探索更加高效可行的財務管理模式。海外石油工程項目財務集中管理是集團型石油企業(yè)順應時代發(fā)展需要，符合集團海外業(yè)務發(fā)展要求的一種行之有效的管理模式。創(chuàng)新財務管理體制是根基，資金集中管理、會計核算集中管理、外帳稅務集中管理、財務人員集中管理則是內(nèi)容，最終的目的是優(yōu)化資源配置、增強企業(yè)活力、降低企業(yè)風險、提高企業(yè)效益，真正實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

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