林正剛

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的最高境界就是每個(gè)人都有CEO心態(tài)，公司的利益在部門利益之上。在我多年的職業(yè)生涯中，我特別留意和注重企業(yè)內(nèi)部的政治和業(yè)績的關(guān)聯(lián)關(guān)系，以及企業(yè)誠信問題。

重業(yè)績的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)

在外企高管層里面，如果管理不善，偶爾會(huì)出現(xiàn)一些“political animal”（政治動(dòng)物）。這些員工不知從什么時(shí)候開始就停止了學(xué)習(xí)，對企業(yè)來說價(jià)值越來越低，但成本卻越來越高。一些自認(rèn)為聰明的就從政治角度下功夫，開始在企業(yè)內(nèi)部搞陰謀論，很多管理里面的溝通行為都有背后的政治目的。這種情況一旦開始，如果管理層不想辦法制止，那公司的業(yè)績一定會(huì)停滯不前，內(nèi)耗不斷提高。這會(huì)反映在成本越來越高，管理機(jī)制越來越官僚化，這些都是“管理政治化”的結(jié)果。通常這種情況只會(huì)出現(xiàn)在相對有規(guī)模的企業(yè)。政治化問題的源頭幾乎可以肯定是CEO的問題，他不一定刻意去制造這種問題，但是容許這種問題不斷蔓延也是他的責(zé)任。

沒有業(yè)績，就沒有發(fā)言權(quán)。公司的管理層都應(yīng)該知道用業(yè)績來溝通，用業(yè)績來說話。

有一次，我去硅谷總部開新季度的啟動(dòng)大會(huì)，剛剛過去的季度成績很不錯(cuò)，所以我心情很不錯(cuò)。開會(huì)前我碰到老板約翰·錢伯斯（John Chambers），他問我上季度業(yè)績?nèi)绾?。我對大部分常?guī)的數(shù)據(jù)都了如指掌，但他突然問了我一個(gè)百分比，而這個(gè)百分比是我過去不太注意的一個(gè)數(shù)字。我愣了一下，然后根據(jù)其他數(shù)字估算了一個(gè)答案出來，誰知道，老板馬上矯正我，還給我一個(gè)正確的答案。那次的體驗(yàn)讓我畢生難忘，這短短幾秒鐘內(nèi)，我又上了很重要的一課。從這里面，老板除了告訴我這個(gè)百分比的重要性之外，他也再次示范給我看什么叫“關(guān)注業(yè)績”。

一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該關(guān)注業(yè)績，關(guān)注公司現(xiàn)在到底發(fā)展的怎么樣，真正關(guān)注業(yè)績的團(tuán)隊(duì)才是企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)。如果上面的人整天搞政治，你的公司還有戲嗎？當(dāng)你進(jìn)入一家公司，發(fā)現(xiàn)所有團(tuán)隊(duì)都在搞政治，誰的問題？一切問題都是CEO的問題。一定是。你以后做CEO的時(shí)候也記住這個(gè)話，所有你公司里面的事情都是你的問題。你可能是刻意，也可能是無意，但一定是你引出來的，這個(gè)責(zé)任你是跑不掉的。還有就是，當(dāng)關(guān)注業(yè)績成為你企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀時(shí)，政治動(dòng)物是沒有什么機(jī)會(huì)能養(yǎng)成的。

企業(yè)誠信建設(shè)要依靠管理機(jī)制

從小我就有這個(gè)價(jià)值觀，就是不能言而無信，但是說容易，后來發(fā)覺這種現(xiàn)象還是很普遍的。最令人擔(dān)心的就是這一現(xiàn)象正越來越普遍，更令人費(fèi)解的就是好像大家都接受了這件事。言而無信的例子基本上無處不在，比如航班誤點(diǎn)就是一個(gè)很好的言而無信的例子。我花錢買這個(gè)航班的票，其中一個(gè)很重要的因素就是時(shí)間，因?yàn)槲乙谀硞€(gè)時(shí)間去到某個(gè)地方，所以選擇這個(gè)航班是因?yàn)樗衔覍r(shí)間的要求。一個(gè)創(chuàng)造航班核心價(jià)值的承諾居然隨便就被丟棄了，這讓我慢慢懷疑我們的核心價(jià)值觀是否應(yīng)該是言而無信才對。

當(dāng)我在加拿大工作時(shí)，我負(fù)責(zé)的系統(tǒng)出了問題，面臨很大壓力，但供應(yīng)商的反應(yīng)之迅速，還有盡力的程度都超出我意料之外。問題雖然沒有第一時(shí)間得到解決，但我是可以理解的，對供應(yīng)商也更加信任。

有很多供應(yīng)商在面對問題時(shí)，總喜歡找借口?！翱罩辛髁靠刂啤爆F(xiàn)在是標(biāo)準(zhǔn)的航班誤點(diǎn)借口。那天我坐在飛機(jī)里面體驗(yàn)我的誤點(diǎn)時(shí)，我注意到幾乎所有乘客都坦然面對，看來大家都麻木了。有一位聽到誤點(diǎn)消息的乘客很冷靜地打開手機(jī)，打電話給等他吃飯的朋友，告訴他們“不用等了，你們先吃”。看來只要堅(jiān)持，連言而無信這種行為也沒有人介意。

一次偶然的機(jī)會(huì)，一位企業(yè)家給了我他們企業(yè)的產(chǎn)品說明書，希望我給他一點(diǎn)意見。我后來仔細(xì)地看了，覺得產(chǎn)品的確很不錯(cuò)，如果一切如說明書所說，那市場潛力應(yīng)該是很可觀的。但看著看著，我心里有句話就不由自主地跑出來：這些可信嗎？這句話一跑出來，剛才的一切都受到了質(zhì)疑?；氐郊椅覍a(chǎn)品說明書給我妻子看看，看完她就說：“這個(gè)產(chǎn)品看起來真是很不錯(cuò)，如果是一家德國公司生產(chǎn)的，我會(huì)毫不猶豫去投資！”

我記得幾年前，每次到美國逛商場時(shí)，都以看見“中國制造”而驕傲。曾幾何時(shí)，“made in China”帶來的是完全不一樣的感受。今天，很多中國企業(yè)都在付出一個(gè)很沉重的隱形成本—證明自己企業(yè)的產(chǎn)品是“可信”的。

在一個(gè)典型的商業(yè)環(huán)境中，供應(yīng)商絕對不能保證 100%的質(zhì)量，也就是說，一定有部分客戶認(rèn)為你言而無信，所以言而無信其實(shí)是很難避免的，客戶也能理解。問題是當(dāng)你要做言而無信的事情時(shí)，你的態(tài)度是怎樣的，你是否用心去解決問題了，還是只是找借口敷衍了事。

1998年到了思科，我很快就開始體驗(yàn)到傳聞已久的“承諾會(huì)議”（commit call）。每周一早上9點(diǎn)左右，全世界的銷售人員都要向銷售主管匯報(bào)幾個(gè)數(shù)字：第一，上周業(yè)績是多少？第二，上周業(yè)績達(dá)到你預(yù)測的百分比是多少？第三，本周的預(yù)測是多少？說完后，銷售都紛紛出去為本周的業(yè)績努力，因?yàn)榇蠹叶贾?7天之后，同樣的匯報(bào)又會(huì)發(fā)生。我在思科12年，這個(gè)周一的“ commit call”就從來沒有停過?！癱ommit”是承諾，每周銷售都要向公司匯報(bào)他上周的“承諾”。換句話說，每周每個(gè)銷售都要證明自己上周“言出必行”達(dá)到什么程度。長期“言而無信”的人就不會(huì)待得太久，很多都會(huì)自動(dòng)請辭。

今天，民企最普遍的問題就是言而無信，說話不算數(shù)。根據(jù)我的觀察，很多民企有“言而無信”這種行為是源自管理機(jī)制不完善。任何體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的行為必須通過企業(yè)的管理機(jī)制才能表現(xiàn)出來，就像上面思科“言出必行”的價(jià)值觀是通過“銷售管理流程”培養(yǎng)出來的。民企通常缺乏適當(dāng)?shù)墓芾頇C(jī)制，企業(yè)老板的價(jià)值觀往往不能通過配套的管理機(jī)制體現(xiàn)出來，所以很多民企“言而無信”的行為其實(shí)是管理機(jī)制上面的失敗。我曾經(jīng)多次說過，沒有配套管理機(jī)制的企業(yè)價(jià)值觀只是一個(gè)口號，而有些民企的“言而無信”就是一個(gè)企業(yè)運(yùn)營失敗的典型表現(xiàn)。