張孟村

在許多單位里面，經(jīng)常聽(tīng)到這樣的抱怨：在單位里辦事比在外面還要難，單位里人難求、臉難看、事難辦。究其原因，可以歸納出許多，諸如程序煩瑣、人浮于事、推諉扯皮、管理混亂、效率低下等，但有一種情況即職位壟斷的問(wèn)題卻經(jīng)常被管理層忽視，這甚至可以成為這種現(xiàn)象的癥結(jié)所在。那么，職位壟斷是什么呢？

職位壟斷及其成因

職位壟斷，也叫崗位壟斷，是指員工長(zhǎng)期任職某崗位，熟悉該崗位的業(yè)務(wù)流程，掌握該崗位全部資源和信息，不管內(nèi)部的組織還是外部的協(xié)調(diào)都由他一個(gè)人負(fù)責(zé)，甚至直接主管都無(wú)法插手，而且“往往縣官不如現(xiàn)管”，主管領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)僅僅是揚(yáng)湯止沸，不能徹底解決問(wèn)題。這種人往往是單位的元老級(jí)員工，最起碼也是為單位貢獻(xiàn)多年的“老資格”。

壟斷職位多具有下面幾個(gè)特點(diǎn)：

職位技術(shù)含量比較高，如掌握企業(yè)核心生產(chǎn)、科研技術(shù)的高級(jí)技術(shù)人、掌握獨(dú)特技術(shù)的少數(shù)技工人員等；職位的變換成本高，交接難度大，如主管會(huì)計(jì)、某一地區(qū)的市場(chǎng)專(zhuān)員等；該職位比較獨(dú)特，如辦公室主任、秘書(shū)、人力資源的社保專(zhuān)員、市場(chǎng)部門(mén)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)員等；該類(lèi)職位數(shù)量少，常常為一人長(zhǎng)期從事、如出納員、檔案管理員等；任職人員多為具有人、財(cái)、物等資源分配權(quán)力的決策人員，如單位一把手、采購(gòu)部長(zhǎng)、總務(wù)部長(zhǎng)、各部門(mén)主管等。

壟斷職位的形成有多種原因。

壟斷職位多出現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展初期、上升期，在中小民企、國(guó)企里面普遍存在，是管理不規(guī)范的一種典型癥狀，其形成原因大致有下列幾項(xiàng)；

一是老板或領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)某些員工鐘愛(ài)有加，企業(yè)中存在個(gè)人英雄主義文化。

處于壟斷職位的員工多為老板或單位某領(lǐng)導(dǎo)倚重、信任的“紅人”，有一定的專(zhuān)家權(quán)或組織權(quán)，或者具有可影響組織資源的內(nèi)、外部社會(huì)關(guān)系，因而身價(jià)倍增。既然是關(guān)系人物，甚至老板都可能讓他三分，那他在工作上的“壟斷”也就不奇怪了。

企業(yè)廣大員工雖然對(duì)壟斷職位頗有微詞，這種職位上的員工能力超強(qiáng)，業(yè)務(wù)方面一枝獨(dú)秀，辦事讓人放心，可以在一個(gè)領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面，深得老板賞識(shí)，被賦予很大的權(quán)限，承擔(dān)較多的責(zé)任，獲得比別人更為優(yōu)厚的報(bào)酬，比如功績(jī)顯赫的地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理。但是，當(dāng)這些“頂梁柱”做到一定程度的時(shí)候，麻煩和風(fēng)險(xiǎn)也悄然而至，英國(guó)巴林銀行的倒閉就是這種情況。

二是過(guò)分強(qiáng)調(diào)控制成本，經(jīng)常將效率作為弱化或逾越內(nèi)部控制的理由。

實(shí)施內(nèi)部控制無(wú)疑需要成本，并且在一定程度上會(huì)影響到運(yùn)行效率。于是，一些單位管理人員便常常以影響效率為由，反對(duì)內(nèi)部控制措施的推行。誠(chéng)然，為了節(jié)約人工成本，提高單位人工的勞動(dòng)生產(chǎn)率，有些單位不愿意在一個(gè)職位上安置太多的人，他們提倡“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的用人哲學(xué)，如果可能的話(huà)，他們巴不得自己的員工能成為多面手，一專(zhuān)多能，最好一個(gè)人能同時(shí)做好幾個(gè)職位的工作。事實(shí)上，如果將各項(xiàng)職能都交給某一個(gè)人去執(zhí)行，沒(méi)有必要的授權(quán)批準(zhǔn)和審核，在效率上可能會(huì)很高，但由此產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)也急劇上升。

三是有關(guān)工作傳承的制度缺失。

工作傳承需要采取一系列政策措施，并應(yīng)形成制度化，至少應(yīng)包括下列制度：

（1）交、接班制度。任何一個(gè)崗位，總會(huì)出現(xiàn)員工因急事、生病或出差等原因不能正常上班的情形，那么，在臨時(shí)工作缺位的這段時(shí)間，工作由誰(shuí)負(fù)責(zé)，應(yīng)該向什么職位交接，交接什么內(nèi)容。如果工作沒(méi)有規(guī)范性的交接，交接的細(xì)節(jié)、程序沒(méi)有量化，交接的質(zhì)量無(wú)法保證，就失去了打破工作壟斷的絕好機(jī)會(huì)。

（2）詳細(xì)具體的工作說(shuō)明書(shū)和工作流程。員工在某個(gè)崗位工作久了后變得駕輕就熟，經(jīng)驗(yàn)老到，工作起來(lái)游刃有余，但他隨時(shí)都有可能調(diào)離、辭職或其他原因不能繼續(xù)從事這項(xiàng)工作，而一旦這種情況不期而至，企業(yè)可能短時(shí)期內(nèi)找不到合適的人來(lái)填補(bǔ)職位真空，即使能找到，后面接替的人員也需要花很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)熟悉情況，重新摸索工作方法，組織要重新培訓(xùn)、輔導(dǎo)、建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，這勢(shì)必造成組織的被動(dòng)和資源的浪費(fèi)。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)缺乏清晰的崗位說(shuō)明和工作流程圖。

四是缺乏系統(tǒng)的知識(shí)積累管理體制。

一個(gè)員工在走上某崗位后，對(duì)崗位的程序運(yùn)行、操作感悟、培訓(xùn)心得、經(jīng)驗(yàn)積累等都應(yīng)是組織投資產(chǎn)生的知識(shí)效益，這種收益應(yīng)該由組織和員工共享。但實(shí)際情況是，員工如果繼續(xù)在此崗位上工作，組織的投資還在繼續(xù)得到回報(bào)。一旦該員工離崗，由于缺乏職位知識(shí)的積累管理體制，在此之前組織在此崗位花費(fèi)的所有知識(shí)性投資都將結(jié)束產(chǎn)出，等新員工走上崗位，組織不得不重新投資，重新培養(yǎng)。所以，組織的知識(shí)是一次一次地重復(fù)性歸零，在這種惡性循環(huán)的狀態(tài)下，組織要發(fā)展談何容易？

五是內(nèi)部控制制度不能有效執(zhí)行。

很多出問(wèn)題的案例往往不是因?yàn)槿狈χ贫纫?guī)定，而恰恰是有明文規(guī)定卻未能遵照?qǐng)?zhí)行。內(nèi)部控制制度不能有效執(zhí)行原因主要有二：一是制度本身制定得不合理，或過(guò)于理想化，或隨著新情況出現(xiàn)，原有制度已不能適應(yīng)卻沒(méi)有及時(shí)修改，從而使得制度不具可操作性；二是缺乏保證制度執(zhí)行的機(jī)制，一些單位對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況既沒(méi)有檢查監(jiān)督，又沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，內(nèi)部控制制度成為墻上擺設(shè)和一紙空文。

六是壟斷職位員工缺乏大局觀(guān)念和團(tuán)體意識(shí)。

因?yàn)槁毼簧系娜藛T少、轉(zhuǎn)換成本高昂，組織又沒(méi)有打破壟斷職位的機(jī)制，壟斷職位上的員工難以替代，極容易形成他們舍我其誰(shuí)、唯我獨(dú)尊的心理，缺乏大局觀(guān)念和團(tuán)體意識(shí)，難以形成工作上的競(jìng)爭(zhēng)。我們鼓勵(lì)杰出的個(gè)體最大限度地釋放能量，但這種釋放不能是孤立的，必須成為集體創(chuàng)新的常態(tài)，使企業(yè)創(chuàng)新超越“個(gè)人英雄主義”的雷區(qū)。

上述導(dǎo)致壟斷職位產(chǎn)生的原因根據(jù)產(chǎn)生的主導(dǎo)因素類(lèi)型還可以劃分為兩大類(lèi)型，一是由組織的因素產(chǎn)生的，如體制僵化、制度缺失等；另一原因是員工自身利益的因素所致，如掌握組織的資源、利益黑洞等方面考慮。但不管哪種原因，組織都應(yīng)該設(shè)法破解壟斷職位，最大限度地消除壟斷職位帶來(lái)的不利影響。

壟斷職位存在的危害性

一是工作審美疲勞，工作積極性下降；二是滋生部門(mén)或局部腐敗，形成內(nèi)部黑洞；三是養(yǎng)虎為患，組織陷于被動(dòng)；四是形成工作依賴(lài)和業(yè)務(wù)瓶頸，降低組織的工作效率；五是影響內(nèi)部人際關(guān)系，不利于團(tuán)隊(duì)精神的培育；六是不利于其他人員健康成長(zhǎng)。

縱容一個(gè)部門(mén)或個(gè)人就會(huì)打擊其他部門(mén)經(jīng)理及員工的工作積極性，不利于鍛煉和培養(yǎng)其他有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，不利于企業(yè)整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

打破職位壟斷的具體措施

一是崗位輪換。

在許多大公司，定期輪換崗位已成為一種制度，崗位輪換不僅可以防止崗位壟斷，更有不少積極影響：解除職業(yè)疲勞，提高員工工作的新鮮感和積極性；消除誤解，增進(jìn)部門(mén)或崗位之間的相互理解和合作；多崗鍛煉，使員工全面了解企業(yè)業(yè)務(wù)，開(kāi)拓視野，培養(yǎng)復(fù)合型人才和后備人才，做到崗位工作一個(gè)人做，兩個(gè)人會(huì)，三個(gè)人知道；同時(shí)，崗位輪換還能有效避免思維僵化，給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)新鮮血液，利于創(chuàng)新。

崗位輪換，可以在分公司之間、各部門(mén)之間以及本部門(mén)各崗位之間；可以先在相似崗位之間輪換，再在不同崗位之間輪換；可以開(kāi)放式輪崗，不再循環(huán)回來(lái)，也可以封閉式輪崗，一定周期后再輪回來(lái)。

崗位輪換應(yīng)遵循用人所長(zhǎng)、充分溝通、合理流向的原則，保持業(yè)務(wù)發(fā)展的連貫性與穩(wěn)定性，并注意轉(zhuǎn)換過(guò)程中員工待遇的調(diào)整和溝通。

二是做好職業(yè)生涯規(guī)劃、接班人計(jì)劃和關(guān)鍵崗位工作交接設(shè)計(jì)。

根據(jù)組織發(fā)展和員工需要，對(duì)員工的崗位晉升路徑圖作詳細(xì)說(shuō)明，明確崗位晉升的標(biāo)準(zhǔn)和條件，形成崗位與崗位之間的交叉滲透，構(gòu)建員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系和崗位之間的管理鏈，鼓勵(lì)相關(guān)職位的員工互相合作，互相幫助。同時(shí)，組織員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，把晉升路徑及工作標(biāo)準(zhǔn)告訴員工，可以讓員工對(duì)自己更加了解，對(duì)未來(lái)更有信心，確定未來(lái)努力的方向。這樣一來(lái)，員工相互之間會(huì)主動(dòng)交流工作，自然會(huì)根據(jù)晉升路徑圖主動(dòng)與上一職位的員工搞好關(guān)系，積極獲取上一職位的信息。同時(shí)，上級(jí)也會(huì)注意培養(yǎng)自己的繼任者，將本崗位的相關(guān)信息與他人分享，為自己的晉升做好各種準(zhǔn)備。

近來(lái)年，高管突然離職或暴病身亡現(xiàn)象越來(lái)越多，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)危機(jī)重重，引起很多企業(yè)重視接班人計(jì)劃。對(duì)企業(yè)總裁及其他關(guān)鍵崗位進(jìn)行接班人儲(chǔ)備或配備副手的同時(shí)，可以將后備人才的培養(yǎng)納入主管的績(jī)效指標(biāo)，或作為其本人晉升的必要條件，或通過(guò)設(shè)立“伯樂(lè)獎(jiǎng)”等辦法進(jìn)行鼓勵(lì)，確立上級(jí)對(duì)下級(jí)的培養(yǎng)責(zé)任，將培養(yǎng)責(zé)任融入到日常的工作當(dāng)中，使績(jī)效合作伙伴關(guān)系得到穩(wěn)固和發(fā)展。這樣，一方面使更多的員工參與到重要職位的工作中去，化解頂梁柱崗位壟斷的危機(jī)，便于繼任者順利接手工作；另一方面也便于員工提前做好晉升準(zhǔn)備，使得職位晉升順其自然。

企業(yè)正常的工作安排中通常會(huì)將不相容職務(wù)由兩個(gè)以上的人來(lái)?yè)?dān)任，以便相互牽制，而臨時(shí)指派某人兼任做法，可能會(huì)導(dǎo)致不相容職務(wù)由同一人擔(dān)任。例如支票印鑒平常一般都由兩人分別保管，如果因其中一人臨時(shí)有事而指派另一人暫時(shí)兼任，由一人掌握所有空白支票和印鑒的話(huà)，盜用支票的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大大增加。因此，企業(yè)有必要明確規(guī)定一些重要崗位的工作交接制度，防止員工臨時(shí)休假或出差時(shí)留下內(nèi)部控制“真空”的現(xiàn)象。

這樣，一個(gè)方面使更多的員工參與重要職位的工作，化解了“頂梁柱”獨(dú)攬大權(quán)的危機(jī)，便于繼任者順利交接工作并能迅速上手，另一個(gè)方面也便于員工提前做好晉升的準(zhǔn)備，使得職位晉升變得順其自然。

三是多進(jìn)行團(tuán)隊(duì)作業(yè)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

團(tuán)隊(duì)作業(yè)是指由數(shù)人組成一個(gè)項(xiàng)目小組，共同完成一項(xiàng)工作的作業(yè)方式。相互協(xié)助的團(tuán)隊(duì)作業(yè)，最大的優(yōu)點(diǎn)是尊重人、信任人，鼓勵(lì)更多的人參與到工作中來(lái)，出謀劃策，自主管理。團(tuán)隊(duì)作業(yè)，不僅可以吸引更多員工關(guān)心、理解、支持某項(xiàng)工作，更充分發(fā)揮每一個(gè)參與者的特長(zhǎng)及能力；而且可以使員工相互了解各崗位的工作內(nèi)容，培養(yǎng)員工一專(zhuān)多能；同時(shí)還可培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)合作的習(xí)慣，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。尤其在某一部門(mén)內(nèi)部，有更多的機(jī)會(huì)和條件開(kāi)展團(tuán)隊(duì)作業(yè)，組織全員有意識(shí)地參與到與本部門(mén)其他工作中去，了解本部門(mén)所有崗位的工作內(nèi)容和信息，掌握相關(guān)的工作技能，并可以藉此培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

四是知識(shí)管理。

知識(shí)管理是對(duì)企業(yè)管理過(guò)程中顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的學(xué)習(xí)、沉淀、分享與運(yùn)用，知識(shí)管理涉及到企業(yè)生存發(fā)展的所有方面：供應(yīng)商、客戶(hù)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人力資源等等，內(nèi)容包括工作筆記、文件檔案、制度流程、成功與失敗的案例等各類(lèi)與工作相關(guān)的信息。工作筆記應(yīng)該作為一項(xiàng)重要的工作得到全體員工的重視，并作為一個(gè)考核項(xiàng)目納入績(jī)效考評(píng)之中。工作筆記的重要作用是可以使工作交接有章可循、加快新人對(duì)工作的熟悉速度，保證工作的穩(wěn)定銜接。

五是工作輪訓(xùn)和定期帶薪休假制度。

通過(guò)崗位培訓(xùn)，或者帶薪休假，在短期離崗期間工作由別人暫時(shí)接替，由于員工離崗時(shí)的工作交接會(huì)受到他人監(jiān)督，那么他實(shí)施并掩蓋舞弊的機(jī)會(huì)將大大減少。這樣既可以提升員工的工作能力，同時(shí)也是震懾、防范和發(fā)現(xiàn)工作舞弊的一項(xiàng)有效措施。

六是建立健全規(guī)范化的企業(yè)制度，形成內(nèi)部監(jiān)督、控制機(jī)制。

一套完整的企業(yè)制度應(yīng)包括三部分：（1）文字描述的支撐制度文件；（2）工作流程圖或流程的文字描述；（3）相關(guān)憑證、表單、文件的樣式匯總。通過(guò)繪制清晰的工作流程圖，可以讓每個(gè)人都能一目了然地知道辦事程序、涉及的部門(mén)、人員和規(guī)章制度，而且能夠?qū)⒐ぷ餍纬傻暮媒?jīng)驗(yàn)固化下來(lái)，并且通過(guò)流程圖能比較容易發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中的不足之處和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從而有助于企業(yè)內(nèi)部控制的持續(xù)改進(jìn)。為此，企業(yè)一方面需要提高制度可操作性，另一方面要加強(qiáng)制度執(zhí)行力和監(jiān)督機(jī)制。

總之，職位是為工作流程服務(wù)的，不應(yīng)成為少數(shù)人的私有資源，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)警惕職位壟斷的問(wèn)題，對(duì)此做出深入思考并想辦法加以解決，為員工營(yíng)造流暢的工作流程和舒心的工作氛圍，以增強(qiáng)組織活力。

（責(zé)任編輯：羅志榮）