查孟球

摘要：如何在提高企業(yè)經(jīng)濟效益的同時，加強總公司管理者對分公司的財務(wù)控制、確保信息獲取的真實性、強化風(fēng)險控制、做出科學(xué)的決策尤為重要。本文將對此發(fā)表粗略的見解，旨在幫助公司的財務(wù)管理。

關(guān)鍵詞：分公司；財務(wù)；控制體系

一、財務(wù)控制的含義

財務(wù)控制是指對企業(yè)的資金投入、收益的過程和結(jié)果進行衡量與校正，目的是確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)以及為達到此目標(biāo)所制定的財務(wù)計劃得以實現(xiàn)。財務(wù)控制水平的高低是衡量一個公司管理人員最重要的因素和依據(jù)，是企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要環(huán)節(jié)、是企業(yè)內(nèi)部控制的核心及重要組成部分。

二、分公司在財務(wù)管理上所面臨的風(fēng)險

（一）外部經(jīng)營環(huán)境的風(fēng)險

對于集團化經(jīng)營的企業(yè)來說，與以往的傳統(tǒng)行業(yè)有所不同，經(jīng)營業(yè)務(wù)都集中在同一地區(qū)，其經(jīng)營管理都在不同的區(qū)域，通常都是跨市、跨省份經(jīng)營，更有甚者業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展到了國外。隨著業(yè)務(wù)不斷的向外拓展，總公司就面臨著異地經(jīng)營的風(fēng)險，那么厘清分公司的財務(wù)風(fēng)險就成為總公司所要解決的主要問題。

（二）內(nèi)部人員控制和組織架構(gòu)的風(fēng)險

分公司的建立主要是基于業(yè)務(wù)拓展而成立，所以其立足點則是經(jīng)營的需要而非管理需要，所以一些分公司的組織架構(gòu)并不是十分的完善，內(nèi)部人員的管理也經(jīng)常會有疏漏。而這種疏漏所帶來的財務(wù)風(fēng)險表現(xiàn)在成本費用的控制難以準(zhǔn)確的掌握，造成不必要的浪費。

三、建立新的分公司財務(wù)控制體系

（一）統(tǒng)一會計核算制度，實行監(jiān)督、審計機制

會計核算制度的統(tǒng)一和完善是一個公司經(jīng)營發(fā)展的重要保證。在對各個分公司的財務(wù)管理中，要實施與總公司相同的財務(wù)管理制度，使其在財務(wù)核算上堅決與總公司保持一致性和完整性。同時，總公司要對分公司實行定期的財務(wù)監(jiān)督、審計管理，保證財務(wù)管理的真實性和準(zhǔn)確性。其應(yīng)該包括預(yù)算的監(jiān)督審計、資金使用情況的監(jiān)督審計、權(quán)限監(jiān)督審計、會計監(jiān)督審計、離任監(jiān)督審計。預(yù)算的監(jiān)督審計主要對分公司的預(yù)算決策的做出是否合理、預(yù)算的執(zhí)行是否真實進行監(jiān)督和審計。對資金使用情況的監(jiān)督審計主要是針對資金的使用是否合理、有無浪費等情況進行監(jiān)督和審計，確保資金的有效利用。權(quán)限的監(jiān)督審計主要是對分公司的管理人員在經(jīng)營活動中是否依據(jù)總公司的授權(quán)、對審批制度嚴(yán)格執(zhí)行，以防止出現(xiàn)越權(quán)決策的行為。會計監(jiān)督審計是對會計核算的合理性、準(zhǔn)確性、真實性等進行監(jiān)督審計，確保單據(jù)的合法性以及經(jīng)濟業(yè)務(wù)的真實性。離任監(jiān)督審計是在分公司的經(jīng)理及管理人員離任時，對其在職期間所負(fù)責(zé)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行審計，調(diào)查清楚其在任期間是否嚴(yán)格按照總公司的授權(quán)來開展業(yè)務(wù)，是否有營私舞弊、損害公司利益的行為，及時分清責(zé)任，確保公司的利益不流失、減少可以避免的損失。

（二）建立預(yù)算制度，保證執(zhí)行力度

預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算管理制度包括預(yù)算的制定、編制、日常執(zhí)行及考核。分公司預(yù)算目標(biāo)的制定，應(yīng)當(dāng)以公司的實際情況為出發(fā)點，取得分公司經(jīng)理的認(rèn)可、且一定要通過總公司的權(quán)衡和批準(zhǔn)后方可實行。這樣就會避免造成預(yù)算目標(biāo)制定的過大、過高打擊了分公司員工們的積極性，起到適得其反的作用；也防止把預(yù)算目標(biāo)制定的過于保守，這樣就會阻礙公司的前進和發(fā)展，影響了分公司經(jīng)營管理的主動性。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，各分公司還應(yīng)對預(yù)算的實際執(zhí)行情況進行調(diào)查分析，剝離出預(yù)算在實際操作中存在的問題，并及時報告給總公司財務(wù)，以便于總公司對分公司情況的掌握和做出及時的糾正、調(diào)整，保證預(yù)算的順利執(zhí)行。同時，總公司還應(yīng)對相應(yīng)時期的預(yù)算情況和實際情況進行對比，對各分公司的績效情況做出評價、考核，監(jiān)督預(yù)算的有力執(zhí)行。

（三）建立財務(wù)人員派遣及培訓(xùn)制度

分公司的財務(wù)人員直接由總公司派遣、委任是降低分公司財務(wù)管理風(fēng)險的最佳選擇。該方法大大加強了總公司對分公司財務(wù)情況的監(jiān)控和把握，使得總公司可以及時、有效的獲悉分公司的財務(wù)情況，保證了分公司在財務(wù)上與總公司的及時溝通。總公司在派遣分公司財務(wù)管理者時，應(yīng)該事先取得分公司經(jīng)理的同意，財務(wù)經(jīng)理在財務(wù)上直屬總公司管理，由總公司對其工作和業(yè)績進行考核評價，評定工資、獎金及福利等方面的待遇，但在行政上歸屬于分公司負(fù)責(zé)人管理、并向其匯報工作。同時，總公司還要對分公司的財務(wù)人員進行專業(yè)的培訓(xùn)、考核，定期到總部學(xué)習(xí)、觀摩，使他們能及時更新財務(wù)知識，增強他們的業(yè)務(wù)專業(yè)水平，時時緊隨總公司的發(fā)展腳步，與總公司一同成長進步。

（四）實施業(yè)績考核、績效評估

總公司要建立一套完整的業(yè)績考核和績效評估制度，并且由總公司的財會部門會同人力資源等部門對分公司的相關(guān)人員進行系統(tǒng)的業(yè)績考評。對分公司的考核主要依據(jù)于銷售收入情況、預(yù)算指標(biāo)的完成情況、利潤情況以及成本費用的發(fā)生情況。各個指標(biāo)的制定一定要本著科學(xué)合理來做出，而且應(yīng)當(dāng)充分考慮各個指標(biāo)之間的相互關(guān)系及其影響情況，也使分公司工作人員的切身利益得到保障。不僅要注重絕對值指標(biāo)，也應(yīng)考核相對值指標(biāo)。在進行分公司人員的業(yè)績考核和績效評估后，一定要及時地落到實處，與他們的薪酬相互掛鉤，以資鼓勵。但是對考評情況不佳者，也應(yīng)得到一定的懲罰，以達到警示的作用，但是主要的目的還是要激勵分公司員工更好的為公司服務(wù)，創(chuàng)造更大的效益，使公司有更好的發(fā)展。

四、結(jié)束語

綜上所述，建立和完善分公司財務(wù)控制體系不能只是制度上的健全，更要落實到實際經(jīng)營管理中去。在建立完善的分公司財務(wù)控制體系的基礎(chǔ)上，也要保證其有效的實施，這樣才能助力于公司的長久發(fā)展。

參考文獻：

[1]唐建瓊.淺析集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制[J].中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2010（10）.

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