滕穎慧

摘 要：隨著我國(guó)零售業(yè)的迅速發(fā)展，連鎖超市作為這個(gè)行業(yè)發(fā)展中的重要組成部分，在隨著行業(yè)不斷發(fā)展的同時(shí)，也面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)?？茖W(xué)有效的庫(kù)存管理方法不僅可以增強(qiáng)其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，更能優(yōu)化內(nèi)部控制，有效降低存貨成本，提高商品周轉(zhuǎn)率。以中央紅連鎖超市作為切入點(diǎn)，找出其存貨管理中存在的主要問(wèn)題，分析其原因，并從存貨管理、成本控制、信息傳遞及人員培訓(xùn)等方面給出解決對(duì)策、提出合理化建議，希望對(duì)其健康良性發(fā)展有所助益。

關(guān)鍵詞：中央紅連鎖超市；庫(kù)存管理；物流成本

中圖分類號(hào)：F203.9 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2017）14-0149-02

一、中央紅連鎖超市簡(jiǎn)介

中央紅超市公司隸屬于中央紅集團(tuán)，始終奉行“放心滿意中央紅、便利快捷月亮行”的企業(yè)服務(wù)理念。其經(jīng)營(yíng)類型有三部分：便利超市、便利店及大型賣場(chǎng)。其主要以加盟連鎖和直營(yíng)連鎖的經(jīng)營(yíng)方式擴(kuò)張，將中央紅“放心食品超市”快速而穩(wěn)定地發(fā)展起來(lái)。在中央紅覆蓋全市的近350多家門店中，“與民為鄰、服務(wù)社區(qū)”的口號(hào)被貫徹并實(shí)施，通過(guò)26個(gè)種類以及其8大項(xiàng)功能為消費(fèi)者提供了最快捷、最便利的社區(qū)服務(wù)。中央紅連鎖超市為使百姓放心從源頭開(kāi)始就對(duì)銷售的食品進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，致力于銷售消費(fèi)者放心的產(chǎn)品，并全力打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式。

二、中央紅存貨管理存在的問(wèn)題

（一）庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率低

國(guó)外大型綜合超市庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大多為30天左右。中央紅超市則不然，庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率低下，果蔬類生鮮食品未能及時(shí)更新上架，庫(kù)存周轉(zhuǎn)跟不上門店的訂貨需求，嚴(yán)重影響銷售量及客戶購(gòu)買欲望，更會(huì)影響利潤(rùn)增長(zhǎng)。庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率越高，說(shuō)明存貨流轉(zhuǎn)速度越快，相應(yīng)的存貨保管、流通成本就越低，存貨能夠更快速地轉(zhuǎn)化為收益或應(yīng)收賬款，使資金流更順暢，大大增強(qiáng)企業(yè)的短期償債能力。

例如，沃爾瑪通過(guò)自建物流配送中心，依靠強(qiáng)大的IT技術(shù)支持與信息處理能力，采用中心配送的模式；家樂(lè)福采用供應(yīng)商直送模式，使門店能夠快速補(bǔ)貨。因此它們均可大大降低運(yùn)營(yíng)成本，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率。

（二）物流配送成本過(guò)高

中央紅超市作為本土成長(zhǎng)起來(lái)的連鎖企業(yè)，發(fā)展迅速，門店遍及哈爾濱市城區(qū)，并向哈市周邊地區(qū)快速推進(jìn)。但中央紅落后的物流配送能力，明顯無(wú)法跟上門店增長(zhǎng)速度。中央紅通過(guò)直營(yíng)或加盟兩種方式進(jìn)行擴(kuò)張，但多以便利店為主，與大型商超、大賣場(chǎng)比起來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。由于便利店倉(cāng)儲(chǔ)空間有限，只能小批量訂貨，多次往返送貨，這樣不僅大大增加了物流運(yùn)輸成本，還可能使同樣的商品，成本比大批量送貨的同行高出很多。很多的門店加盟之后，發(fā)現(xiàn)總部并沒(méi)有按時(shí)配送，或者經(jīng)常缺貨、斷貨。

由于中央紅經(jīng)常需要由配送中心向哈爾濱市區(qū)周邊較遠(yuǎn)的門店送貨，這樣就涉及到長(zhǎng)途運(yùn)輸成本大幅增加，而且中央紅有限的配送能力，落后的冷鏈配送系統(tǒng)都使物流配送成本高企。這些都造成了中央紅一方面出現(xiàn)嚴(yán)重的積壓庫(kù)存，而一方面，缺貨和斷貨，貨物不能及時(shí)供應(yīng)到位的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，進(jìn)而造成了部分商品售價(jià)高于其他超市，嚴(yán)重影響了消費(fèi)者的購(gòu)買欲望和商品的銷量。

（三）庫(kù)存分級(jí)管理不科學(xué)

由于中央紅超市綜合性較強(qiáng)，商品種類繁多。雖然從商品陳列上看，商品都根據(jù)不同特性不同用途，分門別類陳列在不同區(qū)域的貨架。為了保證供應(yīng)鏈運(yùn)行的連續(xù)性和應(yīng)付不確定的需求，進(jìn)行分級(jí)庫(kù)存管理還是很有必要的。對(duì)于購(gòu)買頻率高、占銷售量比例大的商品，應(yīng)緊盯庫(kù)存，密集盤點(diǎn)，一旦低于安全庫(kù)存、一定及時(shí)補(bǔ)貨。而對(duì)購(gòu)買頻率低、占用銷售量比例小的商品，應(yīng)控制甚至減少庫(kù)存。

但實(shí)際上，中央紅沒(méi)有真正地將商品按占總銷售量的比例、占庫(kù)存資金比例、是否暢銷來(lái)進(jìn)行細(xì)致的庫(kù)存分級(jí)。庫(kù)存盤點(diǎn)也是無(wú)論價(jià)值高低，銷售量如何，都統(tǒng)一盤點(diǎn)，統(tǒng)一管理。因此，導(dǎo)致消費(fèi)者經(jīng)常來(lái)超市，特別想買的商品買不到，不想買的商品卻很多，很可能導(dǎo)致消費(fèi)者去臨近的其他超市購(gòu)買，嚴(yán)重影響超市的資金流轉(zhuǎn)及利潤(rùn)增長(zhǎng)。

（四）供應(yīng)商信息傳遞不透明

中央紅超市雖然采用中央配送給中心統(tǒng)一配送模式，但是由于是本土企業(yè)，要想更好發(fā)揮本土特色，就需要更多依賴本土供應(yīng)商。另外，中央紅冷鏈系統(tǒng)還不夠先進(jìn)，因此，類似生鮮冷凍、本土特色商品等，采用供應(yīng)商直送模式不僅節(jié)省成本，也能保證及時(shí)到貨上架。高質(zhì)量的供應(yīng)商才會(huì)供應(yīng)高質(zhì)量的商品。

然而，這就涉及到超市與供應(yīng)商之間的信息傳遞不透明、不對(duì)稱的問(wèn)題，使牛鞭效應(yīng)被不斷放大。超市與供應(yīng)商之間的合作，更多的還是考慮各自的利益。為了應(yīng)對(duì)突發(fā)情況，超市不得不提高庫(kù)存安全水平，同時(shí)承擔(dān)由此帶來(lái)的高成本及高風(fēng)險(xiǎn)。雙方始終達(dá)不到雙贏局面。同時(shí)，中央紅對(duì)供應(yīng)商也缺乏一套行之有效的激勵(lì)與獎(jiǎng)懲機(jī)制，導(dǎo)致經(jīng)常會(huì)有供應(yīng)商以次充好，供應(yīng)的商品質(zhì)量完全不符合中央紅的標(biāo)準(zhǔn)，或者不按時(shí)送貨，貨到后發(fā)現(xiàn)貨損率很高，不得不進(jìn)行協(xié)商甚至調(diào)換，這樣極大地影響了庫(kù)存的穩(wěn)定性，不僅無(wú)形中又增大了物流、溝通的成本費(fèi)用，又會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)斷貨問(wèn)題。

三、中央紅連鎖超市庫(kù)存問(wèn)題解決對(duì)策

（一）實(shí)行聯(lián)合庫(kù)存管理

傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式都過(guò)于粗放，從采購(gòu)、入庫(kù)到盤點(diǎn)，由于各部門沒(méi)有形成聯(lián)動(dòng)機(jī)制，導(dǎo)致為應(yīng)付突發(fā)事件，而各自保護(hù)自身利益，因此均疏于進(jìn)行更詳細(xì)的中長(zhǎng)期規(guī)劃和對(duì)市場(chǎng)行情的預(yù)測(cè)，以及對(duì)消費(fèi)者動(dòng)向的把握。在這種情況下，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)就很難有效且及時(shí)交換信息，使得信息在多次傳遞中發(fā)生扭曲，會(huì)出現(xiàn)什么樣的問(wèn)題可想而知。

聯(lián)合庫(kù)存管理就是解決這個(gè)問(wèn)題的，它的前提條件就是建立一套供應(yīng)鏈整合的信息系統(tǒng)。通過(guò)該系統(tǒng)，超市可以與制造商、供應(yīng)商以及經(jīng)銷商建立有效溝通，可以查看其他經(jīng)銷商的庫(kù)存，在庫(kù)存短缺時(shí)就可以在制造商的協(xié)調(diào)下就近與其他經(jīng)銷商達(dá)成補(bǔ)貨協(xié)議，就可以使超市的庫(kù)存成本降低。通過(guò)這個(gè)方法，可以很好降低中央紅庫(kù)存水平，增強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力以及在同行業(yè)中的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）VMI與品類管理相結(jié)合

為解決與供應(yīng)商信息傳遞不透明、信息傳遞缺失、供需雙方不能達(dá)到雙贏的問(wèn)題。應(yīng)采用VMI與品類管理相結(jié)合的方法。VMI（Vendor Managed Inventory）即供應(yīng)商管理庫(kù)存。顧名思義就是要零售企業(yè)的庫(kù)存由供應(yīng)商來(lái)管理。供應(yīng)商依據(jù)實(shí)際或預(yù)測(cè)的消費(fèi)需求和庫(kù)存量，來(lái)確定庫(kù)存補(bǔ)貨的解決方法，也就是供應(yīng)商根據(jù)獲得的銷售資料判定消費(fèi)需求信息，以更有效的計(jì)劃、更快速的市場(chǎng)反應(yīng)滿足消費(fèi)者的需求，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、零售商、消費(fèi)者的共贏。

品類管理則是VMI的基礎(chǔ)上，對(duì)超市品類進(jìn)行進(jìn)一步科學(xué)優(yōu)化，通過(guò)將各產(chǎn)品庫(kù)存水平控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，及時(shí)將滿足消費(fèi)者不斷變化的需求的商品送上貨架，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高效健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

VMI與品類管理有機(jī)結(jié)合，使供應(yīng)商有了獲得消費(fèi)者數(shù)據(jù)的可能和渠道，并可以借助合理的品類管理更加精確地預(yù)測(cè)整個(gè)供應(yīng)鏈的需求，減少不合理的訂貨，減少庫(kù)存成本。

（三）采用二次ABC分法進(jìn)行庫(kù)存管理

中央紅超市的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率居高不下的原因，除了物流落后的原因之外，更主要的是沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的分級(jí)庫(kù)存管理?？刹捎枚蜛BC分類法來(lái)管理，降低庫(kù)存水平，提高周轉(zhuǎn)率。二次ABC分類法是在傳統(tǒng)的ABC分類法基礎(chǔ)上進(jìn)一步將庫(kù)存進(jìn)行二次優(yōu)化分類。操作方法第一步，仍然按照庫(kù)存商品銷售額占銷售總額的比例，以及單品占庫(kù)存總量的比例，分為ABC三類。例如，將銷售額比例高而庫(kù)存占比低的商品列為A類，將銷售額占比低，而庫(kù)存占比高的商品列為C類，居中的則列為B類。在此基礎(chǔ)上，將ABC再次進(jìn)行詳細(xì)分類，然后以此制訂有針對(duì)性的庫(kù)存管理方案。

例如，對(duì)A類商品，應(yīng)該嚴(yán)格管理庫(kù)存，對(duì)庫(kù)存經(jīng)常性盤點(diǎn)、檢查；制訂采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格按著庫(kù)存水平及消費(fèi)需求水平進(jìn)行采購(gòu)預(yù)測(cè)。對(duì)B類商品，亦應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)控庫(kù)存，而盤點(diǎn)周期應(yīng)比A類商品稍長(zhǎng)，按固定周期的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行補(bǔ)貨，可隨時(shí)盤點(diǎn)檢查庫(kù)存。而對(duì)于C類的一般商品，進(jìn)行周期性盤點(diǎn)即可，不用嚴(yán)格控制庫(kù)存，甚至可以適當(dāng)減少庫(kù)存。

結(jié)語(yǔ)

中央紅超市作為哈爾濱本土成長(zhǎng)起來(lái)的綜合性連鎖零售企業(yè)，依托中央紅集團(tuán)的強(qiáng)大資源實(shí)力與市政府惠民政策大力扶持，在消費(fèi)者心中擁有良好的口碑與認(rèn)可度。但是，其自身在供應(yīng)鏈管理中仍會(huì)出現(xiàn)各種影響發(fā)展、需要持續(xù)改進(jìn)的問(wèn)題，而庫(kù)存管理又是供應(yīng)鏈中極其重要的一環(huán)。本文通過(guò)分析，對(duì)中央紅庫(kù)存問(wèn)題提出了幾點(diǎn)針對(duì)性的解決對(duì)策。只要中央紅將庫(kù)存問(wèn)題重視起來(lái)并持續(xù)改進(jìn)，大力引進(jìn)相關(guān)技術(shù)人才，增強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，改變固有的管理模式，多向庫(kù)存管理優(yōu)秀的同行吸取經(jīng)驗(yàn)，去粗取精，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷加強(qiáng)企業(yè)自身綜合實(shí)力，就一定能在同行業(yè)中的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，成為贏家。

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[責(zé)任編輯 興 華]