白洋

鄭總做了20多年的代理，從飲水機(jī)開始到凈水器，始終立足于凈水行業(yè)，并且其運(yùn)營(yíng)相對(duì)較為單一，基本集中在凈水品牌和品類。在經(jīng)過了20年的行業(yè)歷練之后，綜合原因讓其萌生轉(zhuǎn)型的念頭，而且從目前形勢(shì)看來，轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。實(shí)際上，與其說是在做轉(zhuǎn)型的嘗試，不如說是團(tuán)隊(duì)以及資源的共享和挖潛更為貼切，對(duì)于代理商貿(mào)企業(yè)來講，在自己的能力范圍內(nèi)首先進(jìn)行共享的嘗試。

時(shí)移世易 順勢(shì)轉(zhuǎn)型

上世紀(jì)八十年代，可以說水家電市場(chǎng)是飲水機(jī)的天下，也正是借助這個(gè)契機(jī)，鄭總借勢(shì)而起，撈得了人生第一桶金。十年之后，凈水產(chǎn)品再次掀起市場(chǎng)浪潮，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)再次出手，完成了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和公司的華麗轉(zhuǎn)身。至此，在本區(qū)域中心城市自營(yíng)8家專賣店，全國(guó)家電連鎖和地標(biāo)性賣場(chǎng)覆蓋率達(dá)95%，下級(jí)分銷客戶超過200家，服務(wù)能力輻射本省中心城市以及下屬11個(gè)地縣市，年銷售額超過2億元。

在傳統(tǒng)渠道中，多年的經(jīng)驗(yàn)和人脈積累，在鄭總所負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)上，其所代理的凈水品牌和產(chǎn)品在終端和渠道的覆蓋率超過90%，而且?guī)缀趺總€(gè)有品牌經(jīng)營(yíng)的地方都能夠?qū)崿F(xiàn)售后服務(wù)的直營(yíng)。

2013年，電子商務(wù)又開始席卷整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)，一時(shí)間傳統(tǒng)代理企業(yè)“談商變色”。但在為數(shù)不多敢于嘗試和試錯(cuò)的傳統(tǒng)商家群中，鄭總又在次介入電子商務(wù)渠道，開拓新的銷售通路，并且為此成立了專門的線上運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)線上京東平臺(tái)的銷售。

三年時(shí)間過去，新的電商部門年度銷售額在3千萬(wàn)元左右。但除了沖銷量之外，似乎沒有額外的收益。究其原因，該品牌線上銷售額歸運(yùn)營(yíng)商所有，而線下的服務(wù)交由了第三方承接。這就造成了代理商兩難的境地，線上銷售一方面為自己完成年度任務(wù)爭(zhēng)取到了返點(diǎn)，但另一方面，雖然線上銷售彌補(bǔ)了實(shí)體銷售的不足，但卻抽掉了服務(wù)的長(zhǎng)板。雖然目前鄭總所負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)的服務(wù)由公司直營(yíng)，但線上銷量越大，對(duì)線下服務(wù)造成的沖擊也就越大。

銷售和服務(wù)的矛盾越來越尖銳。

過去，依托線下銷量，服務(wù)業(yè)已完全可以獨(dú)立運(yùn)作，并且在經(jīng)過了大量的客戶積累之后，已經(jīng)能夠依靠濾料配件的重復(fù)銷售使收支平衡，甚至某些售后高峰有盈利產(chǎn)生。但伴隨線上銷量的增加，服務(wù)的執(zhí)行者和受益者轉(zhuǎn)到第三方服務(wù)公司頭上，弱化了本公司的服務(wù)盈利，甚至出現(xiàn)服務(wù)團(tuán)隊(duì)工作不飽和的空檔期。

隨著人工成本的增減，服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員薪酬待遇即使不上調(diào)也不能降低。公司需要全力保障原有用戶群體的利益和服務(wù)保障，但服務(wù)半徑卻不斷受到逐漸擴(kuò)大的、線上銷售的擠壓而在縮小，服務(wù)量跟不上增長(zhǎng)的工資速度，壓力自然“山大”。

而讓鄭總頭疼的不僅來自線上對(duì)線下服務(wù)銷售的分流，還來自竄貨的苦惱。由于鄭總所負(fù)責(zé)區(qū)域陸運(yùn)十分發(fā)達(dá)，成為周邊城市的竄貨集中地，竄貨源不僅來自其他雜牌機(jī)，有些甚至來自本品牌內(nèi)部的監(jiān)控不嚴(yán)。這讓鄭總也感到無(wú)奈。

矛盾的焦點(diǎn)集中在自身獲利途徑的單一。而不斷增強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗能力卻被白白耗費(fèi)掉，如何釋放整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，將之進(jìn)行更有效的轉(zhuǎn)化。鄭總開始在其他品類、或者品牌上進(jìn)行既有資源的投放和共享。

享團(tuán)隊(duì)之勢(shì) 挖市場(chǎng)潛能

“十年前，我們做單一品類、單一品牌，在過去資源分散和團(tuán)隊(duì)散兵作戰(zhàn)的時(shí)代，這種聚焦戰(zhàn)略為公司實(shí)現(xiàn)了原始資本的積累。但當(dāng)我們的團(tuán)隊(duì)形成強(qiáng)有力的作戰(zhàn)能力，能夠輻射周邊十多個(gè)主要區(qū)縣，甚至服務(wù)能力能夠直達(dá)縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的時(shí)候，如果線下服務(wù)達(dá)不到一定的量，一定會(huì)造成資源的浪費(fèi)。我們一定要為成熟、且過剩的服務(wù)資源找到出口。”

二十多年的積累，鄭總公司已經(jīng)形成非常完善的營(yíng)銷服務(wù)鏈條，各部門的運(yùn)作和模式也非常到位。尤其是服務(wù)團(tuán)隊(duì)的打造，由原來的幾個(gè)人發(fā)展到18名專業(yè)服務(wù)人員，專門負(fù)責(zé)本區(qū)域中心和周邊郊縣市場(chǎng)的后續(xù)服務(wù)。多年的客戶資源和一線的實(shí)踐，已經(jīng)讓這支服務(wù)團(tuán)隊(duì)具備十足的“戰(zhàn)斗力”。

同時(shí)，經(jīng)過三年時(shí)間，主營(yíng)電商的線上運(yùn)營(yíng)部也趨于成熟，在團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力的提升下，要想提高整個(gè)項(xiàng)目部的待遇和產(chǎn)出效益，顯然單一品類的線上運(yùn)營(yíng)已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展的需求。

同時(shí)，鄭總說公司轉(zhuǎn)型還有一個(gè)非常明顯的優(yōu)勢(shì)在于用戶群的積累，二十年，公司的資料庫(kù)里集中了幾十萬(wàn)的新老用戶資料，既是資料也是資源，這些客戶資料沉淀在數(shù)據(jù)庫(kù)中，已經(jīng)通過凈水的再銷售挖掘了一部分。如何激活那些沉睡的用戶？

在進(jìn)行消費(fèi)市場(chǎng)深挖的過程中，鄭總和自己的團(tuán)隊(duì)推出年卡和VIP卡活動(dòng)，對(duì)凈水服務(wù)做全年的打包銷售，提前截流了很大一部分服務(wù)銷售。一方面，年卡的銷售能夠增加用戶黏度；另一方面，避免后續(xù)服務(wù)的“飛單”?！澳壳?，涌現(xiàn)出非常多的第三方服務(wù)公司，已經(jīng)對(duì)我們的服務(wù)銷售造成了截流。消費(fèi)者對(duì)本品牌的服務(wù)認(rèn)知不高，一旦有更優(yōu)惠的購(gòu)買和服務(wù)方式，非常容易跑單。為了加強(qiáng)用戶黏度，增強(qiáng)用戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，將服務(wù)銷售前置是個(gè)不錯(cuò)的辦法。而且服務(wù)年卡和VIP卡一經(jīng)推出，在老客戶中的反響非常好?！?/p>

與此同時(shí)，鄭總發(fā)現(xiàn)很多老用戶有著非常高的家電換新需求?！霸谶M(jìn)入用戶家中進(jìn)行服務(wù)的過程中，我們的服務(wù)人員與用戶建立了非常好的溝通，用戶對(duì)我們的信任度再次加強(qiáng)。當(dāng)家中有電器需要更換時(shí)，經(jīng)常會(huì)詢問服務(wù)人員。但是由于產(chǎn)品線的單一，往往這樣的銷售就介紹了他人?！?/p>

當(dāng)意識(shí)到以舊換新是個(gè)龐大的市場(chǎng)時(shí)，鄭總開始考慮進(jìn)行公司的第三次轉(zhuǎn)型，即在原有品牌和品類不變的基礎(chǔ)上，引進(jìn)新品。

新品的引進(jìn)有幾個(gè)成熟條件，第一，公司具備完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。目前，鄭總公司的終端和渠道覆蓋率已經(jīng)接近100%，可以在既有的渠道中進(jìn)行新品的全面覆蓋。同時(shí)考慮線上銷售，因電商團(tuán)隊(duì)不僅有戰(zhàn)斗力，而且需要精神和物質(zhì)的雙重提升。其次，具備靠譜的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，這一點(diǎn)也毋庸置疑；最后，擁有十幾萬(wàn)尚待被激活的用戶群。

綜合這三個(gè)條件，鄭總開始進(jìn)行新品的選擇和引進(jìn)。

關(guān)聯(lián)化 差異化 共享的兩大原則

在選擇產(chǎn)品過程中，鄭總進(jìn)行了三方面的綜合考慮。

第一，品牌。

品牌向中高端靠攏。在對(duì)現(xiàn)有幾十萬(wàn)的用戶群進(jìn)行畫像之后，同時(shí)比對(duì)市場(chǎng)上的相關(guān)品牌。鄭總將目光鎖定在中高端品牌。在目前的用戶群中，高端用戶的占比達(dá)40%，而在利潤(rùn)貢獻(xiàn)比中，有超過50%的利潤(rùn)來自高端用戶的貢獻(xiàn)，無(wú)論是產(chǎn)品銷售還是服務(wù)銷售，高端用戶群始終是所占比例最高的群體。

一般來講，購(gòu)買中等以及偏低價(jià)位產(chǎn)品的用戶，尤其是低端用戶，對(duì)品牌的忠誠(chéng)度也不會(huì)很高，包括在后期服務(wù)的要求上，20%的低價(jià)位產(chǎn)品購(gòu)買者，在后續(xù)服務(wù)上的購(gòu)買率在5%左右。40%左右的中端大眾用戶群，產(chǎn)生后續(xù)服務(wù)的幾率在25%左右。

而鄭總所運(yùn)作的品牌，其品牌形象連年攀升，也將目光鎖定在中高端市場(chǎng)，再選關(guān)聯(lián)品牌，也必然堅(jiān)持這一定位，與原有的品牌形象和用戶群整體需求相匹配。

第二，產(chǎn)品。

既要進(jìn)行產(chǎn)品差異化，又要形成關(guān)聯(lián)度。即引進(jìn)品類中絕不包括凈水器，避免與原有品類造成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。其次，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度一定要高，能夠進(jìn)行整體打包銷售。為此，鄭總將目光鎖定在廚電品類，既包括廚房小家電，也包括煙灶安裝類家電。而且安裝類產(chǎn)品是重點(diǎn)。

之所以將煙灶安裝類產(chǎn)品作為首選，鄭總的考慮依然是團(tuán)隊(duì)效能和收益的雙雙提升，釋放過剩的團(tuán)隊(duì)、尤其是服務(wù)團(tuán)隊(duì)的資源。

第三，渠道。

而在渠道的全盤規(guī)劃中，線上線下雙渠道同時(shí)運(yùn)作，并且以線上渠道的運(yùn)營(yíng)為主，借勢(shì)業(yè)已成熟的線上團(tuán)隊(duì)操作和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

這也與目前的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)有關(guān)。目前，運(yùn)營(yíng)傳統(tǒng)渠道的銷售團(tuán)隊(duì)相對(duì)比較穩(wěn)定。由于線上銷售給線下服務(wù)銷售造成了分流，這部分被分流的收益實(shí)際上需要及時(shí)的填補(bǔ)。另外，電商部門也急需打破單一品類的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，以提升整體效益和收益，穩(wěn)定不易成立起來的團(tuán)隊(duì)。

對(duì)于鄭總來說，電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)不是雞肋，而是其傾力打造的一個(gè)新興銷售渠道?！熬€上的銷售力不可忽視，只是在運(yùn)作過程中出現(xiàn)了利益分配不匹配的局面，當(dāng)我們暫時(shí)無(wú)力改變這種局面時(shí)，就需要為自己找出口。實(shí)際上，當(dāng)初接盤線上并成立獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，等于說是響應(yīng)廠家號(hào)召，也沒有意識(shí)到在后續(xù)服務(wù)環(huán)節(jié)會(huì)出現(xiàn)這種矛盾。這從另一層面說明我們忽視了電商的銷售力。”

有了這樣的感觸，鄭總更傾向于做線上銷售和線下服務(wù)一體的綜合運(yùn)營(yíng)商，而不再是銷售服務(wù)相分離，所以鄭總對(duì)煙灶也就是安裝類電器的傾向度更高，“因?yàn)榘惭b類產(chǎn)品更依賴于線下的服務(wù)，這是我們的優(yōu)勢(shì)所在，也是我們實(shí)現(xiàn)再增盈利點(diǎn)的關(guān)鍵?！?/p>

有了這樣的想法和規(guī)劃之后，鄭總開始關(guān)于品牌和產(chǎn)品的布局“目前這樣的品牌和產(chǎn)品很多，但要找到與我們自身匹配度最高的，確實(shí)有難度，但通過產(chǎn)品線的調(diào)整做轉(zhuǎn)型，這一點(diǎn)勢(shì)在必行?！?