戴星

摘要：預算管理發(fā)端于20世紀20年代的美國企業(yè)，20世紀80年代開始應用于我國部分企業(yè)，并得到了快速推廣，成為集計劃、控制、激勵、評價功能于一體的綜合性經(jīng)營管理機制。加強預算管理有利于整合要素資源，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為此，本文強調了現(xiàn)代企業(yè)加強預算管理的價值，分析預算管理的常態(tài)性問題，為現(xiàn)代企業(yè)預算管理的規(guī)范化指明路徑。

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；全面預算管理；預算方案

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-0-01

一、現(xiàn)代企業(yè)加強預算管理的價值

長期以來，我國經(jīng)濟增長的驅動力更多來源于要素投入，這種發(fā)展模式的邊際效應正逐步遞減。現(xiàn)代企業(yè)應轉變經(jīng)營管理理念，致力于創(chuàng)新和轉型，提高全要素生產(chǎn)率。全面預算是企業(yè)對經(jīng)營、籌資、投資、財務活動等作出計劃安排，有利于明確各部門、車間的的職責權限，規(guī)范經(jīng)營管理行為。企業(yè)落實全面預算管理，有利于嚴格審核每一筆支出，明確支出的用途和金額，隨時控制資金動向，實現(xiàn)對預算資金的事前、事中、事后全過程控制，不斷提高資金使用效率和效益。而且預算管理有利于加強內部會計控制，規(guī)范經(jīng)濟活動，實現(xiàn)內部牽制，以便及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟運行中的風險和漏洞，防止貪污腐敗行為。

二、現(xiàn)代企業(yè)預算管理的常態(tài)性問題

我國企業(yè)普遍不重視預算管理，存在著一些常態(tài)性問題：（1）預算制度不夠健全。企業(yè)缺乏預算管理意識，沒有建立全面預算管理體系，預算目標不合理，結果經(jīng)營管理缺乏約束，容易跟隨內外部環(huán)境變化而左右搖擺、盲目發(fā)展。（2）預算指標不夠合理。預算編制不科學，預算內容不全面，編制方法太單一，不能合理優(yōu)化企業(yè)資源，結果編制出來的預算可行性不強，容易淪為空頭支票。（3）預算執(zhí)行缺少約束。我國企業(yè)大多重預算編制，輕預算執(zhí)行，不少企業(yè)使用資金的隨意性大，執(zhí)行會計政策的時候缺少硬性約束，審批過程把關不嚴，結果容易出現(xiàn)預算超支的現(xiàn)象。（4）缺乏內部監(jiān)督機制。很多企業(yè)缺乏對資金使用過程的動態(tài)控制，不能隨時把握資金動向，也難以核實資金使用的安全性和效益型，導致預算管理流于形式。

三、現(xiàn)代企業(yè)預算管理的規(guī)范化路徑

1.實行全面預算管理

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)實施資金控制、成本控制、財務控制、業(yè)務控制的重要方法，企業(yè)應建立預算管理體制，設置預算管理機構，確立預算管理目標，規(guī)范授權批準程序，明確各部門、車間的職責權限，會計負責人應當協(xié)助企業(yè)領導負責相應的組織工作。企業(yè)處于不同的階段，預算管理的模式也不同，有的以目標利潤為導向，有的以戰(zhàn)略為導向，預算管理起點分別為資本、銷售、利潤、成本、現(xiàn)金流量等方面。因此，企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標，選擇適宜的預算管理模式，建立總預算、部門預算、責任預算的三級預算體系。例如，為配合企業(yè)的競爭性戰(zhàn)略，及時因應環(huán)境變化，企業(yè)可采用較為寬松的預算控制風格，允許預算松弛存在，以便留下一定的緩沖余地，用來開發(fā)新產(chǎn)品和利用市場機會。

2.提高預算編制水平

預算分為年度、季度、月度預算，企業(yè)應當制定預算編制的工作制度，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標和各項經(jīng)營指標，綜合采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法、績效預算法等多種預算編制方法，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則編制預算，確保編制指標和編制依據(jù)的科學性、編制程序和編制方法的合理性，并且將預算指標進行層層分解，落實到各部門、車間、班組以及個人。預算管理機構對預算方案進行研究論證，并進一步充實完善，形成全面預算草案，然后交由企業(yè)董事會審核；董事會應重點關注預算方案的科學性、合理性、可行性，是否與經(jīng)營戰(zhàn)略、生產(chǎn)計劃相協(xié)調；經(jīng)企業(yè)董事會審議批準后，以文件形式下達全面預算方案，由各部門、車間遵照執(zhí)行。

3.落實預算管理方案

企業(yè)各預算執(zhí)行部門必須以全面預算方案為依據(jù)，認真組織采購、生產(chǎn)、管理、投融資活動等。對于資金收入必須及時入賬，嚴禁賬外設賬或設立“小金庫”；對于資金支付應當明確支出的預算、限額、用途、金額、支付方式等，要求提供原始單據(jù)或相關證明，嚴格執(zhí)行授權審批程序。企業(yè)應堅持統(tǒng)一的執(zhí)行標準，對資金流向進行實時監(jiān)控，嚴格落實預算管理方案。同時加強授權支付管理，嚴格按照規(guī)定程序進行審批，凡是重大決策、重大事項、大額支付必須經(jīng)集體決策或聯(lián)簽，以加大資金管控力度，防止出現(xiàn)決策風險。企業(yè)要建立預算預警體系，及時分析預算與實際出現(xiàn)偏差的原因，妥善解決預算執(zhí)行中的問題，實現(xiàn)對資金的實時動態(tài)控制。

4.建立績效考核機制

在實施全面預算管理的過程中，預算超額現(xiàn)象廣泛存在。例如，樂視旗下業(yè)務眾多，資金缺口大，由于擴張過快，資金調撥缺乏約束，引發(fā)了連鎖反應，結果整個集團出現(xiàn)資金鏈危機。企業(yè)可以成立監(jiān)督考核小組，加強對預算執(zhí)行的監(jiān)督檢查，以激發(fā)各部門人員的積極性，有效落實全面預算方案。企業(yè)應建立嚴格的預算執(zhí)行考核制度，設置科學合理的績效考核指標，堅持公開、公平、公正的原則，組織預算執(zhí)行情況考核。監(jiān)督考核小組定期對動態(tài)監(jiān)控信息與各部門、車間的預算執(zhí)行報告進行核對，確認預算完成情況，并實施相應的獎懲。針對預算執(zhí)行考核結果，預算管理機構以及企業(yè)管理人員應積極總結預算管理存在的問題，并進一步完善全面預算方案。

四、結語

預算管理不只是一種會計技術，更是系統(tǒng)化的管理工具和方法。近100年來，預算管理從最初的成本管理擴展到財務管理，再延伸到業(yè)務領域，最后上升到企業(yè)的戰(zhàn)略管理，成為現(xiàn)代企業(yè)的標準管理手段。企業(yè)必須積極落實全面預算管理，規(guī)范資金運作體系，實施全員、全方位、全過程的動態(tài)管理，以提高全要素增長率，進一步推動我國經(jīng)濟結構轉型。

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