冀源

【摘要】近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)際化的不斷深入，企業(yè)組織形式逐漸往集團(tuán)化的趨勢(shì)發(fā)展。伴隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織機(jī)構(gòu)日益復(fù)雜，隨之帶來(lái)的是企業(yè)發(fā)展與內(nèi)部機(jī)制不健全的問(wèn)題，尤其是母子公司財(cái)務(wù)管控問(wèn)題。如何建立一套合理有效的母子公司財(cái)務(wù)管控體系，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障。本文試根據(jù)母子公司財(cái)務(wù)管控模式的選擇，結(jié)合X公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀分析，就如何健全母子公司財(cái)務(wù)管控方案提出了幾點(diǎn)建議。

【關(guān)鍵詞】母子公司 財(cái)務(wù)管控

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和組織形式的日益復(fù)雜，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和管控成為困擾企業(yè)發(fā)展的難題。作為集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，如何在集團(tuán)層面，脫離單體企業(yè)財(cái)務(wù)管理思維，梳理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理新理念，構(gòu)筑適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展和切實(shí)有效的財(cái)務(wù)管控體系顯得十分迫切和重要。

本文試根據(jù)當(dāng)前對(duì)母子公司的財(cái)務(wù)管控體系研究，結(jié)合X母子公司財(cái)務(wù)管控建設(shè)現(xiàn)狀，探索、優(yōu)化更適合X公司執(zhí)行和運(yùn)用的財(cái)務(wù)管控體系。

一、母子公司財(cái)務(wù)管控的必要性

（一）保障企業(yè)整體戰(zhàn)略決策的有效執(zhí)行

母子公司在行政關(guān)系中屬于隸屬關(guān)系，母公司需要在母子公司間統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和理念，保障企業(yè)整體戰(zhàn)略決算的有效執(zhí)行。通過(guò)有效的財(cái)務(wù)管控，母公司可以加強(qiáng)子公司的執(zhí)行和控制力度，為集團(tuán)提供資金和財(cái)務(wù)方面的有力支持。

（二）控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在實(shí)際的母子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，母公司和子公司各自獨(dú)立核算，各自監(jiān)管自己的財(cái)務(wù)。通過(guò)加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控力度，可以在事前、事中對(duì)子公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制，避免子公司出現(xiàn)因母公司監(jiān)管不力隨意處置資產(chǎn)、挪用資金等財(cái)務(wù)失控現(xiàn)象。

（三）提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

母子公司因企業(yè)發(fā)展定位不同，會(huì)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的不一致性。母公司追求企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而子公司更關(guān)注自身經(jīng)營(yíng)任務(wù)的達(dá)成。通過(guò)有效的財(cái)務(wù)管控，可以避免出現(xiàn)母子公司因目標(biāo)上的差異和信息不對(duì)稱(chēng)而導(dǎo)致的虛假財(cái)務(wù)報(bào)表，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。

二、母子公司財(cái)務(wù)管控模式分析

母子公司財(cái)務(wù)管控模式是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，和企業(yè)發(fā)展規(guī)模和企業(yè)狀況息息相關(guān)。母子公司財(cái)務(wù)管控的核心主要是母子公司間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分。其中：財(cái)務(wù)決策權(quán)限主要包括營(yíng)運(yùn)資金控制權(quán)、籌融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)等。

三、X公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀分析

X公司成立于2000年，目前，持有全資子公司2家，2016年，計(jì)劃全資收購(gòu)另一家公司。在財(cái)務(wù)管控方面，X公司將日常管理權(quán)和財(cái)務(wù)決策權(quán)下放給子公司，只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批權(quán)和決策權(quán)。X公司在財(cái)務(wù)管控方面已取得很大進(jìn)展，但是，在對(duì)子公司管理過(guò)程中，也出現(xiàn)了一些問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）財(cái)務(wù)制度

X公司建立了完善的財(cái)務(wù)管理制度體系，在籌資、投資、固定資產(chǎn)管理、資金運(yùn)營(yíng)等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中均明確母子公司的管理權(quán)限和責(zé)任，統(tǒng)一規(guī)范了母子公司內(nèi)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處理方式和流程，通過(guò)制度約束，對(duì)子公司起到一定管控作用。但是，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，因缺乏制度執(zhí)行的約束和反饋機(jī)制，存在制度執(zhí)行出現(xiàn)偏差、監(jiān)管職責(zé)不到位現(xiàn)象。

（二）會(huì)計(jì)核算和報(bào)表審核

從會(huì)計(jì)核算上來(lái)講，X公司與下屬子公司均遵循集團(tuán)總部，但是，從母子公司自身角度考慮，會(huì)采取并制定適合本公司的核算辦法、規(guī)則，造成會(huì)計(jì)信息缺乏可比性和一致性。子公司越多，報(bào)表編制過(guò)程就越復(fù)雜，同時(shí)，需要子公司提供大量的基礎(chǔ)核算資料，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部銷(xiāo)售、往來(lái)核算等相關(guān)業(yè)務(wù)間的抵消，報(bào)表結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系也需要逐一調(diào)整，給報(bào)表編制帶來(lái)很大難度。

（三）預(yù)算管理

X公司實(shí)施全面預(yù)算管理，對(duì)子公司的預(yù)算管控也是重要的管理手段，在編制預(yù)算環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)子公司預(yù)算報(bào)表的分析和審核，控制并壓降預(yù)算費(fèi)用，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行偏差，減少預(yù)算外事項(xiàng)的發(fā)生。但是，因?yàn)槟缸庸鹃g主營(yíng)業(yè)務(wù)不同，經(jīng)營(yíng)規(guī)模也各異，對(duì)預(yù)算編制的合理性和準(zhǔn)確性難以界定。

（四）信息化建設(shè)

在信息化建設(shè)方面，X公司制定完善的信息化建設(shè)規(guī)劃，已啟用財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)等一系列信息系統(tǒng)，設(shè)備管理、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)正在實(shí)施過(guò)程中。比照子公司信息化建設(shè)程度層次不齊，財(cái)務(wù)核算軟件不統(tǒng)一、無(wú)法實(shí)現(xiàn)通過(guò)財(cái)務(wù)軟件規(guī)范子公司財(cái)務(wù)核算，同時(shí)，也不便于母公司調(diào)用、查詢(xún)子公司相關(guān)核算數(shù)據(jù)。

四、X公司財(cái)務(wù)管控能力建設(shè)探索

通過(guò)對(duì)X公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀分析，結(jié)合當(dāng)前母子公司財(cái)務(wù)管控理論研究，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行探索實(shí)施。

（一）加強(qiáng)對(duì)子公司資金管控，確保資金安全

對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控方面，可以通過(guò)建立資金管控機(jī)制來(lái)達(dá)到實(shí)時(shí)監(jiān)控的目的。一是注重資金管理意識(shí)宣傳，牢固樹(shù)立資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；二是定期編制資金計(jì)劃，子公司應(yīng)按照母公司統(tǒng)一要求，定期報(bào)送資金計(jì)劃，母公司應(yīng)認(rèn)真審核資金計(jì)劃的合理性，監(jiān)督資金執(zhí)行狀況；三是加強(qiáng)資金運(yùn)行監(jiān)控，對(duì)子公司的重大資金流向、流量和用途實(shí)行嚴(yán)密監(jiān)控，保證資金安全。

（二）建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系，加強(qiáng)子公司過(guò)程管控

為了加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，X公司應(yīng)該建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，充分發(fā)揮規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵(lì)五項(xiàng)功能。

通過(guò)預(yù)算管理，形成“目標(biāo)下達(dá)-編制-執(zhí)行控制-調(diào)整分析-考核反饋”的科學(xué)管理流程，通過(guò)制度流程強(qiáng)化預(yù)算管理，使集團(tuán)資本在各子公司間得到合理的分配和均衡。

（三）統(tǒng)一信息化系統(tǒng)，為母子公司財(cái)務(wù)建設(shè)提供技術(shù)支持

財(cái)務(wù)管控需要財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的有效集成，基于信息化的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控也迫切需要從傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)管控轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控轉(zhuǎn)型，信息化是預(yù)算、資金管理等一系列財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。

（四）建立財(cái)務(wù)稽核和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

X公司作為管理中心，其下發(fā)的財(cái)務(wù)管理制度是否有限執(zhí)行，資金運(yùn)作、投資建設(shè)、經(jīng)營(yíng)核算等財(cái)務(wù)基礎(chǔ)活動(dòng)是否合規(guī)，必須通過(guò)財(cái)務(wù)稽核和檢查來(lái)實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，通過(guò)建立全面的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，以完善的運(yùn)作規(guī)范實(shí)時(shí)掌握各項(xiàng)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)，制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，保障子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)安全運(yùn)行。（五）制訂財(cái)務(wù)管控評(píng)價(jià)和考核方案

定期對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督控制方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，不斷進(jìn)行改進(jìn)。針對(duì)子公司建立績(jī)效考核方案，嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度。根據(jù)各子公司經(jīng)營(yíng)特性，制訂以目標(biāo)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管控評(píng)價(jià)和考核方案，例如：以利潤(rùn)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的子公司，可以考慮通過(guò)對(duì)利潤(rùn)為核心的預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)測(cè)，及時(shí)掌握子公司運(yùn)行情況。

五、就如何開(kāi)展母子公司財(cái)務(wù)管控能力建設(shè)工作的幾點(diǎn)思考

（一）固化對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控機(jī)制，逐步提升優(yōu)化管控能力

要固化子公司財(cái)務(wù)管控機(jī)制，強(qiáng)調(diào)以信息化手段為工具、制度流程為依托、多項(xiàng)財(cái)務(wù)管控手段并舉的財(cái)務(wù)體系，在執(zhí)行中優(yōu)化調(diào)整，根據(jù)子公司特性，逐步細(xì)化調(diào)整，不斷提升對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控能力。

（二）深化核算、預(yù)算等系統(tǒng)集成應(yīng)用

在統(tǒng)一核算、預(yù)算、OA等系統(tǒng)基礎(chǔ)上，可進(jìn)一步考慮各系統(tǒng)間深入集成應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的事前和過(guò)程控制，充分發(fā)揮系統(tǒng)執(zhí)行監(jiān)督功能，保證成本費(fèi)用在合理范圍內(nèi)方能發(fā)生，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門(mén)間實(shí)時(shí)共享。

（三）推動(dòng)財(cái)務(wù)管控向業(yè)務(wù)管控發(fā)展，深入子公司管控力度

結(jié)合當(dāng)前財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，需要財(cái)務(wù)從傳統(tǒng)的核算財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控方式也需要改革創(chuàng)新，借助信息化工具，將財(cái)務(wù)貫穿于業(yè)務(wù)過(guò)程中，加強(qiáng)業(yè)務(wù)管控力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。