周丹

[摘要]中國作為世界上最大的新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家，經(jīng)過三十多年的經(jīng)濟(jì)改革和開放歷程，中國經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢(shì)得到進(jìn)一步發(fā)揮，但海外并購帶來眾多機(jī)遇的同時(shí)，中國企業(yè)仍面臨著并購失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。本文中通過對(duì)聯(lián)想跨國并購案例的深入分析，旨在從微觀層面上對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移、吸收能力和人力資源管理關(guān)系進(jìn)行研究，進(jìn)而找到提升知識(shí)轉(zhuǎn)移的因素。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)跨國并購 知識(shí)轉(zhuǎn)移 吸收能力 人力資源管理

一、文獻(xiàn)回顧與研究假設(shè)

1.文獻(xiàn)回顧

（1）知識(shí)轉(zhuǎn)移

美國學(xué)者Teece在1977年首次提出知識(shí)轉(zhuǎn)移的概念，他認(rèn)為技術(shù)轉(zhuǎn)移成本產(chǎn)生取決于知識(shí)的隱性程度。陳立敏、王璇（2009）將知識(shí)轉(zhuǎn)移研究層面歸納為六個(gè)層次：個(gè)體、團(tuán)體、組織、聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)、區(qū)域。許珊，范德成（2013）通過對(duì)知識(shí)外顯性進(jìn)行分析得出，知識(shí)可分為顯性知識(shí)與隱性知識(shí)。一般來說，顯性知識(shí)通常是以書面或是語言等方式加以傳遞的，而隱性知識(shí)則是基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上積累的價(jià)值觀、態(tài)度等，此類知識(shí)也是難以形容和模仿的，這也是跨國企業(yè)中最為看重的一部分。

（2）吸收能力

知識(shí)吸收能力是影響企業(yè)績(jī)效的重要因素，吸收能力的強(qiáng)弱直接影響企業(yè)間的知識(shí)轉(zhuǎn)移。Cohen和Levinthal（1990）最開始將吸收能力引入到企業(yè)管理中。在隨后的二十多年里知識(shí)管理領(lǐng)域和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域里大批的專家學(xué)者考察了組織與組織之間及組織內(nèi)部吸收能力對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響。Kim和Kogut（1996）研究發(fā)現(xiàn)子公司的吸收能力會(huì)加速和增加子公司的創(chuàng)新，Helfat（1997）在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步論證得出創(chuàng)造出來的知識(shí)又會(huì)反過來提高子公司的創(chuàng)新。因此，吸收能力與創(chuàng)新之間是相互促進(jìn)、共同演化的關(guān)系。此外，王雌（2007）認(rèn)為吸收能力實(shí)質(zhì)更像是一種函數(shù)，探討的是組織間和組織本身吸收能力的函數(shù)。

（3）國際人力資源管理

就國際人力資源管理研究對(duì)象而言，學(xué)術(shù)界主要的關(guān)注點(diǎn)有兩個(gè)：一為如何將跨國企業(yè)的人力資源程序整合企業(yè)全球戰(zhàn)略服務(wù)體系中；二是跨國企業(yè)外派人員的選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)等問題。Schuler和Dowling（1992）認(rèn)為，國際人力資源管理是在考慮跨國企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提條件下對(duì)人力資源管理職能、政策、內(nèi)容等相關(guān)問題探究的理論。趙曙明通過相關(guān)實(shí)證研究后，發(fā)現(xiàn)文化差異是中國跨國企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中的集中體現(xiàn)，因文化差異往往會(huì)導(dǎo)致不同群體間的煩人“隱含性假設(shè)”。

2.研究假設(shè)

知識(shí)的跨國轉(zhuǎn)移受多方面因素的影響，從人力資源職能部門的角度分析，子公司人力資源部門的學(xué)習(xí)意愿越強(qiáng)，知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果越好。另外，母子公司人力資源管理的溝通渠道的影響也不容小覷。Ghoshal與Bartlett認(rèn)為如果跨國企業(yè)間沒有良好的溝通渠道，那么知識(shí)轉(zhuǎn)移無法有效進(jìn)行。為拓寬溝通渠道，企業(yè)可通過共同參加培訓(xùn)項(xiàng)目，讓跨國企業(yè)不同領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者及員工之間展開正式與非正式的交流與溝通，建立相對(duì)緊密的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。通過培訓(xùn)，企業(yè)員工的業(yè)務(wù)技能和管理理念得以加強(qiáng)，有利于員工對(duì)知識(shí)，特別是隱性知識(shí)的吸收與再利用。與此同時(shí)，有效的激勵(lì)機(jī)制也可以增強(qiáng)承接知識(shí)轉(zhuǎn)移企業(yè)的學(xué)習(xí)意愿，促進(jìn)知識(shí)的有效轉(zhuǎn)移。

綜上所述，本文提出以下假設(shè)：

H1：?jiǎn)T工能力與員工激勵(lì)對(duì)子公司知識(shí)轉(zhuǎn)移有推動(dòng)作用；

H2：績(jī)效評(píng)估和培訓(xùn)對(duì)員工能力具有正向效應(yīng)；

H3：績(jī)效薪酬、業(yè)務(wù)晉升與內(nèi)部溝通對(duì)員工激勵(lì)有積極作用

二、研究設(shè)計(jì)

案例研究法（CaseStudy Methodology）也稱情報(bào)研究、資料研究或文獻(xiàn)調(diào)查，是指對(duì)文獻(xiàn)資料的檢索、搜集、鑒別、整理、分析，形成事實(shí)科學(xué)認(rèn)識(shí)的方法。本文采取案例研究法，以聯(lián)想跨國并購為例，分析跨國企業(yè)并購過程中吸納能力對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響及與人力資源管理之間的關(guān)系。

據(jù)調(diào)查，截止至2014年，聯(lián)想PC業(yè)務(wù)連續(xù)保持八個(gè)季度全球冠軍位置，銷量接近6000萬臺(tái)，市場(chǎng)份額達(dá)到19.7%，增長(zhǎng)速度比大市高出11個(gè)百分點(diǎn)，在所有大區(qū)都實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，歐洲.中東.非洲大區(qū)市場(chǎng)份額突破20%。在企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)方面，聯(lián)想原有的Think Server業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額2014年同比提升了近50%。而剛剛并購的Systemx的營(yíng)業(yè)額，逐漸趨于穩(wěn)定，對(duì)整合后的協(xié)同效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)，營(yíng)業(yè)額也漸趨穩(wěn)定，盈利能力也得以不斷提升。

而事實(shí)上，我們不得不承認(rèn)，在中國企業(yè)的國際化大潮中，成功者鳳毛麟角，失敗者不計(jì)其數(shù)，在成敗之間掙扎幾乎是所有國際化先行者的真實(shí)寫照。從2002年起，隨著中國企業(yè)海外并購呈現(xiàn)井噴之勢(shì)，但客觀來說，并購不等于國際化，并購之后的融合比并購本身更關(guān)鍵，一旦失利，企業(yè)將深陷泥潭，無法自拔。正是因?yàn)樵谥袊髽I(yè)國際化的舞臺(tái)上，悲劇遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于喜劇。聯(lián)想跨國并購成功才更顯珍貴。

以下為聯(lián)想2005-2014年跨國并購框架表：

此外，2012年6月，聯(lián)想與存儲(chǔ)服務(wù)領(lǐng)域的世界第一的美國EMC公司建立了全球戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，通過此次合作，大大提升了聯(lián)想在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)解決方案領(lǐng)域的地位，成為了企業(yè)市場(chǎng)的一個(gè)重要競(jìng)爭(zhēng)者。

為達(dá)到研究宗旨，本文采取以下方法及措施進(jìn)行進(jìn)一步的論證與分析：

（1）定性與定量分析相結(jié)合。通過定性分析，對(duì)聯(lián)想跨國并購模式和內(nèi)容進(jìn)行分析，找到并購成功的關(guān)鍵因素及國際企業(yè)中人力資源管理對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響。借助定量分析，從聯(lián)想年報(bào)、中國統(tǒng)計(jì)年鑒及官網(wǎng)發(fā)布的各類權(quán)威數(shù)據(jù)，找出硬性指標(biāo)（總收入、凈利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等）和軟性指標(biāo)（品牌拓展、技術(shù)創(chuàng)新、海外份額等）中影響聯(lián)想并購的核心因素。

（2）通過對(duì)聯(lián)想十年國際化進(jìn)程中典型并購案例的分析，探討聯(lián)想國際化并購的成功性，通過對(duì)成功并購案例的分析和歸納，論證知識(shí)轉(zhuǎn)移、吸收能力及人力資源管理三者間的關(guān)系，得出聯(lián)想取得并購勝利的經(jīng)驗(yàn)與值得借鑒的方法。

（3）文獻(xiàn)分析。通過整合國內(nèi)外有關(guān)跨國企業(yè)并購的文獻(xiàn)資料，及相關(guān)理論成果分析，為中國跨國企業(yè)并購提供有效的理論依據(jù)，通過對(duì)聯(lián)想案例的分析總結(jié)出適合中國跨國企業(yè)的理論依據(jù)和方法。

三、實(shí)證結(jié)果及分析

（一）聯(lián)想的知識(shí)轉(zhuǎn)移成果

（1）文化整合方面

文化差異（Culturaldifferenees）是企業(yè)跨國并購中不可忽略的重要因素，聯(lián)想2005年并購IBMPC部門在最初階段就面臨文化差異所帶來的一系列問題。其文化整合上大致可分為以下兩個(gè)時(shí)期：（1）2005.2007年期間：聯(lián)想在收購IBMPC部門后在IBM總部所在地設(shè)立了一個(gè)新的總部，并先后啟用了原IBM的沃德和原戴爾高層阿梅里奧出任聯(lián)想集團(tuán)CEO，從而導(dǎo)入IBM和戴爾文化，同時(shí)，中美員工薪酬實(shí)行分開計(jì)算。（2）2008年之后：進(jìn)入2008年，特別是面臨金融危機(jī)，聯(lián)想還未完善的文化弊端逐漸顯現(xiàn)，績(jī)效業(yè)績(jī)也受其影響，2008財(cái)年僅第三季度的財(cái)務(wù)報(bào)表中就虧損了9700萬美元。對(duì)此，柳傳志對(duì)聯(lián)想內(nèi)部進(jìn)行了進(jìn)一步完善和重組，確定統(tǒng)一的價(jià)值觀。

（2）品牌整合

聯(lián)想在整合IBMPC部門后品牌整合也是最主要的融合問題。對(duì)此聯(lián)想提出了“雙品牌”戰(zhàn)略。保存IBMThink的品牌，用Think品牌進(jìn)一步鞏固Lenovo品牌，保持Think高標(biāo)準(zhǔn)、高品質(zhì)和高創(chuàng)新。與此同時(shí)也權(quán)利打造Lenovo品牌及產(chǎn)品。二者定位為不同的消費(fèi)群體。Lenovo主要面向?yàn)榧彝?、中小企業(yè)，側(cè)重于外形的多樣性和時(shí)尚性，保證高性價(jià)比和高性能；Think產(chǎn)品則是面向大型企業(yè)和客戶群，高品質(zhì)、穩(wěn)定及身份視其標(biāo)志。

（3）知識(shí)管理

聯(lián)想知識(shí)倉庫由兩個(gè)步驟組成：（1）定義知識(shí)。聯(lián)想的知識(shí)管理是基于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的知識(shí)管理，知識(shí)管理不僅要做到進(jìn)一步的對(duì)聯(lián)想業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，同時(shí)也要使隱性知識(shí)顯性化；（2）對(duì)相關(guān)知識(shí)進(jìn)行有效分類。聯(lián)想由最開始雜亂無章的、未經(jīng)審查和整理的知識(shí)中心轉(zhuǎn)變?yōu)榱爽F(xiàn)在基于IBM系統(tǒng)框架開發(fā)的系統(tǒng)化、定向化的知識(shí)倉庫，并采取如PM、在線服務(wù)、e-Learning等不同軟件工具建立完備的知識(shí)管理系統(tǒng)，以此達(dá)到知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果。

（二）聯(lián)想集中能力/績(jī)效評(píng)估和培訓(xùn)對(duì)員工能力的影響

（1）入模子培訓(xùn)

“入模子”培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上更像是一種企業(yè)文化的灌輸，通過此方式能夠使員工盡快的融入到工作環(huán)境中。聯(lián)想為鼓勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)新性，制定了兼并開放的經(jīng)營(yíng)制度：（1）支持并鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行為并予以獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)；（2）鼓勵(lì)員工的冒險(xiǎn)精神和實(shí)踐精神；（3）允許員工犯錯(cuò)，并把錯(cuò)誤當(dāng)做絕佳的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；（4）樹立正確的企業(yè)核心價(jià)值觀。

（2）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

聯(lián)想企業(yè)內(nèi)部是“聯(lián)想+IBM+戴爾+空降高管”的管理模式，通過充分授權(quán)和高薪酬保留高級(jí)管理和研發(fā)技術(shù)型人才。面對(duì)國際化的員工和管理團(tuán)隊(duì)，聯(lián)想通過讓外籍員工在中國聯(lián)想?yún)⒂^及工作的方式，增加彼此了解，同時(shí)為了更好地交流溝通，將英語設(shè)立為官方語言。人員招聘和培訓(xùn)上更注重多元化的學(xué)習(xí)和工作背景，增強(qiáng)人才儲(chǔ)備。在人才的培養(yǎng)上，推出了“繼任者計(jì)劃”、“崗位序列”、“KnowledgeExchange的國際輪崗”、“PSD培訓(xùn)項(xiàng)目”等培訓(xùn)項(xiàng)目，以此提高員工能力。

（三）績(jī)效薪酬、擇優(yōu)晉升和內(nèi)部溝通對(duì)員工激勵(lì)的影響

（1）3P薪酬模式

聯(lián)想內(nèi)部實(shí)行的是“3P”薪酬模式，即優(yōu)先性、績(jī)效反饋、報(bào)酬。3P模式確保了績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)部門和員工個(gè)人能夠趕超目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)員工與公司共同成長(zhǎng)，收益共享。

（2）個(gè)人與組織雙指標(biāo)績(jī)效考核并存

聯(lián)想的績(jī)效薪酬考核結(jié)合了KPI和目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)，制定了部門和員工間的雙指標(biāo)體系。部門考核是要看其是否根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向開展工作及其產(chǎn)生的效果，而員工的績(jī)效評(píng)估則根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、工作成果、工作能力進(jìn)行考核。

（3）內(nèi)部溝通對(duì)員工的積極作用

聯(lián)想在制定其薪酬績(jī)效時(shí)注重與員工的溝通，這樣不僅能使員工清晰的明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)也有助于其自身的職業(yè)規(guī)劃。通過溝通的形式能讓員工感受關(guān)注度和對(duì)考核具備清晰的認(rèn)識(shí)，也避免的很多企業(yè)的“中庸”現(xiàn)象。聯(lián)想集團(tuán)的內(nèi)部溝通不僅讓員工清楚知道績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及流程，體現(xiàn)公平公開的企業(yè)文化氛圍，同時(shí)也注重事后的糾正和完善。

（4）因地制宜，長(zhǎng)期激勵(lì)

2005年8月，聯(lián)想各區(qū)域的HR通過匯總當(dāng)?shù)貑T工薪資及反饋信息，聯(lián)想對(duì)國內(nèi)外員工薪酬進(jìn)行的進(jìn)一步的調(diào)整。就國際員工而言維持原有薪資，但薪酬激勵(lì)設(shè)置更具挑戰(zhàn)性。國內(nèi)員工進(jìn)一步調(diào)整薪酬福利，增加年金、養(yǎng)老金及醫(yī)療保險(xiǎn)。

四、結(jié)論與啟示

在中國企業(yè)國際化并購過程中，分支機(jī)構(gòu)的吸收能力是影響企業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)移的的重要組成因素之一。吸收潛力能夠在一定程度上增強(qiáng)企業(yè)對(duì)新知識(shí)的理解與應(yīng)用，增進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)造力。

本文以聯(lián)想跨國并購為例，探討企業(yè)在跨國并購中所面臨的知識(shí)轉(zhuǎn)移問題，其中又以各機(jī)構(gòu)間的吸收能力為主要研究對(duì)象。另外，文章創(chuàng)新的引入跨國企業(yè)的人力資源管理因素，進(jìn)一步探討了知識(shí)轉(zhuǎn)移與人力資源管理的相互作用，從而得出員工能力的提升和對(duì)其有針對(duì)性的激勵(lì)對(duì)子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移起到推動(dòng)作用。而跨國企業(yè)中的員工激勵(lì)可通過薪酬績(jī)效、職務(wù)晉升及有效的內(nèi)部溝通等方式有效提升。從而也看出企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)要重視不同文化背景下的融合，從而進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。