王剛

[摘要]隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，軍工科研院所所需承擔(dān)的軍事研發(fā)的任務(wù)愈發(fā)稀少，但國(guó)家每年還需要給這些軍工科研院所補(bǔ)貼高昂的研發(fā)費(fèi)用，加大國(guó)家經(jīng)濟(jì)的負(fù)擔(dān)。在這樣的趨勢(shì)下，國(guó)家要求軍工科研院所進(jìn)行體制改革。本文認(rèn)為，只有充分利用當(dāng)前的股權(quán)融資市場(chǎng)，在國(guó)有軍工企業(yè)轉(zhuǎn)企之前尋找一系列的管理股投資人進(jìn)入，讓成型的民營(yíng)企業(yè)或者有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)有企業(yè)帶領(lǐng)其完成轉(zhuǎn)企過程，才是國(guó)有軍工科研院所轉(zhuǎn)企的正確道路。

[關(guān)鍵詞]國(guó)有軍工科研院所；轉(zhuǎn)企；問題與對(duì)策；股權(quán)改革

0引言

國(guó)有軍工科研院所大多數(shù)是在我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)候成立的，甚至部分院所是在新中國(guó)建立前成立的。軍工科研院所為我國(guó)的國(guó)防做出了巨大的貢獻(xiàn)，保證了國(guó)家經(jīng)濟(jì)在安全的環(huán)境下增長(zhǎng)。但是隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，軍工科研院所所需承擔(dān)的軍事研發(fā)的任務(wù)愈發(fā)稀少，但國(guó)家每年還需要給這些軍工科研院所補(bǔ)貼高昂的研發(fā)費(fèi)用，加大國(guó)家經(jīng)濟(jì)的負(fù)擔(dān)。在這樣的趨勢(shì)下，國(guó)家要求軍工科研院所進(jìn)行體制改革。這些軍工研究院所有很多都自行轉(zhuǎn)制為企業(yè)。這些軍工研究院所由于技術(shù)實(shí)力過硬，針對(duì)市場(chǎng)上的高端產(chǎn)品進(jìn)行了深加工和生產(chǎn)，迅速創(chuàng)造價(jià)值。

1企業(yè)架構(gòu)不完善

因?yàn)閲?guó)有軍工科研院所長(zhǎng)期以來屬于軍事化管理，其主要管理架構(gòu)沿用了軍隊(duì)的三三制編制，屬于當(dāng)前在企業(yè)中比較忌諱的非扁平化架構(gòu)。因?yàn)橹袑訖C(jī)構(gòu)較多，企業(yè)分支復(fù)雜，所以，軍工科研院所轉(zhuǎn)企后，很多中層領(lǐng)導(dǎo)無法安排，導(dǎo)致了企業(yè)的中層過剩。

對(duì)于任何企業(yè)來說，如果出現(xiàn)高層決策力不佳、中層機(jī)構(gòu)有交叉、基層任務(wù)不明確等，都是致命的管理架構(gòu)問題。而國(guó)有軍工科研院所的這類問題普遍存在。所以，國(guó)有軍工科研院所轉(zhuǎn)企后，面臨的最大的問題就是上行下效的通道問題。管理不暢導(dǎo)致高層的意見無法下達(dá)，基層的意見較為激烈。國(guó)有軍工科研院所轉(zhuǎn)企后，企業(yè)架構(gòu)迅速由三三制編制模式轉(zhuǎn)為扁平化企業(yè)模式，是軍工企業(yè)轉(zhuǎn)企后的必由之路，也是決定轉(zhuǎn)企成敗的關(guān)鍵。

2戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)不明確

國(guó)有軍工科研院所在轉(zhuǎn)企之前，一直運(yùn)行在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式下，也是我國(guó)最后脫離計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的企業(yè)。每天的工作任務(wù)就是完成“上級(jí)命令”，這種模式在轉(zhuǎn)企后瞬間不復(fù)存在。國(guó)有軍工企業(yè)必須迅速完成企業(yè)的USP定位，找到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中選擇企業(yè)的突破點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型。

沒有了國(guó)家下達(dá)的任務(wù)，或者國(guó)家下達(dá)的任務(wù)已經(jīng)不再是國(guó)有軍工科研院所的唯一經(jīng)濟(jì)來源，或者說國(guó)家任務(wù)的收入已經(jīng)無法支撐國(guó)有軍工科研院所的運(yùn)營(yíng)，這種模式下，國(guó)有軍工科研院所必須快速找到新的利潤(rùn)點(diǎn)。而尋找新的利潤(rùn)點(diǎn)的前提，就是找到客戶可以對(duì)國(guó)有軍工科研院所產(chǎn)生意向的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

3管理體系不適應(yīng)市場(chǎng)需求

科研院所如果在市場(chǎng)中立足，必須有足夠多的產(chǎn)學(xué)研項(xiàng)目。而如果要尋找足夠的產(chǎn)學(xué)研項(xiàng)目，就應(yīng)該有足夠多的市場(chǎng)人才在明確的企業(yè)市場(chǎng)定位下與預(yù)期客戶交流。但如果有足夠多的市場(chǎng)人才，就應(yīng)該在中高層管理梯隊(duì)中有足夠多的位置留給市場(chǎng)人才。但國(guó)有軍工科研院所因?yàn)閺娜聘闹贫鴣?，其原有的領(lǐng)導(dǎo)不可能腳踏實(shí)地地進(jìn)行市場(chǎng)開拓，而因?yàn)槠髽I(yè)架構(gòu)的扁平化改革導(dǎo)致大量的中層領(lǐng)導(dǎo)無法安排，企業(yè)架構(gòu)中更不可能容下新提拔的用來進(jìn)行市場(chǎng)開拓的中層干部。所以，科研院所的管理體系中難以給企業(yè)的發(fā)展留下余地。針對(duì)這一問題，建議科研院所成立專門管理市場(chǎng)的部門，在新部門中提拔相應(yīng)的人才，給人才足夠的發(fā)展空間。而業(yè)務(wù)管理的梯隊(duì)可以繼續(xù)沿用三三制時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，但這些領(lǐng)導(dǎo)必須進(jìn)入相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)深造，以適應(yīng)新局面的要求。

4銷售能力不強(qiáng)

在剛剛轉(zhuǎn)企的軍工科研院所中，一方面國(guó)家的科研項(xiàng)目仍然在繼續(xù)，所以很多領(lǐng)導(dǎo)并不關(guān)心市場(chǎng)工作和銷售工作。但轉(zhuǎn)企后的科研院所面臨著體制龐大，工作人員眾多，收入銳減的問題，企業(yè)一般采用繼續(xù)打報(bào)告要錢的方式解決問題。與此同時(shí)，效益的下滑，收入的下降，以及伴隨著院所的轉(zhuǎn)企所有工作人員同步轉(zhuǎn)業(yè)，很多科研人員紛紛離崗進(jìn)入到民營(yíng)院所或者民營(yíng)高校工作。這也是在銷售能力無法滿足企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的情況的一個(gè)必然的結(jié)果。

前文論述，剛剛轉(zhuǎn)企的軍工科研院所，因?yàn)闊o法給銷售人員提供足夠的發(fā)展空間和足夠的項(xiàng)目決策權(quán)，所以，很難與市場(chǎng)上的項(xiàng)目銷售員合作。所以，在軍工科研院所轉(zhuǎn)企后到其實(shí)際職能和架構(gòu)轉(zhuǎn)變完成之前，可能企業(yè)會(huì)一直面臨著大量人才流失的問題。而這些流失的人才恰恰是在離開院所后有所發(fā)展的優(yōu)秀人才，而留在院所的人才屬于那種暫時(shí)沒有民營(yíng)企業(yè)來挖的人才。軍工院所會(huì)隨著這個(gè)過程大量損失研發(fā)能力。

5資金來源不明朗

以往的科研院所，其資金都有國(guó)家撥付。轉(zhuǎn)企后的科研院所，雖然也可以在當(dāng)?shù)卣蠄?bào)補(bǔ)貼項(xiàng)目，但補(bǔ)貼資金寥寥無幾。軍工科研院所的之前研究成果又無法在民間推廣。所以，剛剛轉(zhuǎn)企的軍工企業(yè)面臨著較嚴(yán)重的資金問題。

軍工企業(yè)必須通過股權(quán)眾籌、項(xiàng)目資金合作、質(zhì)押貸款、股權(quán)貸款等市場(chǎng)化的方式獲得轉(zhuǎn)型資金，且在運(yùn)營(yíng)中逐漸找到自己的usP核心，精準(zhǔn)定位，快速發(fā)展，盡快找到企業(yè)的贏利點(diǎn)。否則，轉(zhuǎn)企后的企業(yè)只能眼睜睜地面對(duì)大量頂尖人才流失的問題。而這個(gè)問題可能給軍工科研院所帶來更致命的連鎖反應(yīng)。

企業(yè)獲得市場(chǎng)資金較為容易，但這種方式可能給企業(yè)帶來不可預(yù)料的壓力，讓沒有精準(zhǔn)定位且沒有市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)承受巨大的壓力。

6股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰

股權(quán)融資和上市融資是國(guó)有軍工科研院所轉(zhuǎn)企的重要途徑，也是最安全和壓力最小的融資方式。目前，很多事業(yè)單位和軍工企業(yè)轉(zhuǎn)企都采用了這種方式。通過上市認(rèn)籌和定向發(fā)售的方式，國(guó)有軍工科研院所與大量的民營(yíng)院所和國(guó)有院所實(shí)現(xiàn)了合作。這種合作不僅僅是資金層面的，還包括整個(gè)管理理念和客戶資源的合作。

對(duì)于上級(jí)主管單位來說，對(duì)國(guó)有軍工科研院所執(zhí)行一刀切式的轉(zhuǎn)企政策是不合時(shí)宜的。而采用股權(quán)運(yùn)作模式，讓新的“東家”接管科研院所，讓科研院所循序漸進(jìn)地完成轉(zhuǎn)型，這種方式是必要的。通過股權(quán)交易平臺(tái)，綜合引入民間資金和優(yōu)勢(shì)管理股東，協(xié)助科研院所完成架構(gòu)轉(zhuǎn)型、企業(yè)定位、市場(chǎng)搭建，可以讓國(guó)有軍工院所的轉(zhuǎn)型之路更加順暢。

在當(dāng)前市場(chǎng)上，有三類人更愿意投資新轉(zhuǎn)企的國(guó)有科研院所。

6.1對(duì)口的生產(chǎn)型企業(yè)

以三十八所為例，其在雷達(dá)的設(shè)計(jì)領(lǐng)域成績(jī)斐然。而目前國(guó)內(nèi)的無線電工業(yè)相對(duì)落后，國(guó)內(nèi)大量的飛行器航電和無人機(jī)航電都依賴進(jìn)口。所以，只要能得到投資機(jī)會(huì)，大疆、漢和等生產(chǎn)航電和無人機(jī)遙控系統(tǒng)的企業(yè)會(huì)積極地投入到對(duì)三十八所的投資中來，從而以最低的成本獲得大量的尖端無線電技術(shù)。

6.2民營(yíng)高校及民營(yíng)院所

很多民營(yíng)高校和民營(yíng)院所都因?yàn)闆]有足夠的科研能力和師資力量而沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果能得到投資軍工科研院所的機(jī)會(huì)，其肯定會(huì)不吝資金的投入，因?yàn)槠湄S富的教學(xué)資源能給軍工科研院所帶來大量的訂單。

6.3大型投資公司

很多大型投資公司也會(huì)緊跟潮流，進(jìn)入到科研院所的投資中來，以優(yōu)化其資金健康度，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

7結(jié)語

國(guó)有軍工科研院所的轉(zhuǎn)企是大勢(shì)所趨。只有讓國(guó)有軍工科研院所轉(zhuǎn)企，才可以使其發(fā)揮更大的戰(zhàn)斗力。但是，國(guó)有軍工科研院所的轉(zhuǎn)企必須講究方法，在本文分析中枚舉了幾種極端的狀態(tài)，科研院所轉(zhuǎn)企后，可能面臨資金斷鏈，人才大量流失，導(dǎo)致企業(yè)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況。最后，本文認(rèn)為，只有充分利用當(dāng)前的股權(quán)融資市場(chǎng)，在國(guó)有軍工企業(yè)轉(zhuǎn)企之前尋找一系列的管理股投資人進(jìn)入，讓成型的民營(yíng)企業(yè)或者有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)有企業(yè)帶領(lǐng)其完成轉(zhuǎn)企過程，才是國(guó)有軍工科研院所轉(zhuǎn)企的正確道路。