何春明

【摘 要】供應(yīng)鏈?zhǔn)?1世紀(jì)企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的新起點(diǎn)、供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新形式、供應(yīng)鏈管理是物流管理的新方向，物流專家和供應(yīng)鏈研究者提出了大量的供應(yīng)鏈思想和管理理論。但是，由于供應(yīng)鏈概念的出現(xiàn)只有短短的30年時(shí)間，缺乏理論的沉淀和實(shí)踐的驗(yàn)證，影響了供應(yīng)鏈一體化的實(shí)現(xiàn)。文章總結(jié)了以往工作和教學(xué)過(guò)程中關(guān)于供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐和思考，提出了通過(guò)常態(tài)化項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化的設(shè)想。

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)鏈思想；供應(yīng)鏈一體化；常態(tài)化項(xiàng)目管理

【中圖分類號(hào)】F279 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2017）11-0048-03

0 引言

1982年，英國(guó)物流專家凱斯·奧利弗（Keyes Oliver）和邁克爾·韋伯（Michael Weber）在《觀察》雜志撰文，首次提出了“供應(yīng)鏈管理”的概念，供應(yīng)鏈作為一個(gè)全新的物流管理概念第一次進(jìn)入研究界的視野。1985年，“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特（Michael Porter）在其代表作《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中正式提出了“價(jià)值鏈”的理論框架，提供了一個(gè)系統(tǒng)的方法來(lái)審視企業(yè)的所有行為及其相互關(guān)系。針對(duì)“價(jià)值鏈”的研究催生了大量供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論，1987年英國(guó)的克蘭菲爾德大學(xué)（Cranfield University）首次開(kāi)設(shè)了供應(yīng)鏈管理課程，并且設(shè)立了供應(yīng)鏈管理碩士學(xué)位（MSC），意味著供應(yīng)鏈管理成為管理學(xué)科體系最年輕的成員。2005年，美國(guó)物流協(xié)會(huì)（CLM）更名為美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（CSCMP），代表了供應(yīng)鏈管理是物流管理最新的發(fā)展方向。

馬丁·克里斯多夫（Martin Christopher）認(rèn)為，現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。筆者從事供應(yīng)鏈管理將近10年時(shí)間，在工作和教學(xué)的過(guò)程中深刻地意識(shí)到供應(yīng)鏈對(duì)于企業(yè)的重要性，但同時(shí)也看到了全球供應(yīng)鏈正在受到供應(yīng)鏈職能僵化和供應(yīng)鏈效率降低的干擾，研發(fā)和制造業(yè)外包層次的提高、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)容納能力的擴(kuò)大、新技術(shù)的應(yīng)用、更短的產(chǎn)品生命周期、瞬息萬(wàn)變的客戶喜好、市場(chǎng)的國(guó)際化及生產(chǎn)的擴(kuò)大等原因使得現(xiàn)在的供應(yīng)鏈比過(guò)去更加復(fù)雜，因此供應(yīng)鏈更加脆弱[1]。

1 供應(yīng)鏈理論缺乏完整和公認(rèn)的體系

自1982年供應(yīng)鏈管理概念出現(xiàn)以來(lái)，大量的學(xué)者對(duì)其進(jìn)行了研究，撰寫(xiě)了大批論文和專著，提出了相關(guān)理論，但是大多缺乏代表性和權(quán)威性。一個(gè)成熟的管理科學(xué)，其定義和研究范圍必須是明確且公認(rèn)的，而供應(yīng)鏈管理恰恰缺乏這2點(diǎn)。

目前，學(xué)界存在多個(gè)關(guān)于供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的定義，比如馬丁·克里斯多夫認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干婕皩a(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費(fèi)者的過(guò)程活動(dòng)的上游及下游企業(yè)組織所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)[2]。格雷厄姆·史蒂文斯（Graham C Stevens）認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竿ㄟ^(guò)增值過(guò)程和分銷(xiāo)渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流，開(kāi)始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)[3]。美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)發(fā)布的定義如下：供應(yīng)鏈涉及從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的最終產(chǎn)品生產(chǎn)與交付的一切努力，供應(yīng)鏈管理貫穿于管理供應(yīng)與需求、原材料與零配件采購(gòu)、制造與裝配、倉(cāng)儲(chǔ)與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷(xiāo)及向顧客交貨等的整個(gè)渠道[4]。我國(guó)物流術(shù)語(yǔ)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)則定義如下：供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)及流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)所組成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)[5]。馬丁·克里斯多夫和中國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的是供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，格雷厄姆·史蒂文斯注重的是供應(yīng)鏈活動(dòng)，美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)則著眼于產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)流程。

供應(yīng)鏈管理涉及的研究范圍也有爭(zhēng)議，中國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)為供應(yīng)鏈管理涉及商流、物流、信息流和資金流的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制[5]。美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)認(rèn)為供應(yīng)鏈管理涉及外包、獲取和轉(zhuǎn)化、全部的物流活動(dòng)以及渠道伙伴之間的協(xié)調(diào)與合作[4]。格雷厄姆·史蒂文斯則認(rèn)為供應(yīng)鏈管理主要涉及企業(yè)資源的集成[3]。上述定義和研究范圍的不一致，充分體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理思想還沒(méi)有成熟，缺乏完整和公認(rèn)的理論體系，尚處在百家爭(zhēng)鳴的狀態(tài)。

供應(yīng)鏈管理思想的不成熟、過(guò)于理想化給研究和教學(xué)工作帶來(lái)了很多困惑。筆者在教學(xué)實(shí)踐中接觸的供應(yīng)鏈管理書(shū)籍存在著引用理論相互沖突甚至前后沖突、章節(jié)內(nèi)容和其他課程重疊、參考數(shù)據(jù)落后、案例不具代表性等問(wèn)題。這就要求在研究過(guò)程中用理性的眼光審視供應(yīng)鏈管理思想，在教學(xué)過(guò)程中用理論聯(lián)系實(shí)際的方式驗(yàn)證供應(yīng)鏈管理理論。

2 供應(yīng)鏈管理的核心是一體化

供應(yīng)鏈管理的核心是一體化，包括信息一體化（即信息在供應(yīng)鏈內(nèi)部充分共享）、決策一體化（即企業(yè)決策要綜合所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)的具體環(huán)境）、流程一體化（即節(jié)點(diǎn)企業(yè)的流程設(shè)計(jì)要相互銜接并且互補(bǔ)）和收益一體化（即供應(yīng)鏈?zhǔn)找娼y(tǒng)一分配）。然而，供應(yīng)鏈實(shí)際上不是一個(gè)實(shí)體，是由多個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)按照一定的規(guī)則進(jìn)行交易，使得各種資源流以最小內(nèi)耗在系統(tǒng)中流動(dòng)，并在不同的節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行轉(zhuǎn)換，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)利益最大化的虛擬組織。在這一系統(tǒng)中，每個(gè)企業(yè)都無(wú)法控制其他企業(yè)的行為，只能通過(guò)協(xié)調(diào)的方式使得整個(gè)系統(tǒng)協(xié)同化，以提高其運(yùn)作效率[6]。供應(yīng)鏈的以上特性決定了一體化的實(shí)施存在的障礙。

信息一體化的障礙主要體現(xiàn)在資金、技術(shù)和供需博弈上。建設(shè)供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)的資金投入是非常高的，以SAP為例，為一個(gè)500人的中型企業(yè)建設(shè)模塊基本完整的ERP系統(tǒng)（MySAP版本），報(bào)價(jià)超過(guò)300萬(wàn)元，每年還需額外支付30萬(wàn)元的維護(hù)費(fèi)用，這對(duì)于以中小企業(yè)為主的絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以承擔(dān)的。技術(shù)問(wèn)題也是實(shí)現(xiàn)信息一體化的主要障礙。信息一體化不僅僅是每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)建立信息管理系統(tǒng)就一勞永逸，最主要的是要將各個(gè)獨(dú)立的信息管理系統(tǒng)鏈接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)信息的自動(dòng)收集、自動(dòng)處理及實(shí)時(shí)互動(dòng)。這種鏈接和互動(dòng)并不是簡(jiǎn)單地通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)連接就可以實(shí)現(xiàn)的，而是必須建設(shè)專門(mén)的數(shù)據(jù)平臺(tái)和操作系統(tǒng)，同時(shí)還應(yīng)兼容不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)的具體環(huán)境，就目前的IT技術(shù)水平而言，難以實(shí)現(xiàn)通用化和大規(guī)模推廣。供需博弈是人為地對(duì)真實(shí)信息的扭曲，供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在本質(zhì)上都是獨(dú)立的企業(yè)，出于對(duì)更高利潤(rùn)或者其他利益的追求，隱瞞真實(shí)信息對(duì)于合作雙方來(lái)說(shuō)都是司空見(jiàn)慣的手段，這一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)信息一體化最難以克服的障礙。

決策一體化的障礙主要來(lái)自企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的差別2個(gè)方面。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，自身的使命、資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的一系列整體性、長(zhǎng)期性、基本性的規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)制定其他各項(xiàng)決策的基礎(chǔ)和依據(jù)。構(gòu)成供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的各個(gè)企業(yè)所在的具體環(huán)境、企業(yè)使命、企業(yè)資源和實(shí)力的差異決定了各自的企業(yè)戰(zhàn)略必然存在差別，這就給決策一體化帶來(lái)了障礙。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，主要由企業(yè)的所有制性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)生命周期等微觀環(huán)境決定。常見(jiàn)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括直線制、職能制、矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制和流程制等類型，不同類型的組織結(jié)構(gòu)，其決策方式、決策權(quán)限存在著很大的差別。供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的所有制性質(zhì)、規(guī)模和生命周期的差異決定了各自的組織結(jié)構(gòu)同樣存在差別，這也給決策一體化帶來(lái)了障礙。

流程一體化的障礙主要表現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)差別和績(jī)效考核差別2個(gè)方面。標(biāo)準(zhǔn)差別主要是指質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的差異，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可以分為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)（部局）標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、洲際標(biāo)準(zhǔn)和ISO標(biāo)準(zhǔn)等，各種標(biāo)準(zhǔn)之間可能存在明顯的差異，這就給供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)流程一體化帶來(lái)了障礙。筆者供職于某德資企業(yè)期間就親歷了類似的案例，該企業(yè)執(zhí)行德國(guó)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)DIN73451，其中關(guān)于產(chǎn)品外徑的要求是-1 mm，而它在中國(guó)的客戶多數(shù)是執(zhí)行中國(guó)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)GB/T 5764—1998，其中關(guān)于產(chǎn)品外徑的要求是-0.43 mm。這樣就導(dǎo)致了該企業(yè)在“戴克”“大眾”“通用”等公司可以獲得免檢、直接進(jìn)入生產(chǎn)線的產(chǎn)品，在中國(guó)的各大汽車(chē)企業(yè)必須經(jīng)歷質(zhì)檢、采購(gòu)異議、簽訂MOU等額外的流程，流程一體化難以實(shí)現(xiàn)，大大延遲了汽車(chē)上市的時(shí)間?？?jī)效考核差別是指供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核的內(nèi)容、方式、標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲的差異，這種差異同樣也對(duì)供應(yīng)鏈流程一體化形成了障礙。比如，常用的KPI“存貨周轉(zhuǎn)率（Inventory Turnover）”，這個(gè)指標(biāo)通常是越高越好，采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)管理部門(mén)常常使用小批量、多頻次采購(gòu)的方式來(lái)獲得較高的存貨周轉(zhuǎn)率，但小批量、多頻次采購(gòu)的方式又會(huì)降低供應(yīng)的穩(wěn)定性，導(dǎo)致缺貨率上升，給生產(chǎn)及其他后續(xù)流程帶來(lái)不利的影響。

收益一體化的障礙主要源于節(jié)點(diǎn)企業(yè)地位的差別。有學(xué)者提出了供應(yīng)鏈資本通過(guò)影響供應(yīng)鏈企業(yè)間的資源交換和合作影響供應(yīng)鏈績(jī)效的研究框架[7]，認(rèn)為收益一體化是供應(yīng)鏈環(huán)境下最理想的利潤(rùn)分配模式，有助于分銷(xiāo)終端獲得最大的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，有利于節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間建立長(zhǎng)期互信的關(guān)系，是供應(yīng)鏈維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的決定因素。但是在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，核心企業(yè)通過(guò)對(duì)信息、分銷(xiāo)和供應(yīng)鏈組織權(quán)等要素的壟斷占據(jù)了強(qiáng)勢(shì)地位，往往自覺(jué)或者不自覺(jué)地獲得更高的利潤(rùn)分成，這就給收益一體化帶來(lái)了障礙，使供應(yīng)鏈一體化受到干擾而中斷，從而引起損失[8]。許多案例表明，供應(yīng)鏈中斷一旦發(fā)生，不僅會(huì)在短期內(nèi)帶來(lái)較大的損失，對(duì)企業(yè)財(cái)富的長(zhǎng)期影響也非常明顯[9]。

3 常態(tài)化項(xiàng)目管理有助于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化

供應(yīng)鏈的一體化思想在現(xiàn)有環(huán)境中存在著巨大的實(shí)施障礙，短期內(nèi)難以真正實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為，可以通過(guò)供應(yīng)鏈的常態(tài)化項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化思想的部分目標(biāo)。

項(xiàng)目管理是管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目所涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策一直到項(xiàng)目結(jié)束的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)[10]。項(xiàng)目組成員來(lái)自企業(yè)的不同職能部門(mén)，具有不同的專業(yè)知識(shí)，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨領(lǐng)域的復(fù)雜問(wèn)題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營(yíng)效率。供應(yīng)鏈的常態(tài)化項(xiàng)目管理是指把項(xiàng)目管理上升到供應(yīng)鏈層級(jí)，各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)針對(duì)性地派遣相應(yīng)的管理人員參與項(xiàng)目組，對(duì)供應(yīng)鏈涉及的信息流、物流和資金流進(jìn)行常態(tài)化管理。項(xiàng)目管理具有五大特征：項(xiàng)目管理的整體性、項(xiàng)目目標(biāo)的明確性、項(xiàng)目與環(huán)境之間的相互制約性、項(xiàng)目實(shí)施的一次性及項(xiàng)目成果的獨(dú)特性[11]，其中部分特征有助于供應(yīng)鏈一體化思想的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理的整體性包括范圍的整體性、目標(biāo)的整體性和過(guò)程的整體性。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，范圍的整體性是指所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)均派遣具有足夠權(quán)限的人員參與項(xiàng)目管理；目標(biāo)的整體性是指項(xiàng)目組成員對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)具有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，并為此共同努力；過(guò)程的整體性是指項(xiàng)目管理涉及所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)的整個(gè)流程。顯然，范圍的整體性有助于信息一體化的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)的整體性有助于決策一體化的實(shí)現(xiàn)，過(guò)程的整體性有助于流程一體化的實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目目標(biāo)的明確性包括時(shí)間目標(biāo)明確、成果目標(biāo)明確和約束目標(biāo)明確。時(shí)間目標(biāo)明確是指項(xiàng)目有明確的開(kāi)始和結(jié)束日期，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，則需要把整個(gè)項(xiàng)目時(shí)間分解到各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的各個(gè)流程，明確每個(gè)流程的入點(diǎn)和出點(diǎn)。成果目標(biāo)明確和約束目標(biāo)明確是指項(xiàng)目有明確的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，則是需要確定各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的階段性質(zhì)量目標(biāo)和資源分配方案，使之相互銜接、相互兼容、相互補(bǔ)充。項(xiàng)目目標(biāo)的明確性有助于流程一體化的實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目與環(huán)境之間的相互制約性是指項(xiàng)目能否通過(guò)立項(xiàng)、順利實(shí)施、結(jié)項(xiàng)和交付使用，總是受到當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的制約；而項(xiàng)目在其實(shí)施的全過(guò)程中又會(huì)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生影響。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，則是表現(xiàn)為項(xiàng)目管理的實(shí)施和各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的環(huán)境相互制約，項(xiàng)目管理的實(shí)施離不開(kāi)所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)的支持；而項(xiàng)目管理的收益決定了供應(yīng)鏈的整體收益。項(xiàng)目與環(huán)境之間的相互制約性體現(xiàn)了節(jié)點(diǎn)企業(yè)個(gè)體的重要性，有助于收益一體化的實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目實(shí)施的一次性特征則是實(shí)施供應(yīng)鏈項(xiàng)目管理需要克服的。供應(yīng)鏈的建設(shè)基于長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)和需求，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間需要建立長(zhǎng)期互信的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。因此，供應(yīng)鏈項(xiàng)目管理小組必須是常設(shè)性機(jī)構(gòu)，供應(yīng)鏈項(xiàng)目管理應(yīng)該是以訂單為驅(qū)動(dòng)的常態(tài)化管理。這是供應(yīng)鏈項(xiàng)目管理和企業(yè)項(xiàng)目管理本質(zhì)的區(qū)別。

4 結(jié)語(yǔ)

雖然供應(yīng)鏈管理思想存在著諸多不足，供應(yīng)鏈管理實(shí)踐面臨著許多制約，但是不可否認(rèn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)?1世紀(jì)企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的新起點(diǎn)、供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新形式、供應(yīng)鏈管理是物流管理的新方向。通過(guò)近30年的實(shí)踐積累和理論總結(jié)，供應(yīng)鏈管理思想正在逐步成熟、供應(yīng)鏈管理體系正在日臻完善，成為管理科學(xué)大家庭中冉冉升起的一顆明星。

參 考 文 獻(xiàn)

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[責(zé)任編輯：鐘聲賢]