王明才

摘要：資金對于集團生存及發(fā)展的意義，好比血液對人體的重要性。高效的資金管理是集團日常管理的核心工作。與中小企業(yè)不同，集團規(guī)模更大，且旗下子公司關(guān)系具有復(fù)雜性特點，如何對資金進(jìn)行良好的管理成為集團持續(xù)發(fā)展務(wù)必要思考的問題。文章梳理了資金管理對于集團公司發(fā)展的重要意義，從管理重點與控制兩個角度就集團如何進(jìn)行資金管理進(jìn)行了論述，希望能夠提供一些幫助。

關(guān)鍵詞：集團資金；管理重點；控制

全球經(jīng)濟一體化背景下，集團公司作為一種重要組織形式，是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物。相比較國外發(fā)達(dá)國家，我國集團公司發(fā)展時間較短，早期缺乏資金管理經(jīng)驗，加上產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，導(dǎo)致集團資金管理與控制存在很多不足之處，不利于集團自身強大。因此本文將集團資金管理與控制作為研究重點，對其進(jìn)行分析與研究，希望能夠為集團公司財務(wù)管理提供更多支持。

一、集團資金管理重要意義

集團資金管理的本質(zhì)是對資金調(diào)度、資金流量等進(jìn)行系統(tǒng)化、高效的管理過程，是一項極其重要的內(nèi)容，資金管理水平直接決定集團未來發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此資金管理對于集團發(fā)展意義非凡。第一，能夠加快資金流轉(zhuǎn)速度，緩解集團資金不足的巨大壓力，滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求。特別是對子公司各項資金流量的把控，能夠?qū)崿F(xiàn)對資金統(tǒng)籌管理的目標(biāo)。第二，能夠規(guī)范公司資金使用情況，保障資金的安全。與其他工作不同，資金貫穿于整個集團發(fā)展全過程，且各個環(huán)節(jié)關(guān)系復(fù)雜，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將引發(fā)巨大的風(fēng)險。而資金管理能夠及時發(fā)現(xiàn)漏洞，避免擅自挪用資金等現(xiàn)象的出現(xiàn)，規(guī)范各項工作。第三，提高資金利用率。集團公司資金要保持在恰當(dāng)?shù)乃?，如果資金過少，會削弱自身償債能力；反之，將會增加機會成本，出現(xiàn)資金閑置情況。資金管理是一個連續(xù)的長期工作，對資金應(yīng)進(jìn)行動態(tài)化管理。

二、當(dāng)前集團資金管理重點分析

資金管理具有專業(yè)性、復(fù)雜性特點，一概而論的資金管理對于提高管理水平效果不夠明顯。因此要突出資金管理重點，以獲得最佳的管理效果。

（一）加強資金核定與籌資管理

集團資金來源與籌資存在密切聯(lián)系。集團在資金管理上要把握好源頭，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求，對籌資方式、渠道及結(jié)構(gòu)等進(jìn)行合理規(guī)劃，并對多個方案進(jìn)行比對，選擇最佳規(guī)劃進(jìn)行執(zhí)行[1]。然后通過資金核定工作，對資金進(jìn)行計量、編制計劃等，為資金使用提供依據(jù)，使得資金使用始終處于有序狀態(tài)。在具體工作中，要堅持穩(wěn)健性原則，選擇合理的方法進(jìn)行計算，充分考慮各個環(huán)節(jié)對于資金的需求，以此來挖掘資金應(yīng)用潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。

（二）資金系統(tǒng)管理

完成上述程序后，集團要將資金應(yīng)用到生產(chǎn)環(huán)節(jié)以創(chuàng)造利潤。該環(huán)節(jié)管理重點在于對應(yīng)收賬款、存貨資金方面。從會計層面來看，這兩個科目涉及總集團與子公司資金往來，如果忽略對其管理，將會導(dǎo)致資金無法及時收回，影響資金運轉(zhuǎn)效率。因此在具體管理中，需要對生產(chǎn)需要的物料、原材料進(jìn)行管理，避免子公司中途對資金的占用。同時還應(yīng)及時清點庫存，對積壓存貨占用的資金進(jìn)行調(diào)整，為后續(xù)項目投資提供支持，最大限度上避免投資失誤現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）合理分配資金

資金資源合理分配能夠最大限度上激發(fā)資金潛能。因此將該項工作納入到終點管理行列中非常必要。在具體工作中，主要對子公司進(jìn)行考核，將績效與考核結(jié)合到一起，側(cè)重對資金使用率的評價，做到公平、公正，形成多層次、系統(tǒng)化管理評價，及時發(fā)現(xiàn)資金使用存在的問題并找到原因，強化對資金的細(xì)節(jié)化管理，保障資金安全使用。

三、集團資金控制相關(guān)建議

（一）加強資金集中化控制

資金集中控制能夠?qū)⒎稚⒃诩瘓F各個環(huán)節(jié)的資金統(tǒng)籌到一起，重新分配，使得資金利用率得到顯著提升。集中控制是順應(yīng)時代發(fā)展的必然選擇，能夠避免調(diào)度不靈等現(xiàn)象的出現(xiàn)?；诖?，在具體管理中應(yīng)從集團層面對資金的來源、去向進(jìn)行決策，使得資金結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。同時通過二級賬戶，對資金流量、流向等進(jìn)行透明化管控。對內(nèi)，資金結(jié)算要按照周期性進(jìn)行，制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)算流程，推動該項工作規(guī)范化進(jìn)程。還可以選擇信譽度高、網(wǎng)絡(luò)分布廣的商業(yè)銀行進(jìn)行合作，與之簽署賬戶監(jiān)管合作協(xié)議，依托銀行的資金清算系統(tǒng)與網(wǎng)上銀行，建立資金管理信息平臺，為集團提供賬戶服務(wù)，能夠有效避免由于經(jīng)營地分散帶來的資金回籠難度大問題[2]。值得一提的是，對于資金集中控制要從制度層面入手，制定并完善集中管理制度，加強制度執(zhí)行力度，為資金管理工作提供依據(jù)。

（二）實施多元化監(jiān)督方法

與一般企業(yè)不同，集團資金基數(shù)龐大，且分散在各個子公司上。高效的監(jiān)督非常必要。集團可以安排財務(wù)總監(jiān)對內(nèi)部進(jìn)行審計，保障集團資金安全。為了提高審計權(quán)威性，財務(wù)總監(jiān)可以直接對董事會負(fù)責(zé)，以免人事關(guān)系對審計結(jié)果產(chǎn)生影響。與此同時，在審計中，總監(jiān)可以將集團理念、決策滲透到活動預(yù)算當(dāng)中，以此來強化資金預(yù)算工作的落實，并進(jìn)行資金使用情況互動，最大限度消除集團與子公司之間信息不對稱情況。

現(xiàn)階段，審計工作對于集團資金管理的重要性愈發(fā)突出。故在資金控制中，集團可以構(gòu)建審計網(wǎng)絡(luò)，并明確崗位及人員職責(zé)，提高對資金的控制能力。審計工作的開展可以采取定期與非定期的形式，全面掌握工程、合同及項目運行情況，形成系統(tǒng)性監(jiān)督格局，保障資金按照集團預(yù)期規(guī)劃運轉(zhuǎn)。

（三）調(diào)整資本結(jié)構(gòu)

合理資本結(jié)構(gòu)是資金管理所要達(dá)到的目標(biāo)。集團要堅持凈資產(chǎn)收益最大化為根本，分析金融市場供求情況調(diào)整本集團的資本結(jié)構(gòu)。集團針對項目進(jìn)行考核時，要以效率為重點衡量標(biāo)準(zhǔn)，使得資金能夠在最短時間內(nèi)創(chuàng)造價值。與此同時，對企業(yè)

現(xiàn)金流入與輸出進(jìn)行嚴(yán)格控制。在此基礎(chǔ)上能夠保證在資金管理與控制之間產(chǎn)生最優(yōu)效應(yīng)。為了進(jìn)一步增強集團對資金的掌控能力，集團應(yīng)根據(jù)自身狀況制定管理制度，明確其中的細(xì)則，對各層級權(quán)限、職責(zé)進(jìn)行細(xì)化，層層把關(guān)，強化員工責(zé)任意識，及時發(fā)現(xiàn)資金管理中潛在的風(fēng)險。

（四）創(chuàng)新資金管理新模式

社會分工日趨細(xì)化，市場競爭由單一客戶之間上升到供應(yīng)鏈之間，且賒銷成為交易的重要方式之一。對此資金管理模式也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，其中供應(yīng)鏈金融能夠?qū)崿F(xiàn)對上下游企業(yè)現(xiàn)金的管理，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，將企業(yè)的ERP與銀行進(jìn)行融合，在銀行與企業(yè)之間形成數(shù)據(jù)共享，為集團提供及時、個性化服務(wù)，最終實現(xiàn)雙贏目標(biāo)[3]。同時，集團在進(jìn)行資金管理的同時，還要積極探索全新的應(yīng)收賬款融資模式，充分發(fā)揮應(yīng)收賬款的融資功能，使得交易雙方能夠充分利用價值鏈帶來的收益，且能夠避免資金被過度占用的情況，以此來緩解集團資金暫時性匱乏現(xiàn)象。集團資金規(guī)模非常龐大，創(chuàng)新資金管理模式對于集團未來發(fā)展具有強大的推動作用。

四、結(jié)論

根據(jù)上文所述，經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，集團資金管理工作面臨著巨大的挑戰(zhàn)，資金管理牽一發(fā)而動全身。集團資金管理是一項綜合性、復(fù)雜性工作，涉及環(huán)節(jié)、人員較多，可以說，資金管理水平高低直接代表著集團未來的命運。當(dāng)前，我國集團公司對于資金管理實踐經(jīng)驗較為匱乏，很多方面還有待完善。對此本文從資金管理重點與控制兩個方面進(jìn)行了分析，并提出了一些建議。在資金管理中，要根據(jù)自身情況采取針對性措施，將資金來源、預(yù)算及結(jié)算等作為重要節(jié)點進(jìn)行管理。同時，加大對資金的控制，積極調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新資金管理模式，與商業(yè)銀行進(jìn)行合作，借助現(xiàn)代技術(shù)對資金進(jìn)行全面管理，構(gòu)建信息化平臺，實現(xiàn)信息共享，提高集團資金管理水平，從而推動集團穩(wěn)定

發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]龔奕蘭.關(guān)于集團資金管理重點與控制的思考[J].當(dāng)代會計，2016（03）：29-30.

[2]毛胤維.關(guān)于企業(yè)集團資金收支兩條線集中管理模式的思考——福建省輕紡（控股）有限責(zé)任公司[J].學(xué)術(shù)評論，2013（05）：104-106.

[3]陸紅梅.關(guān)于集團企業(yè)資金集中管理的一點思考[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2013（08）：39+41.

（作者單位：深圳云能基金管理有限公司）