我是一家居用品公司的老板，經(jīng)過七、八年的奮斗，現(xiàn)在公司員工近200人。

為提升管理效率，我招聘了專業(yè)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)，并更新了公司的規(guī)章制度和管理流程。當(dāng)時(shí)正值經(jīng)營淡季，改革并沒對(duì)公司產(chǎn)生太大影響。但進(jìn)入旺季后，發(fā)現(xiàn)公司有了正規(guī)的制度和流程卻犧牲了運(yùn)營效率。例如公司要招聘生產(chǎn)人員，但按照新流程，需要層層審核，簽署一大堆表格，最終才能到我這里進(jìn)行審批。人員招聘到位后，必須先接受企業(yè)文化、管理制度等各項(xiàng)培訓(xùn)后才能上崗，顯然這些培訓(xùn)是非必須和緊急的，也不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，公司規(guī)范化的人力資源管理是必要的，但目前也正是制度的規(guī)范化影響了公司的運(yùn)營效率。我到底是要規(guī)范化管理，還是要運(yùn)營效率？請(qǐng)各位專家為我指點(diǎn)迷津。

—桂超超 海豚會(huì)會(huì)員

找準(zhǔn)方向，把握平衡，探索路徑

很多中小企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到人力資源管理不規(guī)范對(duì)企業(yè)帶來的危害，都在積極尋求企業(yè)規(guī)范化經(jīng)營的方法和方式。但在這個(gè)過程中，往往出現(xiàn)了一種奇怪的現(xiàn)象，就是“矯枉過正”，即企業(yè)的改革幅度特別大，導(dǎo)致改革失敗，使企業(yè)回到改革前的“原點(diǎn)”。

對(duì)于中小企業(yè)來說，要規(guī)范化經(jīng)營不是一朝一夕的事情，做好企業(yè)人力資源首先要找準(zhǔn)一個(gè)方向；其次，要把握人力資源管理規(guī)范性改革的幅度；最后，找到適合企業(yè)自身的人力資源規(guī)范化管理路徑，并逐步實(shí)施人力資源規(guī)范化管理。

找準(zhǔn)方向。只有員工的思想和員工的行為規(guī)范化了，其他的管理事項(xiàng)規(guī)范化的實(shí)現(xiàn)就較為容易實(shí)現(xiàn)或落地。因此，中小企業(yè)的人力資源規(guī)范化發(fā)展是一個(gè)大趨勢(shì)，也是正確的方向。

把握平衡。找準(zhǔn)方向后，要找到合適的人力資源規(guī)范化改革的幅度，尤其是要找準(zhǔn)人力資源規(guī)范化改革的突破口，在既不影響企業(yè)的日常運(yùn)營活動(dòng)，又要確保規(guī)范化改革能夠推動(dòng)和實(shí)施。案例中的人力資源規(guī)范化全面改革是不可行的，在旺季時(shí)，大規(guī)模改革明顯影響到生產(chǎn)人員的招聘效率。因此，人力資源規(guī)范性改革要從不影響正常經(jīng)營的環(huán)節(jié)入手。

探索路徑。對(duì)于企業(yè)來說，進(jìn)行人力資源規(guī)范性改革前，建議在企業(yè)內(nèi)部的小范圍內(nèi)先采取“試點(diǎn)”的方式進(jìn)行，而不是大規(guī)?；蛟谥饕臉I(yè)務(wù)部門內(nèi)開展，避免影響整個(gè)企業(yè)的穩(wěn)定性。在小范圍內(nèi)取得成功后，再逐步擴(kuò)大范圍，推進(jìn)到主要業(yè)務(wù)部門；若改革并未出現(xiàn)明顯成效，在小范圍內(nèi)可以再次進(jìn)行其他的嘗試或探索，最終不至于影響整個(gè)企業(yè)或主要的業(yè)務(wù)部門。

總之，中小企業(yè)的人力資源規(guī)范化管理是一個(gè)不可逆的大趨勢(shì)，在有條件的中小企業(yè)內(nèi)部，建議可以聘用專門的第三方機(jī)構(gòu)幫助其解決人力資源規(guī)范性管理方面的問題。若企業(yè)自行進(jìn)行改革，要注意改革的幅度和改革的路徑等事項(xiàng)。

—袁燕華 清研智庫高級(jí)研究經(jīng)理

切中要害，系統(tǒng)籌劃，全面均衡管理規(guī)范與運(yùn)營效率

管理大師德魯克曾說過，管理者必須將目前的狀況和長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來都一并納入考慮。如果為了眼前的利潤(rùn)而危害長(zhǎng)期利益，甚至企業(yè)的生存，那么就不是在解決管理的問題。如果管理決策為了宏偉的未來，而不惜給今天帶來災(zāi)難，那么也不是負(fù)責(zé)任的管理決策。

實(shí)際上，案例中的企業(yè)要解決的根本問題不是要不要規(guī)范管理的問題，而是要深度思考“何為規(guī)范化管理？”的問題。企業(yè)的規(guī)范化管理并非局限于某一個(gè)職能（例如案例企業(yè)的人力資源規(guī)范），而是企業(yè)整體運(yùn)作機(jī)制的規(guī)范化。具體建議包括以下五個(gè)方面：

提出企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。認(rèn)真審視當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)所在的位置，在整體產(chǎn)業(yè)鏈條中找準(zhǔn)企業(yè)未來發(fā)展的產(chǎn)業(yè)定位。以此為基礎(chǔ)，確定企業(yè)未來3年的發(fā)展目標(biāo)和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所應(yīng)具備的核心能力要求，作為企業(yè)規(guī)范化管理的戰(zhàn)略方向。

確定企業(yè)發(fā)展的核心理念。找到了企業(yè)賴以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心理念，規(guī)范化管理和運(yùn)作效率孰是孰非將不再是一個(gè)值得煩惱的問題。

創(chuàng)新機(jī)制，滿足戰(zhàn)略目標(biāo)與核心理念要求。管理機(jī)制的創(chuàng)新并非專業(yè)人員想做什么就做什么，而是要追問：哪個(gè)才是企業(yè)需要，且符合企業(yè)根本利益的管理機(jī)制？

革新機(jī)制，適應(yīng)環(huán)境變化。就像人體內(nèi)的毒素和無用物質(zhì)會(huì)逐漸增多一樣，企業(yè)作為一個(gè)組織也會(huì)產(chǎn)生“臃腫、官僚、無效”的制度流程等“垃圾”，為了更好地平衡管理規(guī)范和運(yùn)作效率，企業(yè)也需要經(jīng)常性地對(duì)管理制度、流程進(jìn)行修訂優(yōu)化，使得好的制度流程得到強(qiáng)化，不好的制度流程被及時(shí)發(fā)現(xiàn)和清除。

人才盤點(diǎn)與優(yōu)化，強(qiáng)化人崗匹配。在企業(yè)規(guī)范化管理的過程中，戰(zhàn)略目標(biāo)和核心理念對(duì)人才提出了更清晰的要求，這就要求企業(yè)重視人才鑒別和優(yōu)化工作。定期從“業(yè)績(jī)匹配度”、“能力匹配度”、“職業(yè)意愿度”、“個(gè)性匹配度”、“文化匹配度”等角度對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)和優(yōu)化，對(duì)優(yōu)秀的人才給予激勵(lì)晉升，對(duì)不合格的人才進(jìn)行懲戒淘汰。

通過系統(tǒng)性的人才盤點(diǎn)，企業(yè)逐漸形成與核心理念高度匹配的人才隊(duì)伍，從而進(jìn)一步強(qiáng)化了管理規(guī)范化和運(yùn)作效率的平衡。

—趙日磊 盛高咨詢合伙人

破解規(guī)范與效率雙刃劍的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

傳說中，古羅馬門神是雙面神，所以他既能看到前面，也能看到后面，甚至能看到過去、將來。企業(yè)老板在管理變革中，同樣需要關(guān)注變革對(duì)現(xiàn)在與未來的影響，并要兼顧管理的兩面性，如組織與個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)與員工、控制與激勵(lì)等等。

如何把握好管理的兩面性，對(duì)許多中小企業(yè)老板而言是一大挑戰(zhàn)：雄心勃勃地推動(dòng)管理變革活動(dòng)，希望通過管理制度和機(jī)制的建立提升員工工作效率，但一遇到與效率相沖突之處，首先選擇放棄規(guī)范性而奔向追求短期效率。對(duì)案例企業(yè)我的建議如下：

第一，厘清企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略，找準(zhǔn)企業(yè)自身的定位和訴求。“跳出三界外，不在五行中”，管理者不是簡(jiǎn)單地選擇規(guī)范或者效率，而是要根據(jù)實(shí)際需求來做抉擇。

第二，結(jié)合企業(yè)的年度經(jīng)營狀況來抉擇傾斜程度，但不可偏廢某一方。如果是創(chuàng)業(yè)初期，首先是以企業(yè)生存、穩(wěn)扎根基為目標(biāo)，以市場(chǎng)為先的結(jié)果導(dǎo)向，大力提高部門和崗位員工的工作效率。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定，就要慢慢進(jìn)行規(guī)范化，形成管理文化，提高企業(yè)的經(jīng)營核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，圍繞員工執(zhí)行力的提高去構(gòu)建管理規(guī)范。管理規(guī)范的目標(biāo)是提升企業(yè)各個(gè)層面的經(jīng)營管理效率，這就涉及到如何提高員工執(zhí)行力水平。

第四，企業(yè)的組織變革一定是循序漸進(jìn)的，而非突飛猛進(jìn)或者階段性突破。案例企業(yè)的變革應(yīng)該及時(shí)剎車，反思改造優(yōu)化方案和制度推出的目的及目標(biāo)，是否達(dá)到預(yù)期促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，如果沒有，則應(yīng)調(diào)整步伐，做減法。對(duì)已有相對(duì)散亂的流程中確實(shí)為可行、有效的經(jīng)驗(yàn)做積累和流程優(yōu)化，以提高企業(yè)運(yùn)營效率為目標(biāo)進(jìn)行落地，形成階段性的成果。

總而言之，企業(yè)組織變革與經(jīng)營管理規(guī)范建立工作應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，把握核心問題，提出有效的解決方案，以提升公司組織績(jī)效為目標(biāo)將方案落地，以企業(yè)發(fā)展為前提，循序漸進(jìn)的將規(guī)范化工作逐步完善，形成企業(yè)獨(dú)有的管理風(fēng)格。

—馬本軍 思越仁達(dá)咨詢總經(jīng)理