林阿勇

摘 要：傳統(tǒng)物流業(yè)轉(zhuǎn)型升級，一個最重要的趨勢就是向供應鏈轉(zhuǎn)型。本文中，筆者結(jié)合自身多年實際工作經(jīng)驗，結(jié)合整體供應鏈思維，以產(chǎn)業(yè)鏈全局為視角，具體在流通鏈管理過程中，依次從上、下、左、右四個維度探討多元化、集約化、聚合化、創(chuàng)新化的新型商業(yè)模式、管理模式。通過某間負責六省業(yè)務(wù)的物流企業(yè)，分析其在轉(zhuǎn)型升級過程中是存在怎樣的問題與挑戰(zhàn)，如何作出應對策略，對傳統(tǒng)物流業(yè)轉(zhuǎn)型升級的思考與探索。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)物流業(yè) 轉(zhuǎn)型升級 思考

1.緒論

1.1選題的背景及意義

一是中國經(jīng)濟發(fā)展進入“新常態(tài)”，主要表現(xiàn)為：從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長；經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級；從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。

二是從企業(yè)自身發(fā)展來看，隨著航運業(yè)進入衰退周期，但行業(yè)資本、技術(shù)、管理的門檻也在逐步消弭，成本、規(guī)模、服務(wù)上的競爭趨于同質(zhì)，企業(yè)傳統(tǒng)的盈利模式陷入桎梏。

面對上述兩大背景，企業(yè)必須加強關(guān)鍵物流節(jié)點布局和物流資源掌控，實施供應鏈一體化管理，建立供應鏈體系，實施科學的資源配置，與利益相關(guān)方構(gòu)建協(xié)作共贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。以質(zhì)量和效益為中心，尋找戰(zhàn)略突破口，培育競爭新優(yōu)勢，以轉(zhuǎn)型升級應對物流“新常態(tài)”。

1.2物流與供應鏈發(fā)展趨勢

當前，物流業(yè)一個重要的發(fā)展趨勢就是向供應鏈轉(zhuǎn)型。我們看到，世界經(jīng)濟發(fā)達國家加大了“再工業(yè)化”戰(zhàn)略的推進力度，依靠的就是對全球供應鏈的掌握和駕馭能力。我國作為制造業(yè)大國，隨著制造業(yè)“走出去”步伐加快，將要面對的是全球化的原料采購、生產(chǎn)布局、營銷要求，因此要求企業(yè)加強關(guān)鍵物流節(jié)點布局和物流資源掌握，實施供應鏈一體化管理，建立全球化供應鏈體系，實施資源的全球化配置。

2.現(xiàn)代物流、供應鏈管理的內(nèi)在邏輯關(guān)系

2.1現(xiàn)代物流理論的基本闡釋

2.1.1現(xiàn)代物流的概念

以客戶角度來看物流，它是生產(chǎn)、流通企業(yè)在采購與生產(chǎn)之間、生產(chǎn)和銷售之間實現(xiàn)采購計劃或者銷售計劃所進行的對物料間轉(zhuǎn)移的流動管理。而以物流企業(yè)的角度看則是對傳統(tǒng)CY TO CY兩端的延伸服務(wù)的運營管理。

2.1.2現(xiàn)代物流的特征

現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)以下特征：①服務(wù)一體化；②信息網(wǎng)絡(luò)化；③裝備智能化；④管理科學化；⑤服務(wù)專業(yè)化；⑥經(jīng)營靈活化。

2.2供應鏈管理的概念

大衛(wèi)·辛奇-利維所著的《供應鏈管理和設(shè)計》一書中是這樣定義的：“供應鏈管理是用于有效集成供應商、制造商、倉庫與商店的一系列方法，通過這些方法，使生產(chǎn)出來的商品能以恰當?shù)臄?shù)量，在恰當?shù)臅r候，被送往恰當?shù)牡攸c，從而實現(xiàn)在滿足服務(wù)水平要求的同時使系統(tǒng)成本最小化”。

因此，供應鏈管理不能孤立地去考慮，需要結(jié)合企業(yè)的特定目標，使得系統(tǒng)綜合成本最小化的同時，能最大程度滿足客戶要求，維護服務(wù)水平。但是以下這些因素又讓供應鏈管理變得具有挑戰(zhàn)性：

（1）供應鏈是一個復雜的網(wǎng)絡(luò)；

（2）供應鏈不同環(huán)節(jié)通常具有不同甚至相互沖突的目標；

（3）供應鏈是一個動態(tài)的系統(tǒng)，會隨著時間不斷地發(fā)展。

2.3物流、供應鏈管理邏輯關(guān)系

隨著市場競爭的日益激烈和市場競爭方式的不斷變化，目前判斷一個企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢，不僅看企業(yè)自身發(fā)展，更關(guān)鍵的還是看企業(yè)的供應鏈是否有競爭優(yōu)勢。因此，如何組織、構(gòu)建、管理供應鏈物流是現(xiàn)代物流研究的重點。

供應鏈管理的主要特點一是需求的不確定性及多變性，例如牛鞭效應；二是生產(chǎn)和運輸中的規(guī)模經(jīng)濟；三是提前期，尤其是面對全球化。

而根據(jù)供應鏈的特征，物流企業(yè)將通過信息共享、利益共擔等方式，密切鏈接供應鏈上的各個節(jié)點，做一個科學的供應鏈設(shè)計，以求為這條鏈上的不同需求者提供差異化服務(wù)，豐富業(yè)務(wù)內(nèi)容來實現(xiàn)。最終從成本、時間、效率和柔性等方面提高企業(yè)供應鏈管理成效，提升企業(yè)供應鏈的競爭能力。

3.某物流企業(yè)轉(zhuǎn)型供應鏈管理中存在的問題及挑戰(zhàn)

3.1某物流企業(yè)簡介及業(yè)務(wù)開展現(xiàn)狀

某物流企業(yè)為某集團直屬物流公司的五大區(qū)域公司之一，負責管理所轄六省的業(yè)務(wù)。在單一的貨代業(yè)務(wù)告別了高投入、高風險、高回報的光景后，公司重點發(fā)展了金融質(zhì)押業(yè)務(wù)，也取得了相當?shù)男б婧突貓?。但是隨著經(jīng)濟宏觀形勢和微觀環(huán)境的變化，質(zhì)押業(yè)務(wù)出現(xiàn)不良狀況，質(zhì)押業(yè)務(wù)也逐步調(diào)整縮小。

但是通過質(zhì)押業(yè)務(wù)，企業(yè)逐步開始在以實體物流為支撐，融合物流、貿(mào)易、金融的多工具、多元化的新產(chǎn)品上進行創(chuàng)新性的拓展和嘗試。

3.2某物流企業(yè)外部競爭環(huán)境分析 —波特五力競爭模型分析

根據(jù)這一模型，某物流面臨的競爭環(huán)境主要來自于五方面的競爭力量：

（1）行業(yè)內(nèi)競爭者 — 同行業(yè)的物流企業(yè)；

（2）替代品（服務(wù)）之間的競爭-以供應鏈管理、第三方物流、電子商務(wù)物流；

（3）潛在競爭者進入的能力-包括船舶公司、承運人代理、企業(yè)物流部門、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的自建物流等等；

（4）供應商討價還價的能力；（5）買方（貨主）討價還價的能力；

從上述對物流企業(yè)的外部競爭環(huán)境的分析可以看出，傳統(tǒng)物流企業(yè)的發(fā)展面臨來自各方面的挑戰(zhàn)和壓力，因此存在向供應鏈管理轉(zhuǎn)型的必要條件。

3.3某物流企業(yè)內(nèi)部競爭環(huán)境分析—SWOT分析，見表1。

3.4某物流企業(yè)向供應鏈管理轉(zhuǎn)型的問題及挑戰(zhàn)

根據(jù)上述對某物流企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀及目前內(nèi)外部所面臨的問題剖析，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)要從傳統(tǒng)物流轉(zhuǎn)型為供應鏈管理，只能以實體物流為依托，伴隨產(chǎn)業(yè)鏈，在流通鏈管理中，一是拉長線條，縱向延伸；二是跨界聚合，橫向拓展；三是通過互聯(lián)網(wǎng)+物流，縮短界面距離。通過上下左右四個維度，依托互聯(lián)網(wǎng)信息平臺的應用，切入到企業(yè)的供應鏈中，強化供應鏈思維，為客戶提供國際化、多元化、集約化的綜合服務(wù)。

只要貿(mào)易實體產(chǎn)品有實現(xiàn)位移鋼性需求的存在，那么以改變時間和空間換取位移的活動，和以之伴隨著的貿(mào)易、金融、結(jié)算等的綜合活動就是我們的目標產(chǎn)品。我們應在社會化大分工中，扮演著為供應鏈管理者提供多維服務(wù)的組織者的角色。

4.某物流企業(yè)向供應鏈轉(zhuǎn)型過程中的應對策略

4.1發(fā)現(xiàn)客戶在供應鏈上的潛在需求和對應的產(chǎn)品

4.1.1潛在目標客戶類型及其需求：

第一類是中小規(guī)模的民營企業(yè)。這類客戶觸角敏銳，但是其痛點是融資坤丹，因此在其擴張期這一變短顯得尤為明顯。而隨著國內(nèi)市場的飽和，很多民企加快走向海外尋求市場的步伐。

第二類是大型國企。國企是中國經(jīng)濟迅速發(fā)展的中堅力量，但往往一些剛走出國門的國有企業(yè)對于走出海外的物流組織還比較陌生，業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的資金需求的解決方案還未完善，單靠國內(nèi)銀行的貸款不能完全解決，需要通過貿(mào)易或其他形式作為補充。

4.1.2客戶需求類型及對應的商業(yè)模式：

從目前來看，民企或者國企的需求主要集中在以下四類項目中：①援建工程或EPC工程項目；②大宗原材料進口；③產(chǎn)成品出口；④海外生產(chǎn)中心。

針對以上四類項目，某物流嘗試采用工程物流及物料管理集成模式、物管模式等切入到客戶的供應鏈環(huán)節(jié)中，打通上下游的各個節(jié)點，提供涵蓋物流、采購、服務(wù)貿(mào)易、流通結(jié)算等諸多服務(wù)內(nèi)容，具體分析如下：

（1）援建工程或EPC工程：采用工程物流+供應商管理集成模式。這種業(yè)務(wù)模態(tài)所需要涉及的業(yè)務(wù)模塊有：大件工程物流、多式聯(lián)運（內(nèi)陸—口岸—海外）、采購（含國內(nèi)、國際采購、離岸貿(mào)易服務(wù)）、服務(wù)貿(mào)易、流通結(jié)算（金融）。

在參與的大件工程物流項目中，不僅包括從內(nèi)陸到港口的運輸組織，還將包括海上大件運輸，到岸后的清關(guān)報關(guān)工作及內(nèi)陸運輸。客戶對于采購的服務(wù)貿(mào)易有綜合性的需求，如供應商的管理及國內(nèi)和第三國的采購組織。我們應用信用證工具，服務(wù)貿(mào)易、流轉(zhuǎn)結(jié)算工具外，同時還利用離岸貿(mào)易融資平臺，為客戶提供綜合的解決方案。

（2）大宗原材料進口：采用散雜+“物管”模式。這種業(yè)務(wù)模態(tài)所需要涉及的業(yè)務(wù)模塊有：大宗產(chǎn)品海上運輸、多式聯(lián)運（海外—口岸—內(nèi)陸）、信用證（進口）、口岸物管（船代/貨代、關(guān)稅結(jié)算）貿(mào)易保理、流通結(jié)算（金融）。

例如該物流企業(yè)的石油焦進口業(yè)務(wù)：一般石油焦進口商的下游企業(yè)較多，但其中可以選擇較好的企業(yè)作為核心客戶進行深入開發(fā)。雖然有些核心企業(yè)做保理，但面臨的應收賬款賬期可能會比較長。但是，貨主談的模式是以石油焦的應收款和鋁錠/鋁棒的采購款進行對沖結(jié)算，這樣同時可以在產(chǎn)業(yè)中從采購活動深入到銷售的活動中去。

（3）產(chǎn)成品出口： 這類業(yè)務(wù)模態(tài)所需要涉及的業(yè)務(wù)模塊有：集裝箱運輸、多式聯(lián)運（內(nèi)陸—口岸—海外）、信用證（出口）、退稅結(jié)算、流通結(jié)算（金融）。應用多元化工具，把握客戶需求，把外貿(mào)業(yè)務(wù)和信用證結(jié)合起來。此類業(yè)務(wù)模態(tài)大概可以對應兩種模式：

一是外貿(mào)聚合服務(wù)模式：信用證（退稅管理）+物流管理

這種模式在中小型企業(yè)密集所處的某地區(qū)應該有很多同質(zhì)需求的客戶群體，而且這種模式可以以貿(mào)促運，帶動物流發(fā)展。而且這個客戶的群體剛好可以和上游客戶的產(chǎn)品對接，在產(chǎn)業(yè)鏈里深度開發(fā)。

二是內(nèi)陸和口岸多元聯(lián)動模式：沿海到內(nèi)陸的解決方案要么用海鐵聯(lián)運，要么用海陸聯(lián)運。重點和難點是保證來回有貨，重進重出。

在開發(fā)貴州某輪胎企業(yè)的物流項目中，某物流企業(yè)不僅中了出口標，而且還中了其進口標，就具備了基礎(chǔ)貨源。加上鐵路政策調(diào)整，積極鼓勵海鐵業(yè)務(wù)，在與3個鐵路單位協(xié)談后，該項目初步具備了進一步開發(fā)的可能性。目前某物流企業(yè)與各大航運企業(yè)洽談海鐵合作和內(nèi)陸點合作，并已達成意向。同時利用金融、貿(mào)易工具，擴大企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

在結(jié)構(gòu)和布局方面，橫向上，在沿海有互動（口岸業(yè)務(wù)）；縱向上，在內(nèi)陸有縱深（海鐵或海陸聯(lián)運）。當形成這樣一個基本的架構(gòu)，對于業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展就有了支持的平臺，避免在多元產(chǎn)品運營上空心化的狀態(tài)。

在物流領(lǐng)域應用金融工具，尋求與傳統(tǒng)行業(yè)同行中的差異化；在供應鏈上，利用我們優(yōu)勢抓住物流通道，找到我們價值。

（4）海外生產(chǎn)中心：利用伴隨模式搭建流通鏈。當年跨國企業(yè)進入中國時，其對應的物流或航運公司也隨之跟進中國，而如今中國企業(yè)隨著“一帶一路”這一國家戰(zhàn)略紛紛走出國門，這種模式完全可以被借鑒?？梢院瓦@些走出國門的中國企業(yè)談一個包括配套航線、物流設(shè)施、節(jié)點設(shè)置等的整體方案，再將不同的客戶需求加以組合，提煉出共性的需求，再對個性的需求加以單獨設(shè)計，逐步形成規(guī)模，不僅打造出物流通道，更深入其供應鏈的各個環(huán)節(jié)中，和海外的中資企業(yè)形成利益共同體。我們同時為這些核心企業(yè)的上游和下游配套多元的服務(wù)工具，促進產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間更為潤滑。

4.2某物流企業(yè)轉(zhuǎn)型供應鏈下的管理模式探索

任何業(yè)務(wù)模式的核心始終是人，而對團隊的管理亦是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，因此在積極轉(zhuǎn)型新的業(yè)務(wù)模式的同時，同樣需要管理模式創(chuàng)新。

（1）實施有效的團隊組織管理模式。在團隊組織管理模式上，借鑒行動學習與促動技術(shù)、4D領(lǐng)導力的方法和理念。達到集思廣益，從而提升團隊的整體素質(zhì)和競爭能力，解決工作中的難題的目的。

（2）建立項目開發(fā)與研究團隊。開發(fā)客戶及其潛在需求，設(shè)計貼合的方案，包括商業(yè)模式、貿(mào)易模式、物管模式等，使之具備合理性、可操性。從物流、貿(mào)易、金融、互聯(lián)網(wǎng)+等模式切入，應用各種工具的組合、有效的搭配，形成和理的融合，制定個性化貼合的流程，達到聚合的效果。

（3）運營環(huán)節(jié)建立項目經(jīng)理制度。當前，項目經(jīng)理負責制已成為企業(yè)主要管理模式之一。所實施項目經(jīng)理負責制主要在于明確了責任主體，縮短了項目管理上的指揮層次和空間，對項目的安全、質(zhì)量、進度、費用等關(guān)鍵部位控制更為具體，有助于各種關(guān)系的整合、協(xié)調(diào)。

（4）建立有效的商務(wù)核算體系。通過商務(wù)及核算體系的嚴格把控，對資源成本的采集和控制進行有效控制，同時保證單證流、票流、資金流需要有效同步和流轉(zhuǎn)，同時做好成本控制及風險控制，確保后期項目的順利進行，最終達到預期利潤的實現(xiàn)。此外商務(wù)核算部在具體項目進行過程中對項目風險的規(guī)避做出及時調(diào)整，在每一個項目節(jié)點都做好客戶資信風險的防范。

5.結(jié)論與展望

在中國經(jīng)濟發(fā)展進入“新常態(tài)”，航運業(yè)整體形勢仍舊低迷的兩大背景下，物流業(yè)為適應“新常態(tài)”下的經(jīng)濟發(fā)展方式，也應進入“新常態(tài)”發(fā)展。

“新常態(tài)”背景下，物流業(yè)發(fā)展既需要繼續(xù)注重質(zhì)量、提高效益，同時應當尋找新的發(fā)展突破口，培育新的優(yōu)勢等。物流企業(yè)需要調(diào)整、優(yōu)化、整合布局物流節(jié)點，掌握物流資源，構(gòu)建具有全球化視野下的供應鏈，推進與協(xié)同方的合作發(fā)展，而在應對策略方面，需要革新現(xiàn)有物流管理制度、優(yōu)化和提升物流資源要素，激發(fā)物流市場活力等新的發(fā)展路徑，以推進和提升物流業(yè)及供應鏈發(fā)展的“新常態(tài)”。

本文結(jié)合本人多年實際工作經(jīng)驗及案例，結(jié)合整體供應鏈思維，以產(chǎn)業(yè)鏈全局為視角，具體在流通鏈管理過程中，依次從上、下、左、右四個維度探討多元化、集約化、聚合化、創(chuàng)新化的新型商業(yè)模式、管理模式，力求打造區(qū)別于同行的差異化產(chǎn)品，以期實現(xiàn)企業(yè)在“新常態(tài)”下的新一輪大發(fā)展。