秦朝陽

[提要] 房地產(chǎn)開發(fā)成本優(yōu)化需要從企業(yè)內(nèi)部管理、項目立項、目標成本、合約規(guī)劃、工程設計、工程實施、成本數(shù)據(jù)庫、項目后評價等方面進行系統(tǒng)籌劃。本文以長沙北辰公司為例，闡述房地產(chǎn)開發(fā)項目成本優(yōu)化思路。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目；目標成本；合約規(guī)劃；成本優(yōu)化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年3月31日

房地產(chǎn)行業(yè)因為其具有資金投入大、建設周期長、專業(yè)性強、受政策及市場不穩(wěn)定因素影響大，因此該行業(yè)成為公認的高風險行業(yè)。隨著房地產(chǎn)市場的不斷規(guī)范和競爭的不斷加劇，房地產(chǎn)投資效益的高風險、高回報時代已經(jīng)成為過去，在現(xiàn)在的房地產(chǎn)開發(fā)投資中，要實現(xiàn)開發(fā)項目的最大經(jīng)濟效益，就必須要對項目開發(fā)成本進行有效的管理和控制，實現(xiàn)集約效益型開發(fā)，從而真正實現(xiàn)開發(fā)利潤的最大化。

一、房地產(chǎn)項目成本管理的特點

1、項目工程成本控制是貫穿了工程建設全過程的動態(tài)的控制，這個期間諸多因素會對工程建設項目的費用產(chǎn)生影響。

2、工程項目成本的層次性。工程項目成本都是由若干分項工程、分部工程組成，最終匯總為單位工程。

3、費、稅容易受政策、市場行情的影響發(fā)生重大變化。

4、項目成本的控制與質(zhì)量進度控制是不能夠完全分開，因此項目成本控制是一個動態(tài)的控制系統(tǒng)。

二、當前房地產(chǎn)項目成本管理存在的主要問題

1、缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系，或是有制度和體系卻未真正執(zhí)行。

2、項目缺少成本策劃，后期存在大量變更及拆改。

3、項目設計階段由于對定位把握不準或設計單位設計人員的水平問題造成施工圖質(zhì)量不高，從而造成成本極大增加。

4、招投標準備工作不足，后期變更洽商、限價較多，造成后期結(jié)算扯皮，成本大量增加。

5、缺乏足夠的優(yōu)秀供應商資源，無法獲得市場最優(yōu)價格。

6、設計變更、現(xiàn)場簽證難以有效控制，造成無效成本增加。

7、未對以往項目進行后評價，缺少對經(jīng)驗及教訓的總結(jié)和分析，以往的錯誤依然在新項目出現(xiàn)。

三、房地產(chǎn)項目成本優(yōu)化建議

（一）加強企業(yè)內(nèi)部成本管理意識

首先，樹立企業(yè)決策者及管理人員的成本管理意識。只有企業(yè)決策者及管理人員都有較強的成本管理意識，才會在實際工作中重視成本管理，重視成本優(yōu)化工作。在長沙北辰公司歷現(xiàn)任領(lǐng)導的重視下，制定并完善了各項成本管理制度及流程，詳見表1。在目標成本管理流程中提供了施工圖設計及招投標階段建安成本限額設計建議書，從而在施工圖階段嚴格控制相關(guān)指標，達到優(yōu)化的目的。（表1）

其次，加強企業(yè)內(nèi)部成本意識。項目開發(fā)的成本控制及優(yōu)化，不能僅依賴決策管理層，還需通過相關(guān)制度和考核機制讓所有員工意識到企業(yè)利潤的形成靠的是對成本的有效控制，靠的是所有員工的共同努力，對于直接參與成本管理的相關(guān)部門（設計部、工程部、成本部、財務部），應定期開展專業(yè)知識培訓，并對以往項目的經(jīng)驗、教訓進行總結(jié)，提高員工的整體素質(zhì)和管理水平，從而提升企業(yè)的競爭力。通過責任成本評價提升各部門的成本意識。長沙北辰公司成本管理部結(jié)合制度和流程及公司特點，完善了本部門的操作手冊，通過操作手冊，作為成本工程師，明確自己的職責，并熟知上下游單位或部門的需求，從而更好地開展成本工作。

成本操作手冊目錄包括：目標成本編制要點、施工圖審查控制要點及收集、總分包工程量清單編制要點、工程進度款及資金計劃管理流程、優(yōu)化建議控制要點及收集、會議管理、后評價流程等。

通過對以往的經(jīng)驗總結(jié)，長沙北辰公司成本部迄今為止共提出優(yōu)化建議62條，優(yōu)化金額約16，424萬元。將上述優(yōu)化建議歸納總結(jié)后建立了優(yōu)化建議控制要點，且對各成本工程師要求每年提出至少二條優(yōu)化建議。為了從源頭設計抓起，在部門操作手冊中增加了施工圖審查控制要點。

（二）在項目立項階段做好（方案版）目標成本編制工作。成本優(yōu)化除了做好設計優(yōu)化的同時，還要建立成本標桿（方案版目標成本），長沙北辰公司已形成了一整套完整的拿地階段成本測算模板、方案版目標成本測算模板、施工圖版目標成本模板。方案版目標成本應根據(jù)不同方案進行測算，對該項目的關(guān)鍵訴求指標（成本利潤率、內(nèi)部收益率、現(xiàn)金回流速度等）進行比較后選擇最優(yōu)方案，并應及時與投前稿進行對標，及時做好糾偏和優(yōu)化。對客戶敏感度進行分析，與各部門一道針對敏感度不高而成本較高的項目進行重點優(yōu)化。

目標成本編制分別從建筑面積單位成本、可售面積單位成本、總成本三個板塊，首先進行開發(fā)成本測算：土地獲得價款、前期工程費用、建安工程費用、配套設施費、基礎設施費、開發(fā)間接費用、資本利息化項目、不可預見費；然后再測算期間費用；最后是項目總成本測算。并通過計算機構(gòu)建目標成本測算模板。

（三）在（方案版）目標成本基礎上做好合約規(guī)劃。在方案版目標成本編制完成后，及時根據(jù)公司操作要求完成合約規(guī)劃的編制，指導后續(xù)的招標工作及成本動態(tài)管理工作。合約規(guī)劃的重點還要結(jié)合稅務籌劃，做好成本的合理分攤。如，土地費用在多地塊項目如何分攤，在單地塊多業(yè)態(tài)項目如何分攤，是采取土地合同價法分攤還是各業(yè)態(tài)占地法分攤，還是兩種方法同時考慮，均需結(jié)合具體項目進行比較。配套工程及園林景觀工程等工程費用如何在各業(yè)態(tài)成本中分攤等均應在合約規(guī)劃階段進行考慮并建數(shù)據(jù)模型。

做好合約規(guī)劃的同時還要將各總分包的施工內(nèi)容及界面劃分進行明確，避免項目遺漏及重復。合約規(guī)劃的主要項目有目標成本、預估合同金額、預計變更簽證金額、預估變更金額、預計結(jié)算金額、超支（節(jié)余）情況、建筑單方成本、可售單方成本等。

（四）項目設計階段，關(guān)鍵是進行成本設計優(yōu)化。設計階段的成本控制占了成本控制比重的70%，因此是成本優(yōu)化控制的重中之重。在方案階段控制重點對布局、戶型結(jié)構(gòu)、建筑結(jié)構(gòu)形式的采用、層高、地下室面積、柱距、土方平衡、基坑支護方案、樁基選型、體型系數(shù)、節(jié)能計算書、窗地比、幕墻形式、公共區(qū)域精裝面積及標準、景觀軟硬景比例、欄板的標準、花架的尺寸規(guī)格、雨棚的材質(zhì)及規(guī)格等做重點控制和優(yōu)化。

在施工圖階段，除審查方案階段應注意的相關(guān)內(nèi)容外，還應重點控制結(jié)構(gòu)成本，提出鋼筋、砼的限額指標要求。有必要的情況下可以請第三方結(jié)合優(yōu)化單位配合施工圖設計單位在施工圖階段完成結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作。對于重點、難點工程，可以采取BIM技術(shù)。通過編制XX組團施工圖設計及招投標階段建安成本限額設計建議書（模板），主要項目有分項工程設計名稱、總價、經(jīng)濟指標、技術(shù)指標、材料、設計階段成本控制點建議等。

（五）項目招投標階段，重點控制建造標準及部品部件的確定。在項目招投標準備階段，設計部、工程部、成本部、營銷部應及時確定建造標準及部品部件的品牌及技術(shù)要求，從而根據(jù)客戶定位、產(chǎn)品定位、同行競品配置調(diào)研等建立成本品質(zhì)適配標準，避免今后出現(xiàn)較大的設計變更，降低無效成本支出，并對施工圖的建造做法進行優(yōu)化。對于各總分包清單編制說明做重點審核，對于重新計量及變更洽商容易出現(xiàn)爭議的問題及時在編制說明中明確。該階段控制的重點還在于招標控制價的編制。（表2）

供應商的選擇也是成本控制的重點，優(yōu)秀供應商對于招標結(jié)果的合理性、施工過程的配合、結(jié)算過程的扯皮均會大量避免。只有多采用建立在合作共贏基礎上的供應商才會對項目的成本做到有效控制。且需在招投標階段保證充分的競爭性。

在項目定標階段，做好清標工作，避免出現(xiàn)不平衡報價及錯漏項，針對部分工程帶優(yōu)化方案投標的，重點對優(yōu)化方案進行評審，是否可行。

合同簽訂后，應及時在成本數(shù)據(jù)庫中完善成本數(shù)據(jù)的輸入，做好數(shù)據(jù)的統(tǒng)計及分析，為下一個項目做參考。目前，長沙北辰公司已完成33大項，數(shù)百種工程類、材料類、咨詢類等數(shù)據(jù)的收集及分析。編制成本數(shù)據(jù)庫目錄表，見表3。表4為土方及基坑支護工程成本數(shù)據(jù)樣表。（表3、表4）

（六）項目施工階段，重點控制無效成本支出。在項目施工階段，重點控制設計變更洽商，控制無效成本的發(fā)生。該階段的控制重點關(guān)鍵在于事前的控制，避免事后洽商，提前做好審圖及方案優(yōu)化工作。長沙北辰公司針對此情況，在變更洽商單之前增加了工程變更洽商預判單，盡量控制事前。工期的優(yōu)化也是項目施工階段需要重點控制的，加快項目的周轉(zhuǎn)速度也是成本的優(yōu)化。

（七）項目后評價階段，通過責任成本評價來提高成本意識。在項目后評價階段，通過各部門對責任成本的評價，對該項目的全方面總結(jié)，能夠讓各部門在功能、成本、效益等方面綜合得出提高的方向，提高各部門的成本意識及團隊合作意識，避免后續(xù)項目無效成本的支出。

通過上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制及優(yōu)化工作具有多階段、動態(tài)和復雜的特點，為了克服成本管理中存在的問題，要做好成本優(yōu)化工作就必須樹立正確的成本意識，堅持全過程控制、全員參與的成本優(yōu)化、控制理念，做好開發(fā)全過程中各個環(huán)節(jié)的成本控制和管理工作，建立一套完善的成本運行體系，通過團隊的精心密切合作，才能增強企業(yè)競爭力，為企業(yè)贏取更大的盈利空間。