林君欣

摘 要：預(yù)算管理作為企業(yè)管理的生命線，貫穿于企業(yè)管理全過程，其運用科學(xué)系統(tǒng)的方法將企業(yè)目標(biāo)量化，并通過有效配置和使用企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)，影響企業(yè)的生存與發(fā)展。本文分析了國有企業(yè)預(yù)算管理中面臨的困境和問題，并有針對性地提出了相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 困境 解決手段

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）07（b）-104-02

1 預(yù)算的概念及意義

1.1 預(yù)算的概念

預(yù)算是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測，其通過分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算反映了企業(yè)在特定期間的資源配置情況和經(jīng)營活動的安排。

1.2 預(yù)算管理對企業(yè)的意義

（1）促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算管理就是將戰(zhàn)略目標(biāo)通過可量化的數(shù)值下達(dá)至公司的各個專業(yè)部門以及各分、子公司。只有將預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)合理、有效地結(jié)合，才能最大程度實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過預(yù)算管控可以動態(tài)地反映企業(yè)經(jīng)營狀況及遇到的困境，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

（2）幫助企業(yè)合理分配資源

預(yù)算計劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)反映企業(yè)在各專業(yè)部門、各子公司資源投入以及資源投入產(chǎn)出的預(yù)期，是企業(yè)調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點。

（3）有效管理經(jīng)營風(fēng)險

通過預(yù)算管理動態(tài)管控，可以定期不定期地比較某一期間各預(yù)算執(zhí)行單位的實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的增長機會或經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險。從而調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或方向，更好地促進(jìn)企業(yè)效益增長。

（4）提升收入及節(jié)約成本

績效評估使得企業(yè)能通過多種方式獎勵、激勵員工，從而激勵并約束預(yù)算執(zhí)行單位追求較高的收入增長和較低的成本費用。

全面預(yù)算管理是企業(yè)組織管理過程中的重要管理方法，預(yù)算是資源配置的工具和過程，實施全面預(yù)算管理是企業(yè)規(guī)范化管理的重要標(biāo)志。目前大部分國有企業(yè)處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，都能認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性和緊迫性，但由于各個方面的條件制約，表現(xiàn)出較多的問題和困境，需要在今后企業(yè)預(yù)算管理中加強研究和分析，逐步提升企業(yè)預(yù)算管理水平。

2 企業(yè)預(yù)算管理的困境分析

2.1 預(yù)算管理認(rèn)知不足

在當(dāng)前國有企業(yè)中，相當(dāng)多的業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的職能。因此預(yù)算編制存在相關(guān)部門參與度不高，預(yù)算數(shù)據(jù)、歸口目標(biāo)的提出以本部門利益為重的問題。導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)可能偏離公司效益最大化的目標(biāo)，目標(biāo)與實際情況偏離，企業(yè)過度重視業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和收入指標(biāo)，未對企業(yè)整體效益進(jìn)行考核。

2.1.1 企業(yè)預(yù)算管理專業(yè)人員參與度低

在當(dāng)前國有企業(yè)中，部分企業(yè)管理者認(rèn)為預(yù)算編制、管控、調(diào)整、考核等均是財務(wù)部門的職責(zé)。未能將全面預(yù)算工作視為企業(yè)經(jīng)營工作的重要手段，未能使企業(yè)員工認(rèn)識到全面預(yù)算工作是員工參與企業(yè)管理的一種方式。

2.1.2 預(yù)算指標(biāo)本位主義強

在當(dāng)前國有企業(yè)中，各部門編制預(yù)算目標(biāo)時會存在以本部門利益為重的問題。如各個專業(yè)部門在預(yù)算編制過程提供本部門指標(biāo)時，未能如實、準(zhǔn)確的提供相關(guān)專業(yè)指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及預(yù)算指標(biāo)值。

2.2 預(yù)算執(zhí)行存在難點

2.2.1 預(yù)算目標(biāo)與實際目標(biāo)值偏差較大

在當(dāng)前國企中，預(yù)算目標(biāo)偏離實際情況，省公司或上級部門下達(dá)的相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)或收入指標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)過高，不以分公司基本情況為預(yù)算目標(biāo)的編制基礎(chǔ)，相關(guān)責(zé)任部門執(zhí)行目標(biāo)的動力不足。預(yù)算目標(biāo)過低，大部分為業(yè)務(wù)部門提供，或者基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以專業(yè)部門提供為主，起不到增收節(jié)支的效果。

2.2.2 預(yù)算目標(biāo)與員工效益關(guān)聯(lián)度差

國有企業(yè)的員工薪酬均與所處的崗位相關(guān)，與業(yè)績完成好壞關(guān)系不大，預(yù)算指標(biāo)完成好壞與個人關(guān)聯(lián)度不高，員工極積性差、參與度低。

2.3 預(yù)算考核和預(yù)算獎懲機制不健全

2.3.1 考核機制不完善

預(yù)算考核和預(yù)算獎懲是全面預(yù)算管理的生命線。只有將預(yù)算考核和獎懲納入到績效考核之中，才能提高預(yù)算執(zhí)行的力度。但在國有企業(yè)中，較多預(yù)算目標(biāo)未能納入到績效考核之中。如在國有企業(yè)，如果某個部門的業(yè)務(wù)招待費、辦公費完成在預(yù)算目標(biāo)以內(nèi)，并不會得到人工成本的獎勵，得到的僅是下一年度的業(yè)務(wù)招待費、辦公費的縮減。因此各部門在對待業(yè)務(wù)招待費、辦公費等方面均是有多少預(yù)算就花多少費用。

2.3.2 考核激勵不明顯，未能調(diào)動全員

當(dāng)前國有企業(yè)的考核機制，大多數(shù)以整個單位為考核主體，經(jīng)營業(yè)績好壞，僅對經(jīng)營管理者進(jìn)行考核獎懲，并且信息未能透明，對全體員工的感知度較低。企業(yè)員工對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好壞、全面預(yù)算指標(biāo)完成好壞的感知度低，未能將員工效益、崗位晉升等員工切身利益與全面預(yù)算緊密掛鉤。

3 國有企業(yè)預(yù)算管理的完善途徑

3.1 轉(zhuǎn)變企業(yè)預(yù)算觀念

3.1.1 全面開展劃小承包

國有企業(yè)應(yīng)推進(jìn)以劃小承包為核心的市場化改革，劃小承包全面覆蓋前后端各領(lǐng)域（前端分支局、政企直銷、實體三大渠道，后端為裝維、政支、能耗、現(xiàn)場綜合化維護等專業(yè)），以改革促發(fā)展的理念逐步深入人心。以“責(zé)任田、責(zé)任制、責(zé)任人”為核心，進(jìn)一步加大劃小承包的覆蓋面，始終圍繞調(diào)動人的積極性，著力推進(jìn)向下、向上和橫向延伸。

3.1.2 推行倒三解支撐機制，全員參加企業(yè)預(yù)算管理

堅持問題導(dǎo)向、一線導(dǎo)向和市場導(dǎo)向，不斷完善綜合服務(wù)支撐和各專業(yè)支撐體系，優(yōu)化逆向派單流程與逆向評價制度，進(jìn)一步調(diào)動后臺支撐的積極性，調(diào)動全員參與企業(yè)經(jīng)營管理。全面推廣移動互聯(lián)網(wǎng)化支撐模式，著力打破部門墻和層級阻隔，提高預(yù)算的精準(zhǔn)性，強化海量的大數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用。

通過“省-市-縣”三級綜合服務(wù)支撐中心，一點接應(yīng)、協(xié)調(diào)處理小CEO的逆向派單，建立常態(tài)化的問題督辦、流程優(yōu)化、通報分析和逆向考評機制，有力推動省市公司專業(yè)部門從目標(biāo)分解者和管理考核者轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則制定者、資源提供者和服務(wù)支撐者，構(gòu)建“一線圍繞客戶轉(zhuǎn)、部門圍繞一線轉(zhuǎn)”的新型運營管理模式。

3.2 強化預(yù)算執(zhí)行

3.2.1 完善選人用人機制，激發(fā)員工積極性，強化預(yù)算執(zhí)行

人才是企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵。國有企業(yè)應(yīng)通過深化劃小承包，營造寬松環(huán)境，提供廣闊平臺，鍛煉人才、發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、用好人才。要創(chuàng)新人才評價機制，以業(yè)績貢獻(xiàn)和實際能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷、不唯資歷，優(yōu)先從業(yè)績優(yōu)秀的小CEO中選拔干部，讓個人收入主要與業(yè)績掛鉤，以更加市場化的用人和激勵機制，把最優(yōu)秀的人才凝聚到業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新的主戰(zhàn)場，讓為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的人擁有更多的獲得感和成就感。

3.2.2 優(yōu)化責(zé)任制，推進(jìn)資源配置規(guī)則

國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的承包類型、承包單元所處的地域和市場競爭情況，分類設(shè)置符合實際情況的配置標(biāo)準(zhǔn)和比例。要重視資源下沉后的過程管控，避免“一下了之”。優(yōu)選責(zé)任人，充分建立吸引優(yōu)秀人才下沉一線、主動參與競標(biāo)的市場化激勵機制，推動小CEO的“優(yōu)勝劣汰”。承包單元評價常態(tài)化，鎖定目標(biāo)達(dá)成率排名后30%的承包單元，采用“重新競標(biāo)、以強帶弱、強化幫扶”等方式，提升承包經(jīng)營業(yè)績。

3.3 完善落實預(yù)算考核和績效執(zhí)行機制

3.3.1 做好機制配套，落實正向激勵和逆向考核機制

落實逆向派單、逆向考核機制，倒逼支撐服務(wù)落實和流程優(yōu)化；健全激勵機制，支持后臺專家團隊搶單支撐、跨域支撐；與“管理劃小”相結(jié)合，以提升一線支撐服務(wù)工作量和滿意度為出發(fā)點，落實按單評價、逆向考核的績效應(yīng)用，按月通報。

小CEO通過自身的努力，創(chuàng)造良好業(yè)績，獲得了良好回報，據(jù)不完全統(tǒng)計，2016年小CEO平均收入比上年增長35%。小CEO個人能力得到提升，基層員工的獲得感不斷增強，干事創(chuàng)業(yè)的激情迸發(fā)。目前承包單元機制，為干事創(chuàng)業(yè)的基層員工提供與企業(yè)共創(chuàng)價值的廣闊舞臺，讓想干事的有機會、能干事的有平臺、干成事的有地位。

3.3.2 設(shè)立合理的評價機制，促進(jìn)企業(yè)效益增長

設(shè)置以“收入增長”、“業(yè)務(wù)發(fā)展”、“用戶質(zhì)量”和“效益提升”為基本結(jié)構(gòu)的評價指標(biāo)，以每年承包單元經(jīng)營評價業(yè)績在公司排名前15%的分布比例進(jìn)行評選先進(jìn)承包單元及先進(jìn)承包人，獲得先進(jìn)承包單元的每個單元獎勵1.5萬元的人工成本，先進(jìn)承包人每人不低于0.5萬元的人工成本激勵。

設(shè)置以“主動改進(jìn)短板”和“可復(fù)制推廣”兩個為主要維度的評價機制，促進(jìn)企業(yè)效益增長。其中“主動改進(jìn)短板”是指推進(jìn)公司支撐流程優(yōu)化，切實縮短管理鏈條，提升面向一線和客戶的支撐服務(wù)效率；“可復(fù)制推廣”是指開展支撐機制創(chuàng)新，在公司范圍內(nèi)可互聯(lián)網(wǎng)化復(fù)制推廣，促進(jìn)全集團支撐效率提升的“種子團隊”。

4 結(jié)語

企業(yè)預(yù)算管理是促進(jìn)企業(yè)管理水平提升的有力手段，而企業(yè)預(yù)算管理隨著社會環(huán)境以及企業(yè)生產(chǎn)條件的變化也會產(chǎn)生新的困境。因此，需要全體企業(yè)員工群策群力去參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，參與企業(yè)預(yù)算管理。

參考文獻(xiàn)

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