王青怡

摘 要 近十年來，大型證券公司出于競爭需要，紛紛開展戰(zhàn)略績效管理，但尚未形成一致公認有效的管理模式。筆者以“平衡計分卡”“戰(zhàn)略辦公室”系列理論為理論基礎(chǔ)，以日常工作和行業(yè)交流為事實基礎(chǔ)，對當前大型證券公司戰(zhàn)略績效管理工作現(xiàn)狀進行對比分析，提出影響證券公司戰(zhàn)略績效管理體系運營有效性的主要因素主要是：與公司戰(zhàn)略的對接程度、對各類證券子業(yè)務(wù)的理解程度、戰(zhàn)略督導作用的發(fā)揮程度、與晉升、薪酬激勵和約束等資源的結(jié)合程度、公司文化和制度環(huán)境的支持程度以及戰(zhàn)略績效管理工作的信息化程度等。在此基礎(chǔ)上，筆者進一步提出，要想提高證券公司戰(zhàn)略績效管理體系運營效果和效率，需要有組織有步驟地搭建有利于戰(zhàn)略績效管理體系運營的組織架構(gòu)和工作流程；加大對戰(zhàn)略績效管理人才培養(yǎng)力度，提高其重視程度和待遇水平；加大投入，快速提高戰(zhàn)略績效管理信息化水平。如此，方能將更快更好地提高證券公司戰(zhàn)略績效管理水平。

關(guān)鍵詞 證券公司戰(zhàn)略績效管理體系 有效性因素 分析 建議

一、戰(zhàn)略績效管理體系的含義

根據(jù)美國卡普蘭和諾頓兩位管理學大師《平衡計分卡》及其之后的《戰(zhàn)略辦公室》《戰(zhàn)略地圖》等系列理論，一家公司的戰(zhàn)略能否能以有效執(zhí)行，戰(zhàn)略績效管理體系扮演著非常重要的角色。

戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)。其主要包括兩方面：一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學規(guī)范的績效管理體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動；二是依據(jù)相關(guān)績效管理制度，對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討，對經(jīng)營團隊或責任人進行績效評價，并根據(jù)評價結(jié)果對其進行價值分配。[1]

二、證券公司設(shè)立戰(zhàn)略績效管理職能的必要性

自20世紀80年代末90年代初迄今，中國證券行業(yè)歷經(jīng)初創(chuàng)發(fā)展、清理整頓、綜合治理、創(chuàng)新發(fā)展、依法、從嚴、全面監(jiān)管下的規(guī)范發(fā)展等幾個階段。目前證券行業(yè)基本結(jié)束了粗放、同質(zhì)化的發(fā)展模式，進入了追求差異化、內(nèi)涵式與外延式相結(jié)合的較高水平競爭發(fā)展階段。

在此背景下，如何制定符合自身需求和特點的戰(zhàn)略，如何強有力地執(zhí)行戰(zhàn)略，達成自身戰(zhàn)略目標，是每家證券公司都不得不關(guān)切的事情。有所追求的證券公司不可避免地需要強化戰(zhàn)略管理。這既包括戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，也包括通過戰(zhàn)略績效管理體系促進、督導戰(zhàn)略的執(zhí)行落實。其必要性和重要性日益凸顯。

三、大型證券公司戰(zhàn)略績效管理工作的現(xiàn)階段情況

筆者在大型證券公司的戰(zhàn)略績效管理崗位上已經(jīng)工作了近6年，跟一些大型證券公司（排名行業(yè)前十）的同行互有交流，因此對大型證券公司戰(zhàn)略績效管理工作的整體情況有一定了解。歸納起來，目前證券公司戰(zhàn)略績效管理工作的特點如下：

（一）大多數(shù)大型證券公司都已經(jīng)設(shè)立了戰(zhàn)略績效管理職能

2012年前后，大型證券公司陸續(xù)開始建立戰(zhàn)略績效管理職能，目前大型證券公司已經(jīng)基本都設(shè)立了該職能。2015年前后，不少中小型證券公司也開始組建隊伍，設(shè)立職能。

在主要管理工具的選擇上，基本以平衡計分卡系列理論為主要工具，輔以關(guān)鍵績效指標KPI等。但不少證券公司對平衡計分卡的應(yīng)用不夠全面深入，仍然過多偏重于財務(wù)結(jié)果類指標。

（二）在組織方式和功能強弱的設(shè)置上有較大區(qū)別。

就筆者所了解的情況，各家公司在該職能的組織運作方式、所賦予的管理強度方面卻有較大區(qū)別。具體可分為以下三個類型：

類型一：戰(zhàn)略績效管理職能設(shè)定在戰(zhàn)略管理部門或辦公室。

戰(zhàn)略管理部門或辦公室（董事會辦公室或總裁辦公室）通常由公司董事長或總裁或二者共同直接領(lǐng)導，對公司最主要領(lǐng)導者的思想具有較充分理解。

戰(zhàn)略管理部門或辦公室一般首先被賦予牽頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，其次就是戰(zhàn)略績效管理職能。這種設(shè)定將規(guī)劃與績效管理二者緊密結(jié)合，使戰(zhàn)略績效管理能夠更準確地向上對接戰(zhàn)略規(guī)劃，向下將公司戰(zhàn)略目標分解到各項子業(yè)務(wù)和管理條線，有利于各分管高級管理人員統(tǒng)一認識，并按照分工承擔相應(yīng)職責。

大多數(shù)情況下，此類戰(zhàn)略績效管理職能還同時兼具戰(zhàn)略督導職能。使其有日常具體的管理抓手，可以及時跟蹤了解各子業(yè)務(wù)管理條線的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

也有部分公司未同時賦予其戰(zhàn)略督導的職能。這種情況下，戰(zhàn)略管理部門或辦公室反映無法及時深入了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，行使戰(zhàn)略績效管理職能時就容易流于表面和空泛。

類型一的組織方式存在兩大不足：一是通常沒有績效考核和評價的職能。其所積累的績效跟蹤數(shù)據(jù)可能無法不失真地傳遞給績效評價部門，從而可能影響戰(zhàn)略績效管理最后一個環(huán)節(jié)——評價和激勵約束的有效性。二是通常不負責高管層以下的績效管理，則有可能造成中基層員工績效管理的脫節(jié)。

類型二：戰(zhàn)略績效管理職能設(shè)定在人力資源管理部門或計劃財務(wù)部門。

這種設(shè)定是較為傳統(tǒng)的做法。戰(zhàn)略績效管理職能設(shè)定在計劃財務(wù)部門，可以使公司的年度目標任務(wù)和預算制定統(tǒng)一安排；設(shè)定在人力資源部門則可以貫通公司高管層及其所轄部門，直到一線員工的績效指標分解體系，同時降低績效評價信息失真的可能性。

但這種做法較易偏離平衡計分卡理論的核心點——“平衡計分卡是一個整合的源于戰(zhàn)略指標的新框架。它在保留以往財務(wù)指標的同時，引進了未來財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素，這些因素包括客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長等層面，它們以明確和嚴謹?shù)氖址ń忉寫?zhàn)略組織，而形成特定的目標和指標”。[2]

畢竟，人力資源或財務(wù)部門不具有戰(zhàn)略規(guī)劃職能，對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的理解深度和對接精準度相對較弱；其次，也不具備戰(zhàn)略督導職能，這又使其很難從戰(zhàn)略高度跟蹤了解各業(yè)務(wù)管理條線的具體情況。

類型三：戰(zhàn)略績效管理職能設(shè)定在以戰(zhàn)略管理部門為主，人力資源和計劃財務(wù)部門為輔的專門職能組內(nèi)。

這種組織方式較好地彌補了前兩種類型的缺陷，發(fā)揮了三個職能部門各自的優(yōu)勢。如果結(jié)合得好，無疑將有助于戰(zhàn)略指標體系與戰(zhàn)略規(guī)劃的精準對接，有助于戰(zhàn)略績效指標體系的貫通到底，有助于公司工作計劃和財務(wù)預算的有機融合，有助于績效評價結(jié)果和獎懲機制的緊密結(jié)合。

（三）戰(zhàn)略績效管理工作的效果和效率仍有較大提升空間

證券行業(yè)在傭金價格戰(zhàn)①開始后，逐步清醒地意識到同質(zhì)化競爭只有死路一條，紛紛探索差異化競爭。但從最早明確提出依靠自身戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢的說法迄今，不過十幾年；從最早開始戰(zhàn)略績效管理迄今也不到十年。因此，整個行業(yè)里，不論是包括最高管理層在內(nèi)的各級團隊對戰(zhàn)略績效管理體系的認知程度，還是戰(zhàn)略績效管理制度、流程的建設(shè)，人才的成長、培養(yǎng)和儲備，或是數(shù)據(jù)和經(jīng)驗的積累都還是起步不久，戰(zhàn)略績效管理工作的效果和效率仍有較大提升空間。

四、影響戰(zhàn)略績效管理體系運營效果和效率的幾個主要因素

（一）與公司戰(zhàn)略的對接程度

失之毫厘，謬以千里。能否把公司的戰(zhàn)略目標全面、準確地分解到各個業(yè)務(wù)管理條線，是決定戰(zhàn)略績效管理工作質(zhì)量的最根本因素。前文深入探討的戰(zhàn)略績效管理工作組織方式幾乎決定了其與戰(zhàn)略對接的程度。

（二）對各類證券子業(yè)務(wù)的理解程度

制定妥帖的戰(zhàn)略績效指標需要對各類子業(yè)務(wù)發(fā)展狀況和發(fā)展方向有深入的了解和準確的把握。既理解各項子業(yè)務(wù)發(fā)展之需，也明白行業(yè)及公司對該業(yè)務(wù)的要求，才有可能在制定各條線戰(zhàn)略績效指標時統(tǒng)籌兼顧兩方面的訴求，達成在現(xiàn)實條件下的較優(yōu)選擇。

（三）戰(zhàn)略督導作用的發(fā)揮程度

戰(zhàn)略績效管理工作能否體現(xiàn)價值，還體現(xiàn)在能否將戰(zhàn)略督導做到實處：持續(xù)跟蹤業(yè)務(wù)發(fā)展動態(tài)，敏銳地發(fā)現(xiàn)新情況，及時為管理層作出分析和初步判斷，及時向決策層提交報告和管理建議等，都展示了戰(zhàn)略督導的價值，也為績效指標擬定和調(diào)整提供了有力依據(jù)。

事實上，以上三點做得越好，就越能充分發(fā)揮平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具的作用，而不僅僅是一張績效指標列示表。

（四）與晉升、薪酬激勵和約束等資源的相關(guān)程度

戰(zhàn)略績效考核結(jié)果是否與晉升、薪酬激勵等資源正相關(guān)，對戰(zhàn)略績效管理體系運營有效性的影響顯而易見。否則，不論之前戰(zhàn)略績效指標設(shè)計得多好、督導得多得力，都會破壞戰(zhàn)略績效管理的嚴肅性和有效性，最終影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（五）公司文化和制度環(huán)境的支持程度

公司文化和制度環(huán)境是決定戰(zhàn)略績效管理體系運行有效性的“看不見的手”。舉例來說，如果公司文化不認同合法合規(guī)經(jīng)營的重要性，績效指標就很可能過度強調(diào)財務(wù)成果，對業(yè)務(wù)人員的主觀沖動不但形不成制約，反而還有可能助長；如果口頭上說重視合規(guī)風控，卻缺乏合規(guī)風險管理制度的綜合配套，對觸犯底線的行為缺少有力的懲罰措施，那么風控指標要求再高，也是空談；如果公司文化不認同合規(guī)經(jīng)營前提下，業(yè)績才是硬道理，或者公司對績效差異巨大的員工賞罰不明，那么公司就很難對業(yè)務(wù)條線下達具有挑戰(zhàn)性的指標，造成公司發(fā)展速度遲緩，推諉避讓盛行；如果公司文化過度追求“績效主義”，那么各業(yè)務(wù)管理條線就很容易有單打獨斗的傾向，促進集團協(xié)同效應(yīng)的指標也就很難下達。

（六）戰(zhàn)略績效管理工作的信息化程度

據(jù)筆者了解的情況，目前大型證券公司戰(zhàn)略績效管理工作的信息化程度，距離當前大數(shù)據(jù)時代的要求還是有一定差距的。不少證券公司都還在利用簡單的信息技術(shù)工具，有的還主要依靠手工制作電子表格EXCEL和郵件等工具進行數(shù)據(jù)收集、分析處理和信息傳遞。

事實上，戰(zhàn)略績效管理需要的信息鏈很長。理想狀態(tài)下，前端需要收集統(tǒng)合行業(yè)和公司合作方信息的系統(tǒng)，中端需要能夠覆蓋全部業(yè)務(wù)、管理信息的管理會計信息系統(tǒng)，后端則需要績效指標制定分解、評價與激勵分配信息系統(tǒng)。通過有力的信息自動化處理，前中后環(huán)環(huán)相扣，可以幫助高層管理者和績效管理人員進行更準確、深入和全面的分析判斷和決策。目前，大型證券公司已經(jīng)意識到提高管理信息化水平的重要性，有些已經(jīng)開始投入。

五、提高證券公司戰(zhàn)略績效管理體系運營效果和效率的建議

（一）搭建有利于戰(zhàn)略績效管理體系運營的組織架構(gòu)和工作流程

以公司自身戰(zhàn)略目標為核心，搭建有助于戰(zhàn)略實施的機制，[3]賦予戰(zhàn)略績效管理團隊上接戰(zhàn)略規(guī)劃、下為各條線制定重點任務(wù)目標的組織環(huán)境和流程環(huán)境，使其可以“上達天聽、下接地氣”。

（二）加大戰(zhàn)略績效管理人才培養(yǎng)力度，提高其重視程度和待遇水平

合格的戰(zhàn)略績效管理人員既要對行業(yè)發(fā)展方向和公司戰(zhàn)略選擇有深刻的理解，又要對公司綜合以及子業(yè)務(wù)發(fā)展情況有充分的了解，還要具備平衡計分卡運用能力、財務(wù)分析能力、良好的溝通協(xié)調(diào)能力和抗壓能力。

（三）加大投入，快速提高戰(zhàn)略績效管理信息化水平

管理大師德魯克說過：無量化，不管理。量化就是將信息數(shù)據(jù)化。在證券行業(yè)客戶需求日益復雜多樣的當下，業(yè)務(wù)品類越來越豐富，信息量呈現(xiàn)數(shù)量級的增長。對大型證券公司而言，要想更好地制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定戰(zhàn)略績效目標、制定子業(yè)務(wù)發(fā)展策略，加大管理信息系統(tǒng)建設(shè)，為管理決策提供強有力的數(shù)據(jù)支持已經(jīng)是必須之選。戰(zhàn)略績效管理相關(guān)信息系統(tǒng)當然是必須中的必須。

注釋：①2002年，中國證監(jiān)會。國家計委、國家稅務(wù)總局文件，從5月1日起，A股、B股、證券投資基金的交易傭金實行最高上限向下浮動制度。

（作者單位為國泰君安證券股份有限公司）

參考文獻

[1] 王小剛.戰(zhàn)略績效管理（第一章）[M].中國經(jīng)濟出版社，2013.

[2] 羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓.平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動（第一章）[M].廣東省出版集團、廣東經(jīng)濟出版社，2004：13.

[3] 羅伯特·卡普蘭.平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動（第二章）[M].廣東經(jīng)濟出版社，2004：29.