李巖

【摘 要】預算管理雖然是一種傳統(tǒng)的企業(yè)管理手段，但其已逐漸成為企業(yè)日常管理工作中必不可少的環(huán)節(jié)，其不僅可以使企業(yè)降費增效，更能提高自身的行業(yè)競爭能力。在行業(yè)競爭越來越激烈的今天，預算管理的提升可以進一步幫助企業(yè)搶占先機。發(fā)揮好預算管理的作用，能使促進企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，幫助企業(yè)實現(xiàn)中長期的戰(zhàn)略目標。預算管理的提升也要求企業(yè)各項工作數(shù)據(jù)化、信息化水平的同步提升，相互促進，使得企業(yè)內(nèi)部管理的各環(huán)節(jié)協(xié)同發(fā)展。如何使傳統(tǒng)的預算管理工具效益最大化，更好地分配企業(yè)的財務資源、人力資源，優(yōu)化資源的使用效率，提高企業(yè)的預算管理水平是財務、業(yè)務，上級組織、下級部門共同的職責。這要求企業(yè)必須重視預算管理在經(jīng)營管理中的作用，將預算管理貫穿到企業(yè)經(jīng)營管理的各項流程中去，使得預算不僅涵蓋經(jīng)濟指標，更應拓寬到非經(jīng)濟指標，實現(xiàn)預算對企業(yè)財務及業(yè)務的整合管理，穩(wěn)步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，不偏離目標。本文分析了預算管理中常見的問題，并探討了完善并強化預算管理的方法。

【關鍵詞】預算管理；問題

預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，對企業(yè)發(fā)展起著舉足輕重的作用。預算管理作為一種較為成熟有效的內(nèi)部控制方法，實現(xiàn)了對公司業(yè)務流、信息流的整合，對企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標、控制日?；顒?、分散經(jīng)營風險以及優(yōu)化資源配置具有重大意義。但在其實施過程中，也存在一些問題。

一、企業(yè)預算管理存在的問題

實際工作中，預算管理根據(jù)各公司的組織結(jié)構(gòu)不同可分為單體公司的預算管理及多企業(yè)的集團公司預算管理?；趩误w公司的預算管理多數(shù)體現(xiàn)為以銷售預算為基礎的成本費用預算、現(xiàn)金流預算為核心的全面預算管理。集團公司的預算管理與單體公司的預算管理不同的是，不僅體現(xiàn)對全面預算的管理，更體現(xiàn)了集團公司對子公司各項資源的調(diào)配、業(yè)務及人員的管理、考核等系統(tǒng)性活動，并調(diào)動集團內(nèi)各成員企業(yè)參與，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略真正落地的過程。但從總體來看，都存在如下問題：

1.預算的編制依據(jù)不夠合理

多數(shù)企業(yè)預算編制過多依靠企業(yè)自身業(yè)務及經(jīng)營歷史數(shù)據(jù)，沒有考慮外部競爭環(huán)境、監(jiān)管政策等的影響，使得一些預算在設置的時候即難以完成，最后影響落實，并對預算考核形成障礙。

2.預算期間的設置不具有前瞻性

多數(shù)企業(yè)僅依據(jù)一個會計年度，以盈利為目標編制預算，沒有著眼于企業(yè)長期發(fā)展趨勢。沒有把預算管理與財務計劃或資金計劃區(qū)分開，預算設置后并沒有起到戰(zhàn)略指導意義。

3.集團化運營的企業(yè)預算制定不靈活

在多元化經(jīng)營的企業(yè)集團中，由于集團母公司的集權(quán)化管理，通常要求被投資的企業(yè)統(tǒng)一編制年度預算，但由于集團母公司管理職能薄弱，一套預算管理方案統(tǒng)一下發(fā)各集團企業(yè)，使得不同業(yè)務類型的企業(yè)難以反映自身的運營特點及重要管控指標，部分企業(yè)生搬硬套，或自行調(diào)整預算管理方案，導致預算管理失去了嚴肅性、專業(yè)性。

4.業(yè)務部門與財務部門的協(xié)作性較差

全面預算管理是一種涉及企業(yè)內(nèi)部權(quán)責利關系的制度安排，它不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。而有的企業(yè)以財務部門包攬預算編制工作，閉門造車。業(yè)務預算與財務預算的匹配程度嚴重脫節(jié)。使得預算指標的設定脫離實際、評價指標缺乏針對性、可操作性。

5.預算考核的及時性不足，落實程度不好

預算考核周期過長，一般為年終一次性考核，缺少動態(tài)性。不能階段性指導實際執(zhí)行的中途偏離。不能對執(zhí)行過程中的變化根據(jù)實際情況對預算進行調(diào)整，使得執(zhí)行管理機制缺少彈性。另外，沒有建立專門的預算監(jiān)督考核部門，沒有建立考核標準，使得考核工作不具有約束性。

6.預算考核與獎懲不能有效協(xié)調(diào)，不能發(fā)揮考核的積極作用

大多數(shù)企業(yè)僅設置了預算管理的績效考核制度，沒有設立與之協(xié)調(diào)的獎懲機制，僅有懲沒有獎，雖然將利益與責任掛鉤了，但不能提高責任人的積極性，僅有遵從，沒有開拓，不能達到有效引導、共同向目標努力的作用。

二、實踐中針對這些問題的有效解決措施

1.建立預算編制的管理體系

預算編制一般遵循自上而下，再自下而上的編制過程，是公司中為數(shù)不多的涉及到各部門、各環(huán)節(jié)的全員參與的活動。所以，理解的偏差、人員能力的差異都影響到預算編制的質(zhì)量。因此，應建立一套預算管理的信息系統(tǒng)，使預算指標的設置依據(jù)、主要預算指標的形成過程、預算與實際的考核等信息用數(shù)據(jù)系統(tǒng)地固定下來，避免人的主觀隨意性，由此建立全面預算管理的閉環(huán)流程。并且，逐年的數(shù)據(jù)積累自成體系，不僅可提高預算編制質(zhì)量，更能自動糾偏、自動預測。實踐中，部分企業(yè)建立了《預算管理手冊》，把預算管理的事前、事中、事后的全過程以管理標準的形式確定下來，以此規(guī)范運行，更加提高了預算管理的可操作性。

2.合理、前瞻性地設置預算指標

預算指標的制定要以企業(yè)戰(zhàn)略為指導、為方向。將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行階段性的分解，再依據(jù)階段性戰(zhàn)略目標及其他動因編制年度預算指標。企業(yè)應依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定近幾年的長期預算以模擬企業(yè)長期發(fā)展狀況，提早預知既定發(fā)展目標下企業(yè)人、財、物各方面的預測情況，做好前期規(guī)劃及必要的儲備。用戰(zhàn)略管理的理念指導預算管理，使得預算管理不局限于業(yè)務預算、更重視資本預算，進一步優(yōu)化財務預算。

預算編制的依據(jù)是預算效用發(fā)揮的根本，企業(yè)預算是規(guī)劃和實施年度目標最好的手段。一般應以經(jīng)董事會批準的下年工作任務等為基礎確定。董事會下達的工作任務是企業(yè)經(jīng)營目標的分解，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的體現(xiàn)。其結(jié)合上年經(jīng)營目標的完成情況、下年度內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境及業(yè)務的發(fā)展而制定，如將其與各責任人或部門的預算考核指標一同分配，更能促進預算成果的落實。

3.加強集團整體預算管理的協(xié)調(diào)性

子公司的預算不能脫離集團整體的戰(zhàn)略決策，經(jīng)過集團內(nèi)部的整體協(xié)作與調(diào)整完成。脫離統(tǒng)一協(xié)調(diào)制定的預算都是空洞的，因此要建立以各級分子公司總經(jīng)理參與、集團總公司牽頭的預算管理組織，來約束和強化整體預算工作的有效執(zhí)行。提高集團整體預算管理的重要性、全局性、制衡性，不留有任何尋租空間。

更為有效的方式是建立由集團總公司最高領導牽頭、各分子公司領導及各主要部門領導參與的預算管理領導班子，作為執(zhí)行層，具體組織全年預算執(zhí)行工作，負責預算日常事務的協(xié)調(diào)管理。將預算指標具體落實到經(jīng)營及管理工作中。以董事會成員、預算管理領導班子主要成員構(gòu)建制定層，分析企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件，制定企業(yè)年度預算報股東會通過，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤評價，提出企業(yè)預算調(diào)整方針。

4.在預算管理中強化業(yè)務與財務的融合

預算管理中的業(yè)務預算是基于生產(chǎn)預算、銷售預算、費用預算完成。需結(jié)合各個業(yè)務部門實際經(jīng)營中的相關信息數(shù)據(jù)。這就要求預算管理部門應加強與業(yè)務部門的溝通與協(xié)調(diào)，體現(xiàn)出誰干事、誰花錢、誰編制預算的原則。作為預算編制的整合部門，財務部門更應多了解公司的各項業(yè)務，事前介入，更好掌握業(yè)務核心指標，才能更好地執(zhí)行審核預算、監(jiān)督預算、考核預算中的工作。

全面預算管理是一個動態(tài)的管理活動，他的制定、執(zhí)行與管理離不開公司的業(yè)務流程、工作流程和管理流程，在公司不斷梳理運管流程、再造優(yōu)化流程的過程中，使得全面預算管理必將匹配并逐步跟進，推升了預算管理的協(xié)同改造。同時，通過推行全面預算管理，不斷的與預算、考核對標，可以暴露出公司各項業(yè)務循環(huán)、各項資金流轉(zhuǎn)及信息傳遞在執(zhí)行與管理過程中存在的問題，從而為優(yōu)化流程再造提供思路與線索，促進企業(yè)不斷改進和完善，二者相互促進、相輔相成。

5.不斷提升預算編制方法，加強其靈活性

應不斷返程思考預算編制方法的可優(yōu)化性，采用連續(xù)銜接的編制方法，正確預測未來經(jīng)營成果。在執(zhí)行各種預算方法的選擇與運用中，應兼顧部門直間的高度協(xié)調(diào)與配合，并考慮企業(yè)的成本效益原則。

預算編制的方法不宜在集團內(nèi)不同業(yè)務類型的公司強行統(tǒng)一，可根據(jù)不同業(yè)務類型的公司合理制定，側(cè)重業(yè)務流程中的重點成本發(fā)生單元，比如生產(chǎn)企業(yè)可根據(jù)以銷定產(chǎn)的方法結(jié)合定額成本等方法確定成本費用預算；井上作業(yè)的企業(yè)、礦業(yè)勘探企業(yè)可以根據(jù)作業(yè)量、機器工時消耗定額、人工工時定額等作為主要預算依據(jù)；房地產(chǎn)企業(yè)則可以根據(jù)不同開發(fā)項目的進度，在預計各項開發(fā)成本、主要間接費用后，重點完成業(yè)務預算；這要求預算編制的管理人員更多地了解不同業(yè)務類型企業(yè)的業(yè)務情況，再使用適合各自情況的預算編制方法。達到基于價值鏈的業(yè)務與財務融合的預算管理。

6.加強預算執(zhí)行中的內(nèi)部控制

預算設置后，如果該項內(nèi)部控制的審批執(zhí)行程序沒有落實到位，就會導致預算管理流于形式，或者在執(zhí)行中不能根據(jù)實際情況及時調(diào)整，刻板固守原預算指標，給企業(yè)的運營造成不利影響。因此，應制定預算執(zhí)行中的調(diào)整或修訂程序、授權(quán)原則，并以制度的形式固定下來，以便合理的預算調(diào)整及修改能得以落實。將預算管理中的反饋、決策等程序按組織管理的級別固定下來，使得預算管理的制度體系能涵蓋所有預算管理環(huán)節(jié)。

隨著企業(yè)外部營商環(huán)境的重大變化（如市場需求、行業(yè)發(fā)展、競爭對手和國家政策等），導致相應的預算指標失效，應及時調(diào)整，不得固守不前、怠于行事。這就要求企業(yè)的決策機構(gòu)，及時做出重大事件應激反應機制。預算調(diào)整還應實行嚴格的審批權(quán)限及流程控制，除上述重大因素變動，并經(jīng)最高權(quán)力機構(gòu)批準外，企業(yè)原則上不應做出預算調(diào)整決策。

預算執(zhí)行中的跟蹤管理更能發(fā)揮指引預算管理達到終極目標的職能，使得預算管理盡量做到早發(fā)現(xiàn)、早處理、早防范。公司內(nèi)部可以建立各預算編制部門集中的定期反饋例會，根據(jù)各部門預算完成情況進行總結(jié)，以此為依據(jù)確定下一個周期的控制重點。在總經(jīng)理辦公會等類似管理職能會上通報反饋結(jié)果，使得管理決策層將其與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相融合，督促各部門不偏不倚完成下期預算目標。

7.預算考核應建立制度管理機制

預算考核是一個綜合分析、制定標準、考評兌現(xiàn)的全流程控制過程，并不是一個時點工作結(jié)果。首先，要將預算指標分解，下放到責任部門，這樣使得預算管理的責任明確，并促進各責任部門重視預算并能有效執(zhí)行。其次，考核指標的設定、考核周期的設定、獎懲的設定，都是預算考核制度建立不可或缺的部分，否則，預算考核將難以發(fā)揮作用到實處，不能促進預算管理的逐步完善。再次，建立預算執(zhí)行與實際對比的常態(tài)化，不拘泥于結(jié)果控制，側(cè)重過程控制，更能現(xiàn)實預算管理的自我調(diào)整、糾偏，優(yōu)化預算管理的動態(tài)性、有效性。

實踐中，有的企業(yè)以簽定承包責任書的形式落實預算管理目標責任，按不同責任單位如部門、車間、項目組等，落實預算目標責任。責任書中明確規(guī)定其所要完成的各項預算管理指標及相關考核標準，真正使預算指標層層落實到位。這種方式更為重要的是應對承包責任的履行情況進行定期跟蹤檢查，并實施嚴格考核，開展風險控制，強調(diào)過程管理，以確保預算目標的完成。避免責任書成為有名無實的責任狀。對分（子）公司的預算管理考核應納入到集團公司對分（子）公司領導班子的考核中，對領導班子的考核除了考核財務指標外，還會考核回款情況、產(chǎn)品質(zhì)量、安全指標等非財務指標，其中加入預算指標的管理考核機制，使得考核不單單是結(jié)果考核，而且是過程管理的考核，使其更全面、更科學。

將預算管理指標融入到企業(yè)業(yè)績考核之中，設置預算達標情況對責任單位負責人業(yè)績考評的權(quán)重，根據(jù)不同預算責任單位，授予側(cè)重不同的預算考核分值，設置責任中心重點預算考核指標，根據(jù)考評結(jié)果兌現(xiàn)績效分配。

為更好地達到控制結(jié)果，應加入動態(tài)考核方法來實現(xiàn)過程控制，彌補靜態(tài)考核的結(jié)果考核、時點考核的局限性，運用差異分析的方法甄別預算管控的疏離程度，發(fā)揮動靜態(tài)考核方法二者相輔相成、缺一不可的配合作用。

8.加強預算管理中考核的獎懲機制

一般，將預算管理納入到績效考核中，以績效工資方式落實。企業(yè)根據(jù)人員職級的不同，管理權(quán)限及承擔責任的不同，在基本工資之外設置績效工資，將考核融入到薪酬發(fā)放中?？冃ЧべY的發(fā)放直接依據(jù)考核結(jié)果，其中，考核結(jié)果所設定對應標準體現(xiàn)公司業(yè)務與人事管理的融合能力，科學合理的設置績效工資考核體系，將預算管理考核納入該體系中，實現(xiàn)預算管理考核的落地。預算管理的考核包括對部門的考核、對重要崗位的考核，應與預算指標的設置向?qū)?，這需要人事部門、預算管理部門的共同協(xié)作，形成考核辦法，報管理層批準后公示并落實績效發(fā)放?？己宿k法也不是一成不變的，應結(jié)合方法的不斷改進、預算管理本身的調(diào)整而調(diào)整并完善。

除績效管理外，企業(yè)對預算的執(zhí)行情況，應建立與考核對應的獎懲機制，應更注重激勵政策的制定，應規(guī)定一系列激勵辦法，目的就是以制度激發(fā)員工自覺性，不斷提高執(zhí)行力。實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展、增效，并與員工個人收入的雙贏。如：費用節(jié)約的獎勵辦法、機物料定額節(jié)省的獎勵辦法、工時節(jié)約的獎勵辦法等。這些規(guī)定，決不是一紙空文，而是切切實實地設置獎勵并遵照落實。真正讓全體員工感受到與企業(yè)同命脈的榮譽感，轉(zhuǎn)變觀念，提高認識，樹立責任感，踏踏實實地為企業(yè)做實事。

三、結(jié)論

綜上分析，企業(yè)預算管理要立足現(xiàn)實、著眼未來、安排未來、服務未來。企業(yè)應圍繞全面預算管理的三大內(nèi)容，即業(yè)務預算、資本預算、財務預算開展全面的預算管理工作。強化預算管理循環(huán)，即預算編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算考核，缺一不可。應推行預算管理的六大基本理念，即結(jié)合戰(zhàn)略、適應現(xiàn)實、全員參與、嚴格執(zhí)行、獎懲掛鉤，通過預算管理的推進，提高企業(yè)整體管理水平，促進企業(yè)長遠、穩(wěn)定發(fā)展。

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