劉慕君

摘要：打造一支素質優(yōu)良、技術過硬、結構合理的高技能人才隊伍，是推動企業(yè)科學發(fā)展、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要人才保障。隨著現(xiàn)代化煤炭企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)對員工的素質提出了更高、更新的要求，對高技能人才需求呈現(xiàn)出更為強勁的勢頭。培養(yǎng)和造就一支與煤炭行業(yè)發(fā)展相適應的高技能人才隊伍，已成為企業(yè)人才隊伍建設的戰(zhàn)略任務之一?；诖耍疚膶γ禾科髽I(yè)高技能人才的現(xiàn)狀及存在問題進行了分析探究，思考并提出了相應的對策和措施。

關鍵詞：煤炭企業(yè)；高技能；人才；培養(yǎng)

中圖分類號：F426.21 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-00-01

一、煤炭企業(yè)高技能人才隊伍存在的問題

（一）管理技術隊伍年齡結構不合理

經調查發(fā)現(xiàn)煤炭企業(yè)管理技術隊伍年齡結構呈現(xiàn)為啞鈴型結構，人員結構80后與70后及6050后的比例為4：1：2，結構極不合理，究其原因是受2000年左右時煤炭行業(yè)不景氣影響，造成2000年前后幾年引進七十年代出生的畢業(yè)生教少。同時，受近年來煤炭經濟形勢影響，專業(yè)技術人才流失嚴重，特別是以采礦、機電等主體專業(yè)畢業(yè)生流失為甚，造成現(xiàn)有人才和后備人才緊缺。

（二）高技能人才隊伍工種分布不合理

現(xiàn)階段，高技能人才在生產一線單位工種所占比例低，且工種單一。生產一線崗位人員只能占高技能人才總數(shù)比例為30%，比例偏低不利于人員技能等級結構的全面均衡發(fā)展。再加上近年來，整個煤炭行業(yè)對技師及以上技能等級鑒定工種時間跨度較大，也是造成了一線生產單位高技能人才比例偏低的原因。

（三）高技能人才培養(yǎng)慢，晉升難

按照正常程序，要獲得國家高級技師職業(yè)資格證書，必須經過初級工、中級工、高級工、技師、高級技師逐級技能鑒定。依據(jù)現(xiàn)有政策，中級工滿4年后有資格參加高級工技能鑒定，高級工后再過3年才有資格申報技師資格，技師滿3年才能申報高級技師。所以，培養(yǎng)一名高技能人才需要的時間成本很高，必須要在工齡、年齡以及所在工種專業(yè)領域內進行長時間的磨練。

（四）缺乏有力的激勵機制和保障機制

近些年來，企業(yè)均秉持著“技術工人是重要人才”基本思想，想通過重點保障技術工人的薪資待遇的手段來大力推進人才隊伍建設，但員工心目中的老觀念一時還難以扭轉，一些學歷層次比較高的青年工人總想改變操作崗員工身份，晉升到管理技術崗位，認為參與煤礦生產工作崗位又苦又累，沒有發(fā)展前途，這種傾向使得青年員工主動鉆研技術，能夠堅持在一線操作崗位上的信心缺失，這也是導致技能人才年齡斷層的原因之一。

二、高技能人才培養(yǎng)需深化和創(chuàng)新的“四項機制”

“四項機制”為培訓機制、選聘機制、評價機制、激勵機制。一是深化培訓機制，依托高技能大師工作室及實訓基地等平臺，實施立體式人才培養(yǎng)，實現(xiàn)理論知識與實操水平雙向提升；二是完善選聘機制，打破固有流程，強化競爭意識，達到優(yōu)中選優(yōu)的目的；三是創(chuàng)新評價機制，打破固有流程，注重人才發(fā)揮作用情況，將考評權利重點下放基層區(qū)科單位，使評價結果更加客觀準確；四是優(yōu)化激勵機制，培育適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，堅持物質激勵與精神激勵相結合的原則，激發(fā)員工工作動機，促使員工充滿活力和動力。

三、以提升技能操作水平為重點，打造高技能的操作人才隊伍

（一）加強軟硬件建設，為高技能人才培養(yǎng)打造平臺

建立高技能人才培訓培養(yǎng)管理體系。企業(yè)與基層區(qū)科自上而下均成立高技能人才培養(yǎng)工作領導小組，并以班組為單位建立分工種的技能培訓小組，形成技能人才培訓管理體系。為督導責任目標的落實，企業(yè)與基層區(qū)科簽訂年度“高技能人才培養(yǎng)任務書”，并把目標任務兌現(xiàn)情況納入對區(qū)科班子的績效考核。

（二）構建激勵機制，營造員工主動學技術的氛圍

構建待遇激勵機制。制定一系列相關制度規(guī)定，鼓勵廣大員工學技術、長本領。除落實技能人才的津貼制度外，還要預留?？顚χ饕夹g工種培訓考試中取得優(yōu)良成績的員工，分別給予一次性獎勵，從而提升通過率。

構建技術參與分配機制。可推行技能結構工資制，按技術評定水平確定工資標準，按工作表現(xiàn)確定收入水平，組成考評小組對技術員工進行綜合評定。此外，還可推行崗位兼并代的多證加薪制度。員工具備多個操作資格證，當班兼任相關崗位時，可按規(guī)定進行加資。上述措施，實現(xiàn)了技術水平與崗位待遇的對接，不僅較好地解決了“學與不學、技術高低不一樣”的問題，而且還促進了減人提效。

（三）創(chuàng)新培訓方法，提高員工崗位技能

一是技能培訓的關鍵在于解決員工的實際操作和動手能力。充分利用實訓基地，定期輪訓，每年組織主要技術工種員工分期分批地進入實訓基地，采取案例教學、邊理論學習邊實物操作的方法進行輪訓，著力培養(yǎng)提高員工操作技術能力和水平。

二是發(fā)揮技術骨干的作用，以師帶徒。根據(jù)師徒條件及培養(yǎng)目標，采取師徒一幫一結對子形式，幫思想、帶作風、包安全、授技藝。為了強化師傅的責任心，并把徒弟的進步情況與師傅掛起鉤來，同等獎罰。青工與老師傅結成對子，既促進了青年員工的成長，同時也使一些 “絕活”、“一招鮮”技術傳承下來。

三是以學練比聘活動為載體，以練代培。企業(yè)可組織崗位技能競賽，競賽結果直接與員工階段性待遇掛鉤；組織主要工種技術比武，對優(yōu)秀者除給予一次性獎勵外，還可聘為企業(yè)專業(yè)技術能手，給予周期性的津貼待遇。通過“學練比聘”聯(lián)動機制，既激勵了員工學技術的熱情，又營造了學技術光榮、有技術受益的氛圍。

四、結語

總而言之，人才是第一資源，是企業(yè)的發(fā)展之基、興旺之源、競爭之本、轉型之要。加強高技能人才隊伍建設顯得更為重要而又迫切。煤炭企業(yè)要將管理的視角定位在人才素質的培養(yǎng)上，突出加強管理技術人員和高技能人才隊伍建設，努力為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展提供強有力的智力支持和人才支撐。

參考文獻：

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