若干年后，如果要寫一部華興資本的編年史，2016年的影響將意味深遠。

2016年4月，華菁證券核準(zhǔn)設(shè)立，這意味著持續(xù)關(guān)注新經(jīng)濟公司的海外投行華興，已正式獲得內(nèi)地證券牌照。

毫無疑問，包凡是華興的絕對靈魂人物，他憑借個人獨特的超級商業(yè)嗅覺和人格魅力，給過往的華興打下了“兇猛”“強悍”的烙印。

但此時此刻，華興已是一家擁有500多名員工的公司，是一個快速膨脹的組織。當(dāng)組織人數(shù)逐年遞增時，其復(fù)雜度也遠不是簡單的線性增長，指數(shù)級增長的背后存在著組織文化被稀釋的隱憂。

只有一個包凡不夠了。龐大的組織不能再過于依賴某個明星合伙人，核心是發(fā)揮集體智慧和團隊力量為客戶服務(wù)，如果過于強調(diào)某位管理者的優(yōu)勢，反而會壓制組織的平衡發(fā)展。不管是在華興內(nèi)部還是華興之外，大家都隱約感受到一種信號：華興要開始“去包凡化”了。

包凡在這個時間點上的心態(tài)有些微妙。他告訴《財經(jīng)天下》周刊記者，他的焦慮不是來自于業(yè)務(wù)本身，更多的來自于團隊擴張的速度：在這個過程中，華興的管理體系是不是跟得上，尤其是核心價值觀能不能傳承下去？

包凡有一點擔(dān)心，華興做到現(xiàn)在這個規(guī)模，可能會有大公司病，調(diào)整會造成內(nèi)部有人不適應(yīng)，甚至帶來副作用，或者公司被一些其他因素影響，比如KPI、市場占有率等。但他心里清楚，這些東西只是表象，關(guān)鍵還是要解決一個問題，那就是華興到底能夠為客戶提供什么價值。只要把這件事情做好，后面的結(jié)果將會隨之而來。

以往更多是靠人管理，現(xiàn)在可能還要運用一定的機器和系統(tǒng)；再往前，可能要靠集成化管理。這樣做的目的在于消除組織化帶來的管理冗雜，避免給客戶帶來不好的體驗。

“如果說過去幾年華興有比其他人做得好一些的地方，那是因為我們幫助客戶解決了問題。但如果只追求結(jié)構(gòu)，卻忘了原因，路將越走越遠?！卑矊Α敦斀?jīng)天下》周刊記者說。

2016年，華興在以往的打法上有了一次重要升級，并重構(gòu)了整個業(yè)務(wù)流程，對整個FA行業(yè)的沖擊不言而喻。換言之，華興作為國內(nèi)本土FA行業(yè)的絕對霸主，在一路廝殺之后，開始大刀闊斧自我革命。

打破“熵值”

2016年是華興董事總經(jīng)理王力行的本命年。4月剛過，他的女兒出生。往前1年，他所參與的滴滴、快的合并一案，讓華興穩(wěn)固了業(yè)內(nèi)頭把交椅的位置。

2004年成立以來，華興一貫對市場的變化比較敏感。與之相應(yīng)的，每次變化都會帶來內(nèi)部的激烈討論，比如要不要做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，來讓產(chǎn)品、業(yè)務(wù)適應(yīng)市場發(fā)展。華興從2012年起就開始在市場上做少量戰(zhàn)略投資和交易并購。而2013年之后，包凡判斷，國內(nèi)的TMT行業(yè)的并購將會出現(xiàn)井噴，不管是買方還是賣方的并購思維都會越來越成熟。

“華興一直在說專注，但到底怎么體現(xiàn)？落到每個人的業(yè)務(wù)上，怎么算是專注，或者說怎么樣保證每個人帶著專注的心態(tài)做事？這個很難規(guī)范。因為很多時候，我都沒有辦法判斷這個事情到底應(yīng)該怎么做。只能讓每個在一線打仗的同事自己做判斷?！卑舱f，在這種情況下，問題已隱藏其中，正因為現(xiàn)有的團隊過于穩(wěn)定，大家都配合得很好，所以更需要引進外部的新鮮血液。

“之前聽人說過，華為的一條管理理念是降低‘熵值。熵值高了，系統(tǒng)就變穩(wěn)定。華為在做的就是不斷打破熵值，把熵值降低，造成系統(tǒng)里各種各樣的不確定性。否則這個系統(tǒng)就穩(wěn)定了，變成死水了。華為是在把死水變活水?！卑惭a充說。

2015年，國內(nèi)整個資本市場發(fā)生了劇烈變化，資金端逐漸從境外向境內(nèi)遷移，種類由原來相對單一向極大豐富轉(zhuǎn)移，客戶的需求日趨多樣化。“這3種變化同時發(fā)生，讓我們感覺到，原來傳統(tǒng)的FA打法要在私募融資領(lǐng)域做出一些變革，首先就是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整?！蓖趿π姓f。

如果沒有2015年資本市場翻天覆地的變化，華興也許不會做這次升級?？赡苓€會延續(xù)之前的打法，跟市場上多數(shù)FA機構(gòu)一樣，產(chǎn)品相對單一，核心優(yōu)勢就是只能幫客戶做好一件事，不斷地招更多人去覆蓋更多行業(yè)。

華菁證券牌照獲批后，王力行在內(nèi)部開玩笑說：“以前我們做的是非主流業(yè)務(wù)，現(xiàn)在終于接觸到主流社會了?！?/p>

早年依托FA業(yè)務(wù)起家時，大家對業(yè)務(wù)的理解，視野偏窄。最早面試新來的高管時，大家都很痛苦，受困于當(dāng)時的業(yè)務(wù)覆蓋有限，很多時候?qū)η皝響?yīng)聘的人在做的行業(yè)一竅不通。王力行記得，有一個周末，包凡讓他面試一位高管，結(jié)果在咖啡館里，面試變成了請教，面試者給兩位合伙人科普了支付寶的業(yè)務(wù)路徑。

王力行坦言，華興從最開始面臨的挑戰(zhàn)就是別人會好奇“為什么要用FA”，到今天會問“我為什么要請一個顧問”。尤其是一些傳統(tǒng)行業(yè)的管理者，他們認為錢是一分一分辛苦賺來的，為什么要花大錢請顧問。總之，中國人還不習(xí)慣為服務(wù)買單。

“原來碰到的挑戰(zhàn)是怎么讓客戶意識到FA對他們有價值，到后面才面臨所謂的競爭問題。其實每隔一兩年，我們就看到市場上換一撥競爭對手?！蓖趿π姓f。

但華興和市場上其他FA機構(gòu)的差異已經(jīng)日趨明顯。王力行告訴《財經(jīng)天下》周刊記者，現(xiàn)在華興接手的60%～70%是人民幣項目，而市場上其他FA還是美元生意居多。華興用了好幾年時間，才把人民幣業(yè)務(wù)的覆蓋廣度建立起來，而且也借助了幾個重大項目造勢，比如鏈家這種大額融資案例。只有手上有資產(chǎn)，才能更容易在市場上獲得主流客戶的認可。

王力行舉了個例子：越來越多客戶想要募基金，要做產(chǎn)業(yè)投資，為此，華興還特地成立一個部門，深入調(diào)研了幾個月，研究這個產(chǎn)品到底能不能做。最終大家得出結(jié)論，至少就當(dāng)時的團隊而言，華興還不具備幫基金募資的能力。

“因為大家面對的資金方完全不一樣，一撥人面對GP，一撥人面對LP，完全是不一樣的兩個市場，答應(yīng)幫客戶募資是不負責(zé)任的做法?！蓖趿π姓J為，過去，華興內(nèi)部的同事可以說都是產(chǎn)品專家，和客戶談條款、做材料、包裝故事，到最后做交割，大家一清二楚。

“但是客戶的需求不光是這個東西?？蛻魡栒f，我這個東西，你幫我評估一下，我上市有沒有障礙？大家傻眼了。還是原來那些人，你不可能指望他又對基金熟，又對所有產(chǎn)品都熟。直到今天，我們都不敢說這個話。如果是一個小FA團隊，他更不敢說這個話?！蓖趿π姓f。

針對種種變化，分工專業(yè)化勢在必行，包凡和王力行在內(nèi)的管理層很快推動了PP2.0的升級。將華興過去核心的顧問業(yè)務(wù)拆分為兩大塊，一塊是覆蓋資產(chǎn)端的行業(yè)組，一塊是覆蓋資金端的PP（Private Placement）組，也就是私募股權(quán)融資團隊。

所謂PP2.0，首先是由不同的人來覆蓋資金端和資產(chǎn)端，保證投資人端覆蓋的全面性和對不同行業(yè)研究的深入；其次是針對每個項目的特點，從不同組抽調(diào)人員組成項目組，集中為一個客戶深入服務(wù)。簡言之，行業(yè)組覆蓋資產(chǎn)端，產(chǎn)品組負責(zé)資金端。這樣看來，華興目前的架構(gòu)已非常清晰。

管理跟進

就連包凡也覺得，到了2016年，自己的管理壓力過大了。2014年時，華興團隊規(guī)模在100人左右，伴隨著團隊人數(shù)每年翻倍增長，眼下已是500多人，到年底估計要到700人。

王力行也在管理細節(jié)上花費了大量精力。有段時間，他給自己制定了一個原則，即每時每刻都必須保持有一個項目在做，以此來保證自己對業(yè)務(wù)的熟練和對行業(yè)的敏感。他形容做交易像是一次次短跑沖刺，而管理則是馬拉松?！耙獛Ш眠@一撥兄弟姐妹去打好仗，其實很多事情的優(yōu)先級都被改變了。”

2016年起，華興開始在內(nèi)部嘗試推行Google的OKR考核體系。這是一套針對智力密集型企業(yè)的目標(biāo)管理系統(tǒng)，主要是明確公司和團隊的“目標(biāo)”以及每個目標(biāo)達成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。很多公司的KPI設(shè)定更偏重于過程因素，但對于華興這類FA機構(gòu)來說，結(jié)果考核顯然更準(zhǔn)確。這個過程可以由員工自己發(fā)揮主觀能動性。投行屬于服務(wù)性行業(yè)，隨著華興對客戶服務(wù)理解的加強，其內(nèi)部考核體系也相應(yīng)地改變了。

推行PP2.0之后，華興開始像傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，面臨著快速迭代和試錯的挑戰(zhàn)。王力行不斷給大家上弦，一定要區(qū)分哪些東西是可以快速試錯的，哪些東西是一定要想清楚再做的。比如流程怎么改善，團隊和團隊之間怎么磨合，這些是可以快速試錯的，只要大家能夠及時發(fā)現(xiàn)偏差并調(diào)整回來。但是對外、面向客戶的東西則不同。

“我們一方面要繼承過去的優(yōu)秀傳統(tǒng)，比如敏感性。但華興業(yè)務(wù)想要再上量，給客戶提供更好的服務(wù)，也是時候補齊其他方面了，比如更精細的專業(yè)化分工。”華興資本董事總經(jīng)理周亮補充道。

經(jīng)過了一年多的磨合，2017年，王力行在華興內(nèi)部向員工們提出要求：其一，要把投資人的覆蓋體系做得更深入一點；其二，要花比較多的時間在BD上，要跑重要的投資人、客戶。

最近一年，王力行開始越來越多地幫服務(wù)的項目站臺，下面的團隊需要打一些攻堅戰(zhàn)時，他也會在搞定客戶和項目的關(guān)鍵節(jié)點上提供支持。挑戰(zhàn)則在于，在這之前，他有兩三年時間沒碰私募產(chǎn)品了。

“很多時候，對這個私募產(chǎn)品和投資人，不如底下的兄弟們了解。所以大家在業(yè)務(wù)討論時，會提出一些不同的觀點和想法。這個時候，我需要做出一個判斷，哪些東西是他們固守成規(guī)、局限在原來的思路里面；哪些東西是他們提的一線經(jīng)驗，我們應(yīng)該來參考?！蓖趿π姓f，他在這件事情上動了不少腦筋。

周亮向《財經(jīng)天下》周刊記者透露，就在接受采訪的當(dāng)天上午，大家還在內(nèi)部討論：行業(yè)組出了哪些問題，為什么對客戶理解不夠深，產(chǎn)品團隊對投資人的影響力還是不夠大等。

“我們內(nèi)部天天在說這個事情。”周亮說，華興曾接手過一個客戶，當(dāng)時服務(wù)起來很輕松，錢也賺得容易，但沒過多久，這個項目被叫停了。周亮好奇關(guān)停原因，就問了華興另外一位合伙人，對方告訴他，這個東西做得這么容易，咱們遲早是要還的。

沒有人愿意將商場或戰(zhàn)場上的成功歸因于僥幸。“不管是力行還是我，作為一個在華興工作了10年的人，這些東西都烙在骨子里了?！敝芰琳f。

不久前，周亮因為一件小事發(fā)火了。華興負責(zé)打掃的阿姨，送水送錯了會議室，結(jié)果客戶和周亮聊了1個小時，水沒有送到?！叭A興本質(zhì)上是一個服務(wù)的公司，我們的客戶來了，沒水喝，這說不過去。也許客戶不在意，但是我們作為一個服務(wù)的第三方，必須得把細節(jié)做到位?！?事后周亮在公司400人的大群里連續(xù)發(fā)問：現(xiàn)在公司大了，是不是服務(wù)不到位了？是不是連最基本的東西都做不到了？

周亮記得，自己剛到華興時，常?？吹胶匣锶擞H自為客戶端茶倒水。

“每當(dāng)外部有人說華興變大了，好多細節(jié)不到位了的時候，我們會顯得非常謹慎，異常敏感。但凡是與客戶相關(guān)的意見投訴，我們都會第一時間來反思。甚至我們的總結(jié)、內(nèi)部討論、批評都是全員的?！敝芰琳f。

“我們是迭代式的。東西做出來，出發(fā)點、目的都是讓客戶滿意。但是在這個過程中，有很多東西，我們要逐步修正。我們說得最多的就是，我們是個間接式和迭代式的變化，在這樣一個過程中，小步快跑。” 周亮對《財經(jīng)天下》周刊記者表示，今天華興要做到專業(yè)化分工，需要對原來的內(nèi)部組織架構(gòu)進行一定程度的重構(gòu)，這需要管理者具有極大的魄力，且在內(nèi)部極有威信。這個人非王力行莫屬。

在局中

在決定接管整個顧問業(yè)務(wù)之前，王力行并非沒有擔(dān)憂。從2015年年底開始，包凡和華興資本合伙人杜永波為新任命這事找過他四五次。有段時間，連續(xù)好多個周末，大家都在討論如何把這個事情做好。王力行坦承，自己當(dāng)時確實有犬儒的一面?！斑€有一點擔(dān)心和顧慮，就是千萬別在我手上把華興當(dāng)家的產(chǎn)品給搞砸了。”不過緊接著，3個人的核心討論就變?yōu)?，如何能把這個事情做得更好，還有哪些方面需要補足。

“這是一個看上去溫和的人，不過很多事情一旦想明白了，他會異常堅決?！敝芰翆ν趿π性u價道。

2013年，華興在內(nèi)部成立并購組，此后孫強就一直在和王力行搭檔。最近一次內(nèi)部會上，在大家分享行業(yè)調(diào)研報告時，王力行敏感地指出了大家在數(shù)字上的漏洞?！八枪た票尘俺錾?，極其嚴謹，對數(shù)字敏感。在涉及一些報告和數(shù)據(jù)時，他常常會在我們給到答案之后繼續(xù)追問，直到問得不能再細了為止?！睂O強這樣評價王力行。

在滴滴快的合并案中，當(dāng)事雙方的財務(wù)顧問均為華興。經(jīng)緯中國管理合伙人徐傳陞說，在滴滴快的合并的幾次談判中，他和王力行搭檔，共同代表快的股東利益。這中間有新老股東，并購雙方甚至各有律師、會計師，因此經(jīng)歷了幾輪博弈，場面十分精彩。

當(dāng)時王力行在很多時刻的表現(xiàn)令徐傳陞贊譽有加。王力行是快的在華興資本的代表，他盡可能幫助快的股東和管理團隊爭取到最大空間，完全從客戶角度出發(fā)去考慮問題，這一點讓徐傳陞印象深刻。

但滴滴快的合并后，管理團隊股權(quán)和后續(xù)利益保障等問題非常復(fù)雜。王力行向雙方提出了一些建議，其中包括哪些時候要堅持并保障自己的利益，哪些時候要適時妥協(xié)并且尊重市場行規(guī)。

“為什么后來在2015年2月份促成了滴滴快的那次合并？我覺得很重要的一點是，王力行在中間做出了很大的貢獻?！?徐傳陞認為，正是因為在這些細節(jié)上，王力行拿捏得非常好，才令雙方在一個大家公認的比較公平的狀態(tài)下，快速和平地完成了談判。

2015年4月，航班管家開始著手B輪融資，華興擔(dān)任財務(wù)顧問。但不幸的是，2015年6月就開始有股災(zāi)；到了下半年，不確定性更是一波接著一波。

航班管家面臨著邊融資邊拆VIE的情況，案子變得更棘手了。王江最后一次和主合作方的談判持續(xù)了19個小時。他告訴《財經(jīng)天下》周刊記者，在那次談判中，王力行也在，并且保持了一貫的溫和謙虛，他的巧妙之處就在于與創(chuàng)始人目標(biāo)的高度契合、恰到好處，很快平衡了新老股東和外部投資人。

2014年，樂蜂網(wǎng)被唯品會并購，華興是那次合并的財務(wù)顧問。這也是王力行第一次擔(dān)任這種重大案子的負責(zé)人，他從頭到尾完完整整地將案子跟了下來。雙方歷經(jīng)千辛萬苦，最終被撮合在了一起。他由此開始對交易過程中的殘酷和人性的真實有越來越深入的感受。

2015年的幾次重大并購鞏固了華興的行業(yè)地位。王力行說，很多時候事后復(fù)盤會發(fā)現(xiàn)，短期的趨勢反倒是特別難判斷的；自己比較有信心能判斷準(zhǔn)的，是相對長期的趨勢。

做并購這幾年來，王力行意識到，并購考驗人性。“整個局面很多時候都會比較微妙，這對你洞察這個過程中每一方的訴求其實要求很高。而整個大的格局，究竟這個定位能不能成，還要有自己的一個判斷?！?/p>

2016年之前，王力行所負責(zé)的主要工作是把握好客戶，找好人，把控局面。但過去一年，事情開始起變化。2017年春節(jié)，王力行在看《高盛帝國》和描寫黑石集團的《資本之王》，嘗試去找到這些知名投行的成功邏輯。他發(fā)現(xiàn)，不管是高盛集團還是黑石集團，他們的發(fā)展歷史與華興今天的成長軌跡頗多相似之處，這中間的業(yè)務(wù)邏輯、組織架構(gòu)，包括管理和用人智慧，都給了他很大啟發(fā)。

2015年9月，幾個重大交易完成后，目睹各類交易過程中的人事浮沉，他開始悟到，一件事情如果稱得上是事業(yè)，愿景就不再是掙錢這么簡單。他開始思考投資這件事情的本質(zhì)了。在經(jīng)歷過滴滴快的、美團點評、58趕集的合并之后，他漸漸理解到，很多時候，交易雙方表面上是針尖對麥芒，但深入發(fā)掘會發(fā)現(xiàn)，他們博弈背后的想法往往又殊途同歸。

滴滴快的的合并正是這樣的案例。它對后面一系列案件的發(fā)生有很大影響，因為大家突然意識到這種交易可行。以往都是行業(yè)前一二名焦灼廝殺，很少有人會愿意妥協(xié)。當(dāng)時華興本來扮演了一個組局者的角色，但當(dāng)真正參與進決策環(huán)節(jié)后，其實已經(jīng)改變了整個行業(yè)格局。

王力行推崇索羅斯的“反身性理論”（Reflexive Theory）。反身性理論提醒金融從業(yè)者要通過對金融資訊和市場的了解，來預(yù)期市場走勢并付諸行動，而行動本身也會改變市場趨勢。如今，在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)，所有人都想著觀察市場趨勢。王力行突然意識到，當(dāng)自己開始觀察這一系列變化時，其實早已身在局中。只是，與十幾年前那個被“校招”進華興的自己不同，時至今日，他的做法也已經(jīng)開始影響行業(yè)進程。