趙文佳

十年前，為了適應形勢需要，民生銀行率先推出事業(yè)部制，建立了地產(chǎn)、能源、交通、冶金和貿(mào)易金融等事業(yè)部，有效發(fā)揮了組織扁平化的優(yōu)勢。

在創(chuàng)新中一直走在前列的民生銀行，根據(jù)市場變化，又一次實施轉(zhuǎn)型升級，于2015年底整合能源金融事業(yè)部、交通金融事業(yè)部、冶金金融事業(yè)部、貿(mào)易金融事業(yè)部的跨境及大宗商品交易板塊，組建了新的集團金融事業(yè)部，成為總行直屬的獨立經(jīng)營機構。

集團金融事業(yè)部勵精圖治，調(diào)整初見成效

整合之前，能源、冶金等事業(yè)部中的過剩產(chǎn)能業(yè)務占比較大，隨著經(jīng)濟周期的下行，如果不加以控制，將進入風險疊加期。在整合成立集團金融事業(yè)部后，進行了自我“斷臂”，對客戶結構、資產(chǎn)結構和產(chǎn)品結構等進行了調(diào)整，對過剩產(chǎn)能業(yè)務規(guī)模進行了“大刀闊斧”地壓退、調(diào)整。

去年一年間，實現(xiàn)了對煤炭、鋼鐵、電解鋁等過剩行業(yè)較大規(guī)模壓退，還對其它一些“小、散、弱”的項目進行梳理、控制，以消除潛在風險，從而保持了集團金融事業(yè)部業(yè)務的“健康性”。同時，集團金融事業(yè)部還成立了特殊資產(chǎn)部，把原來所有不良資產(chǎn)整合到特殊資產(chǎn)部，進行資產(chǎn)經(jīng)營，以盤活資產(chǎn)實現(xiàn)效益。

有壓亦有漲，集團金融事業(yè)部總經(jīng)理韓峰表示，集團金融事業(yè)部對重大基礎設施、環(huán)保、醫(yī)療、新材料、高端裝備等總行支持的行業(yè)和戰(zhàn)略新興行業(yè)的支持力度也在加大，這些行業(yè)的業(yè)務規(guī)模相應增長。經(jīng)過去年一年的運作，集團金融事業(yè)部的業(yè)務結構調(diào)整已初見成效。

集團金融事業(yè)部優(yōu)勢：專業(yè)、高效、資源全國配置

集團金融事業(yè)部的員工來自于原能源、交通、冶金和貿(mào)金事業(yè)部，他們深耕事業(yè)部業(yè)務多年，熟悉行業(yè)，精通業(yè)務，具有豐富的工作經(jīng)驗。另外，相對于分行只能根植于當?shù)氐臉I(yè)務不同，集團金融事業(yè)部一大優(yōu)勢就是資源可在全國配置，進而滿足企業(yè)全國業(yè)務的需求。

通過與客戶“總對總”的合作模式大幅提高效率：直接對接客戶總部，提供投行業(yè)務、國際業(yè)務、交易融資業(yè)務等整體金融解決方案，相比傳統(tǒng)總分行體制下，客戶只能對接當?shù)胤中?，然后由當?shù)胤中性傧蚩傂姓埵?，效率和響應速度大幅提高?h3>集團金融事業(yè)部的未來規(guī)劃及展望

“后方”穩(wěn)固之后，集團部開始著手業(yè)務方向的突破。今年，民生銀行集團金融事業(yè)部確立了“一體兩翼”的發(fā)展格局：

“一體”即以集團客戶為主體，專注于白名單客戶、戰(zhàn)略客戶以及三優(yōu)客戶——優(yōu)質(zhì)國有企業(yè)、優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)、優(yōu)質(zhì)上市公司，把這些“基石客戶”業(yè)務占比提升到較高水平，努力將集團部打造成為“客戶基礎扎實、業(yè)務結構優(yōu)化、創(chuàng)利能力提升、資產(chǎn)質(zhì)量可控、機制流程高效”的民生大型核心集團客戶精英團隊。

以“大投行和跨境業(yè)務”為兩翼，立足于白名單客戶、戰(zhàn)略客戶、三優(yōu)客戶，大力發(fā)展大投行業(yè)務與跨境、國際業(yè)務，將其打造為集團金融事業(yè)部具有強大競爭力的特色業(yè)務，形成不同于分行的差異化競爭力。

大投行業(yè)務涵蓋資本市場、金融市場和特殊資產(chǎn)投行手段化解盤活問題資產(chǎn)的綜合業(yè)務模式。通過聚焦資金資本市場，基礎設施建設領域，創(chuàng)新業(yè)務模式，以直投、PPP、投貸聯(lián)動等方式，獲得超額收益。

跨境業(yè)務隨著國家戰(zhàn)略支持企業(yè)“走出去”，鼓勵產(chǎn)能國際合作，以及“一帶一路”政策的推動，呈現(xiàn)快速增長勢頭，蘊藏大量商機。集團金融事業(yè)部在國際業(yè)務上力求打破部門界限，資源共享，緊密協(xié)作，大舉推進跨境貿(mào)易融資、“三優(yōu)”企業(yè)的跨境并購整合等業(yè)務，將國際業(yè)務做強、做大，做出特色。