尹鳳平

績效考核作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，在傳遞公司戰(zhàn)略、提升員工工作業(yè)績等方面有不可替代的核心作用，一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵要看績效考核體系的運(yùn)行。

一、績效考核、KPI及BSC

1.績效考核。績效考評，又叫績效評價(jià)、績效考核?？冃Э荚u針對的是企業(yè)中每一位員工的工作職責(zé)和工作成果。運(yùn)用各類科學(xué)的方法，定性或者定量，或者兩者相結(jié)合的方法，對員工的實(shí)際工作行為、成績，以及他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值或貢獻(xiàn)進(jìn)行的考核和評價(jià)。著名人力資源管理專家戴良鐵對“績效考評”的定義是：績效考評是一種管理方法。它要求必須設(shè)立判斷標(biāo)準(zhǔn)，并輔以科學(xué)的方法和工具，考察員工履行崗位職責(zé)所完成的程度。目的在于確定員工的實(shí)際工作績效。在某種程度上，這也表明，運(yùn)用何種科學(xué)的方法和工具對企業(yè)的績效考核有著至關(guān)重要的作用。

2.KPI。關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）最初由D.Ronald Daniel于20世紀(jì)60年代提出。應(yīng)用與普及則是由Jack F.Rockart在 80 年代完成的，并逐漸演化成定義和衡量企業(yè)績效目標(biāo)的一項(xiàng)管理技術(shù)。KPI 是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生出具體的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，通過各指標(biāo)的達(dá)成促成企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，其精髓在于其指出企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。通過從繁多的績效指標(biāo)中提煉出少數(shù)關(guān)鍵的指標(biāo)來進(jìn)行考核，KIP在減少了對員工的束縛的同時(shí)，還大大降低了績效管理的成本。它的成功實(shí)施必須要有兩個(gè)條件：其一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來保證，但卻必須與其他方法（如平衡計(jì)分卡）相結(jié)合才能進(jìn)一步將績效目標(biāo)明確分解到企業(yè)的基層及操作人員；其二，必須要提供一套對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

3.BSC概念。平衡計(jì)分卡法是著名學(xué)者羅勃特卡普蘭和戴維諾頓通過項(xiàng)目研究提出的適用于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量和評價(jià)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系的一整套科學(xué)方法。其核心假設(shè)是：戰(zhàn)略的成功實(shí)施是三個(gè)非財(cái)務(wù)維度和財(cái)務(wù)維度的因果關(guān)系相互作用的結(jié)果。完善的是一套綜合全面的組織管理系統(tǒng)，它以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從企業(yè)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)層面對企業(yè)進(jìn)行綜合的考評和管理。平衡計(jì)分卡可以幫助公司管理層把公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績考核指標(biāo)，不僅能夠像其他考核方法一樣對企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營管理狀況做出客觀明確的評價(jià)，還能從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面對企業(yè)未來發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行評價(jià)，準(zhǔn)確分析企業(yè)未來成長發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素，及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)術(shù)和經(jīng)營管理策略，確保企業(yè)按照戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)前進(jìn)。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.國外研究現(xiàn)狀。從國外的研究發(fā)展過程來看，至今為止，績效考核經(jīng)歷了觀察性評價(jià)階段、成本收益評價(jià)階段、財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)階段和創(chuàng)新發(fā)展階段四個(gè)發(fā)展階段。對于績效考核的研究。Edward（2004）認(rèn)為 KPI 的研究應(yīng)站在人力資源管理的角度進(jìn)行，在企業(yè)內(nèi)部對員工全面地進(jìn)行效應(yīng)評價(jià)；同時(shí)考核企業(yè)效益、成本收益率等企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)。Frank（2007）認(rèn)為 KPI作為一門科學(xué)還有較大的發(fā)展空間，需要學(xué)者進(jìn)一步的研究，對理論加以豐富，同時(shí)需要各類型的企業(yè)加以實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)理論中的不足之處。目前 KPI 體系仍存在一些常見問題，例如指標(biāo)偏多，針對性不足以及缺乏明確的界定。Kent（2009）認(rèn)為 KPI 可以在企業(yè)完成發(fā)展目標(biāo)的各個(gè)階段，將各類型績效進(jìn)行量化，得以衡量。并能對組織的健康程度進(jìn)行監(jiān)測。而M. Espinilla等人（2013）則指出，360度考核實(shí)際上是用來考核員工的一種工具；并提出了一種關(guān)于 360度考核法的整合模型用來整合、計(jì)算來自多角度的信息，從而給出每一位被考核員工最終的（定性）評價(jià)結(jié)果。

2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀。國內(nèi)的績效考評，主要是從20世紀(jì)90年代開始，才逐漸受到各位專家和學(xué)者們的重視，從時(shí)間上來看，國內(nèi)的績效考評研究確實(shí)要比國外滯后得多。但國內(nèi)績效考評的發(fā)展也大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段，見表1。

從上述各個(gè)階段的發(fā)展趨勢來看，人們開始走出績效考評等于績效管理的誤區(qū)，績效考評等相關(guān)理論也逐漸被國內(nèi)企業(yè)所采納，并得到不斷深化和完善。

在關(guān)鍵績效指標(biāo)方面，張德俊（2013）旨在分析企業(yè)績效考核體系設(shè)計(jì)過程中KPI的具體運(yùn)用。劉坦（2014）以A企業(yè)為例，設(shè)計(jì)企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，進(jìn)而建立基于KPI的績效管理體系，以促成A企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。熊茂鈞、葉飛（2014）提出以BY公司制造部為研究對象，借助現(xiàn)代績效考評方法和工具，設(shè)計(jì)一套基于KPI的績效考評體系，并通過新舊績效考評方案的對比評估效果，證明基于KPI的績效考評體系實(shí)施的有效性、科學(xué)性和合理性。袁澤君（2015）以臨床護(hù)士為例對于績效考核的KPI指標(biāo)體系進(jìn)行了設(shè)計(jì)。劉慧（2015）針對目前一些企業(yè)原有績效考核體系存在的問題，對企業(yè)績效考核體系的創(chuàng)新問題進(jìn)行探討。劉芳（2016）通過對KPI進(jìn)行相應(yīng)的說明，然后研究探討A公司如何設(shè)計(jì)和應(yīng)用以KPI為基礎(chǔ)的員工績效考核體系?？酌缷龋?016）分析企業(yè)傳統(tǒng)績效考核體系存在的問題，并在此基礎(chǔ)上探索研究績效考核體系改進(jìn)建議和優(yōu)化措施，以進(jìn)一步提升企業(yè)的績效管理水平。

基于KPI與BSC理論對績效進(jìn)行研究方面，王艷艷（2011）對MBO、KPI、BSC績效指標(biāo)體系三者的關(guān)系及其比較研究進(jìn)行了評述，從組織績效指標(biāo)體系的有效性標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)踐方法兩個(gè)方面闡述了三者績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思想。周志茹（2012）以ZM公司為例，運(yùn)用BSC理論與KPI理論找出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，形成企業(yè)級的KPI績效指標(biāo)框架；再根據(jù)每個(gè)部門的職責(zé)分解成部門級的KPI績效指標(biāo)、崗位級KPI績效指標(biāo)。梁杰（2014）在介紹績效考核的相關(guān)理論基礎(chǔ)上提出供電公司績效考核的含義及特點(diǎn)，詳細(xì)介紹績效考核方法—平衡計(jì)分卡（BSC）及關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），提出薛家灣供電公司績效考核指標(biāo)體系實(shí)施的對策建議，并就實(shí)施的預(yù)期效果進(jìn)行分析。李儉（2015）選擇了結(jié)合平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來重新設(shè)計(jì)H公司的績效考核體系。一方面按照平衡計(jì)分卡（BSC）的思想，從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面對H公司的經(jīng)營戰(zhàn)略加以分析和分解，篩選出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，確定公司層面的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，然后層層分解，逐步確定出每位員工的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，使得員工個(gè)人的工作目標(biāo)能夠符合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面借助層次分析法，確定每一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重；最后提出一些保障建議和措施以確保新績效考核體系的順利實(shí)施。

3.研究綜述。綜合上述國內(nèi)外研究成果來看，對基于KPI的績效考核指標(biāo)體系理論的研究已逐步成熟，并進(jìn)入了應(yīng)用性研究的階段。從理論研究來看，目前國內(nèi)外學(xué)者對于績效考核本質(zhì)的觀點(diǎn)是趨同的，即都認(rèn)為績效考核體系的改進(jìn)和創(chuàng)新應(yīng)圍繞如何通過績效考核實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、幫助企業(yè)和員工提高現(xiàn)有績效水平以及在構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上完善考核體系方面展開。從績效考核的具體方法來看，平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）及360考核法等都已被國內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)管理者認(rèn)可。但是，在眾多績效考核方法中，各有優(yōu)劣之處，因而，企業(yè)如何正確地選擇出適合自己的績效考核方法，建立一個(gè)行之有效的績效考核體系便是眾多學(xué)者研究和企業(yè)管理實(shí)踐的癥結(jié)所在，所以這也是今后很長一段時(shí)間里學(xué)者和企業(yè)管理者們需要共同探索和努力的方向。

三、結(jié)論

現(xiàn)階段，績效考評問題的焦點(diǎn)主要集中在如何設(shè)定合理的績效考評指標(biāo)，如何收集績效考評相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，并通過分析，對信息進(jìn)行評價(jià)和反饋的一整套系統(tǒng)的考核體系。但是，績效考核歸根結(jié)底是應(yīng)用性的課題，需要結(jié)合各個(gè)企業(yè)的自身特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行具體分析，績效考核指標(biāo)體系的研究更應(yīng)該不斷細(xì)化到各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)行業(yè)，從實(shí)踐中總結(jié)和完善。

近年來，關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）吸收了“平衡計(jì)分卡”的思想精髓，不再拘泥于只制定財(cái)務(wù)性的 KPI，而在其他非財(cái)務(wù)性指標(biāo)方面，也逐漸可以轉(zhuǎn)化成 KPI 來進(jìn)行考評，比如人均培訓(xùn)課時(shí)、人員流失率等。KPI 始終強(qiáng)調(diào)“關(guān)鍵”二字，數(shù)量不宜過多。KPI 指標(biāo)選取要遵循關(guān)鍵、可控和可量化原則?，F(xiàn)階段片面強(qiáng)調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的密切關(guān)系而提出的指標(biāo)框架體系，并沒有進(jìn)一步將績效指標(biāo)分解到企業(yè)的業(yè)務(wù)單元以及基層管理和操作人員上。而通過以BSC為核心，KPI為載體設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，把企業(yè)的戰(zhàn)略方針分解成具體可操作的工作目標(biāo)，正好彌補(bǔ)這方面的缺點(diǎn)。簡單來說，基于KPI和BSC的績效體系，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和具體實(shí)施結(jié)合起來，更好地實(shí)現(xiàn)對員工績效的評估。

（作者單位：湖南工業(yè)大學(xué)商學(xué)院）