田在磊

此前，雷軍與小米各級合伙人在社會各種公開場合都在講小米是“去績效”，甚至是“無績效”。但我要表達(dá)自己的觀點(diǎn)，解開小米績效的神秘“面紗”，看小米是否有KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)），小米怎么做自己KPI？

當(dāng)前，中國很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有自己的綽號，例如騰訊叫“鵝廠 ”，百度叫“狼廠 ”，它們在宣傳自己的狼性文化，而小米叫“粗糧”公司，我們很認(rèn)可這個稱呼。

那么“粗糧”是什么？它外表看來比較粗糙，但確是很有營養(yǎng)的食物。希望我們HR同仁能夠打造一個“粗糧”的HR文化和“粗糧”的評價體系。

小米究竟有沒有KPI，有沒有績效評價體系？答案是：有。但我們老板在各種場合一直公開聲明小米沒有績效，沒有自己的KPI，為什么？因?yàn)槠浔举|(zhì)目的就是希望小米可以打造一個更輕的人力資源績效管理模式。

輕績效并非無績效

互聯(lián)網(wǎng)是有別于傳統(tǒng)行業(yè)的新興行業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)個體的作用，尤其強(qiáng)調(diào)一些“大?！?，比如騰訊張曉龍做了微信，他可以讓騰訊越來越好；喬布斯做了蘋果，讓蘋果成為全球最偉大的公司，并挽救了這家公司。因此，從HR的管理角度而言，我們要盡力尋找到或使用當(dāng)前市場上最一流的科技人才，那么這些人才在那里？找到后怎么去做這些人的績效，這都是當(dāng)前人事工作的一個難點(diǎn)。

此外，互聯(lián)網(wǎng)的績效很難被量化。當(dāng)前，在各類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中，無論是微信，還是微博，都是成功的產(chǎn)品，但與成功產(chǎn)品相比，失敗的產(chǎn)品更多，失敗產(chǎn)品可能是成功產(chǎn)品的幾萬倍。我們在不知道下一個產(chǎn)品是否成功的情況下，去考量員工的績效，是一件很難的事情。

一個成功產(chǎn)品的腳下，往往有千千萬萬個不成功的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品不成功究竟是因?yàn)榧夹g(shù)問題，還是產(chǎn)品本身的問題，或是設(shè)計不好看，或是運(yùn)營能力有問題？？其實(shí)沒有一個更好的角度去進(jìn)行評價。

在公司做一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的過程中，我們曾做了一個績效考核表，但三個月或半年以后去考核時，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品已經(jīng)沒做了，導(dǎo)致HR做了大量無用功。最后發(fā)現(xiàn)，HR的工作越來越忙，甚至為了做績效而做績效。

所以小米特別強(qiáng)調(diào)要輕績效，但輕績效并非無績效。因?yàn)槌冃е猓琀R還有很多更重要的工作要做，比如做HR的戰(zhàn)略職能、服務(wù)的職能，而不是死死地盯在績效流程與過程的事情上，無謂地浪費(fèi)時間與精力。

嚴(yán)控招聘，扁平管理

在績效過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的印象，給幾個人做績效考評很簡單，但有些公司一個人要負(fù)責(zé)100人的績效考核。在績效考核者連被考核人員的名字都記不住的情況下，怎么去做考核？可能只是憑借著印象去打分?jǐn)?shù)，這很不科學(xué)。有人認(rèn)為，可以用職位體系和職位描述去做，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效有它獨(dú)特的一面：其技術(shù)變化非常快。例如H5是一種新的技術(shù)語言，而更新的語言又要產(chǎn)生了，技術(shù)迭代的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期，這時我們怎么辦？

我認(rèn)為，一個人的績效極限應(yīng)該是管理下屬10個人。實(shí)際上小米的績效管理人數(shù)少于10人，但是效率很高。好比自己去組織一個活動，如果團(tuán)隊只有10個人，你就會非常容易、清晰地評價這10個人在活動中的整體表現(xiàn)。

如果架構(gòu)不扁平的話，績效打分難度就會增加。在評價過程中，我們會發(fā)現(xiàn)有很多層級需要打分，當(dāng)層級多到5層以上，就會發(fā)現(xiàn)你的上級根本就不知道你的下屬是誰，打分的難度也就自然加大了。

以前，有一家互聯(lián)網(wǎng)公司，其人員總數(shù)在1年內(nèi)從0直接至6000，其人力資源團(tuán)隊有300人。我去該公司做人力資源咨詢時，發(fā)現(xiàn)他們的HRD連部門員工的名字都記不下來，何談管理，何談績效？

基于此，小米推出扁平化管理。比如我在小米公司是一個HR manager，但在HR這條線上，我是HR header。小米基本上都是2？3層的架構(gòu)，這樣能夠清晰看到每個人在日常工作中的表現(xiàn)和必須的信息反饋。

但有人說小米在2010？2015年期間，從7個合伙人到現(xiàn)在的萬人，人員增長的速度太快，難于做扁平化管理。其實(shí)，人員增長的部門都是服務(wù)體系，偏向傳統(tǒng)行業(yè)。但作為公司最為核心的研發(fā)團(tuán)隊，在近3年內(nèi)只增長800人，其人員增速非常低。

小米非常重視對科研人員的招聘工作。在招聘一個研發(fā)人員的過程中，我們可能需要面試200多個候選人。當(dāng)他的技術(shù)與文化背景與小米相匹配時，我們才可以招聘。招聘結(jié)束后，我們就開始做扁平化管理，通過績效考核可以更好地體現(xiàn)新員工做得怎么樣。

因此，在HR把招聘工作做得非常深入的情況下，績效考核做得越來越輕了。

專注于戰(zhàn)略職能

我們HR在工作中第一步是要在戰(zhàn)略上先進(jìn)行梳理，弄明白小米現(xiàn)正在做什么，以及這幾年要堅持做什么？現(xiàn)在小米有很多產(chǎn)品，但我們專注生產(chǎn)的產(chǎn)品就是三種—小米手機(jī)、電視盒子、路由器，而小米手環(huán)、空氣凈化器等其他產(chǎn)品，都是被小米并購的公司所生產(chǎn)。我們通過股權(quán)吸收的方式并購，從生態(tài)鏈的角度去進(jìn)行管理，因此這些產(chǎn)品實(shí)際不是小米自己做的。

隨后，我們會極致專注于自己的戰(zhàn)略，找到用戶需求的痛點(diǎn)，把產(chǎn)品做大、做深、做強(qiáng)。為達(dá)成這一目標(biāo)，我們要用最嚴(yán)格的手段去進(jìn)行招聘，找到最好、最優(yōu)秀、最強(qiáng)的人加盟。這可能只是一句話，但背后的心血，只有我們HR才會體會到。之后，我們會做半年/年度的績效回顧，并與公司的薪酬與激勵體系掛鉤。