王玉婷

摘 要：企業(yè)對全面預(yù)算管理的重視程度不斷加深，通過預(yù)算能夠?qū)⑵髽I(yè)財務(wù)、資產(chǎn)及人力等資源合理調(diào)度并分配，從而高效率的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。與全面預(yù)算管理密不可分的是企業(yè)業(yè)績評價，通過業(yè)績評價能夠促進(jìn)目標(biāo)設(shè)立的科學(xué)性、預(yù)算執(zhí)行的積極性和監(jiān)督到位能力，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力保障。本文結(jié)合全面預(yù)算管理的開展，從建立科學(xué)高效的業(yè)績評價體系的必要性出發(fā)，針對當(dāng)前企業(yè)業(yè)績評價中存在的問題提出改進(jìn)措施，從而提高企業(yè)財務(wù)管理和業(yè)績創(chuàng)造的能力。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 業(yè)績評價 企業(yè)戰(zhàn)略

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）10（b）-075-02

自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要方法在美國通用電氣、杜邦等大型公司產(chǎn)生以來，越來越被廣大企業(yè)所運用，現(xiàn)在全面預(yù)算已成為企業(yè)內(nèi)部管理必不可少的戰(zhàn)略控制和實現(xiàn)的手段。

現(xiàn)代市場競爭日益激烈，對關(guān)鍵資源的獲取和調(diào)控能力關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建，企業(yè)必須在市場風(fēng)云變幻的外部環(huán)境下妥善運用預(yù)算這一現(xiàn)代企業(yè)管理方法，并據(jù)此建立配套業(yè)績評價系統(tǒng)，實時監(jiān)督和評價對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)程，及時發(fā)現(xiàn)問題，查找原因并予以糾正，形成高效監(jiān)控和考核制度，防范經(jīng)營風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)開源節(jié)流，提高駕馭市場的能力。

1 基于全面預(yù)算管理的企業(yè)業(yè)績評價體系建立的必要性

1.1 從宏觀層面，提供監(jiān)管證據(jù)，便于政府調(diào)控

我國市場經(jīng)濟(jì)主體受政府監(jiān)督和調(diào)控的影響較大，隨著信息披露渠道日益增多，企業(yè)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)和社會責(zé)任定位也在加強，通過建立全面的業(yè)績評價體系，能夠為外部政府、債權(quán)人、社會公眾監(jiān)督提供信息數(shù)據(jù)，例如對企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)管理能力、發(fā)展能力等基本情況的評價結(jié)果，能夠為國家宏觀調(diào)控提供基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支撐，通過行業(yè)和區(qū)域比較，豐富信息層次，推動市場經(jīng)濟(jì)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展。

1.2 從公司層面，引導(dǎo)公司行為，增強競爭實力

全面業(yè)績評價體系的建立，能夠從戰(zhàn)略高度指導(dǎo)各部門和人員業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定和管理控制的執(zhí)行情況，通過全面系統(tǒng)的剖析公司基本活動和支持活動，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注近期利益和長遠(yuǎn)目標(biāo)，尤其是對企業(yè)發(fā)展能力的評價，有利于企業(yè)管理層克服短期行為，全面分析和評價企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，制定合理的發(fā)展策略，強化管理制度的創(chuàng)新，改進(jìn)管理技術(shù)和方法，改善公司形象，增強競爭實力。

1.3 從內(nèi)部管理層面，開發(fā)人力資源潛力，強化戰(zhàn)略認(rèn)同

全面業(yè)績評價體系對每個部門、每個人，結(jié)合評價結(jié)果實施獎懲、解雇、繼續(xù)聘任等選擇，能夠激發(fā)各層級人員對管理活動和業(yè)務(wù)執(zhí)行的積極性，同時及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的明確，形成對企業(yè)使命和文化的認(rèn)同感，推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2 當(dāng)前企業(yè)業(yè)績評價體系存在的突出問題

2.1 業(yè)績評價體系指標(biāo)設(shè)計不全面

業(yè)績評價以數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)為基本方法，傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)以定量指標(biāo)為主體，在指標(biāo)設(shè)計上存在一定缺陷。隨著管理科學(xué)的不斷發(fā)展，業(yè)績評價指標(biāo)不斷更新和改進(jìn)，但現(xiàn)代企業(yè)受限于自身規(guī)模、管理人員素質(zhì)和實施成本的考慮，對業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計仍不全面。具體表現(xiàn)在對定量和定性指標(biāo)的結(jié)合程度不夠。具體原因主要有：首先，對分析指標(biāo)數(shù)據(jù)支撐僅以資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表中數(shù)據(jù)為主，通過定量指標(biāo)的計算和分解，從而對企業(yè)盈利能力、資本結(jié)構(gòu)、銷售增長、效益變化等進(jìn)行評價，對附注信息披露和管理層會議及部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息利用不夠，導(dǎo)致企業(yè)無法有效識別未來風(fēng)險，也無法對自身競爭力、市場地位和發(fā)展能力作出定性判斷；其次，對管理業(yè)績定性評價嚴(yán)重缺失，缺乏專家評議隊伍，業(yè)績評價制度規(guī)定對此項內(nèi)容的忽視，無法有效開展對企業(yè)經(jīng)營績效的定性判斷和綜合評價；最后，對傳統(tǒng)業(yè)績評價、超預(yù)算業(yè)績評價、經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計分卡等業(yè)績評價指標(biāo)的綜合應(yīng)用程度不夠，未結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和管理特征的不同對企業(yè)財務(wù)業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行合理選擇，導(dǎo)致業(yè)績評價指標(biāo)不能發(fā)揮對戰(zhàn)略實施和管理控制的功能。

2.2 業(yè)績評價體系動態(tài)更新不及時

企業(yè)全面預(yù)算強調(diào)持續(xù)的監(jiān)督和反饋，業(yè)績評價體系也應(yīng)結(jié)合全面預(yù)算執(zhí)行和推進(jìn)進(jìn)行階段性評價，從而為管理層決策和內(nèi)部管理提供信息支撐，推動企業(yè)發(fā)展，及時防范風(fēng)險。但現(xiàn)有企業(yè)對業(yè)績評價體系的適用性缺乏動態(tài)調(diào)整的意識，忽略其實質(zhì)上是一個動態(tài)系統(tǒng)，評價目標(biāo)、主體、依據(jù)、方法和標(biāo)準(zhǔn)中一個環(huán)節(jié)發(fā)生變化都會影響到企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)。企業(yè)對自身發(fā)展階段目標(biāo)變化不敏感、對上下不同層級管理目的認(rèn)識不到位、對依賴的評價數(shù)據(jù)和信息的不同等都會形成不同的評價結(jié)果，但企業(yè)業(yè)績評價體系過于單一化，缺乏對內(nèi)部與外部、上級與下級、短期與長期等系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)框架，未從一開始的設(shè)計上樹立動態(tài)調(diào)整思維，導(dǎo)致業(yè)績評價體系落后于企業(yè)發(fā)展階段、管理目標(biāo)和控制過程。

2.3 業(yè)績評價體系與預(yù)算管理不協(xié)調(diào)

企業(yè)業(yè)績評價體系應(yīng)建立在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，但兩者在實際管理和應(yīng)用過程中的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致管理目標(biāo)難以有效落實。首先，預(yù)算滯后于環(huán)境變化導(dǎo)致業(yè)績評價無下手之力，預(yù)算過程中對環(huán)境缺乏調(diào)研和預(yù)測，造成預(yù)算與環(huán)境不相容，同時缺乏彈性的預(yù)算市場適應(yīng)能力下降，從而使得業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)紊亂；其次，預(yù)算缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)致業(yè)績評價事與愿違，預(yù)算編制過程對企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的定位不明確，預(yù)算銜接性差，造成企業(yè)短期行為，以此為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績評價會阻礙企業(yè)未來發(fā)展；最后，預(yù)算考核和獎懲與業(yè)績評價脫節(jié)導(dǎo)致監(jiān)督防控之力難以發(fā)揮，業(yè)績評價后續(xù)的獎懲制度形同虛設(shè)，降低預(yù)算執(zhí)行力，弱化了企業(yè)開源節(jié)流的動力，降低企業(yè)競爭力。

3 改善當(dāng)前企業(yè)業(yè)績評價體系的應(yīng)對措施

3.1 堅持定量與定性指標(biāo)結(jié)合，形成系統(tǒng)全面的評價體系

企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的建立，應(yīng)該堅持定量與定性指標(biāo)的結(jié)合，豐富業(yè)績評價指標(biāo)體系，建立涵蓋盈利水平、償債能力、發(fā)展能力的指標(biāo)框架，在提升企業(yè)價值增值的同時，合理劃分不同部門、管理層級的業(yè)績評價指標(biāo)。在評價信息和數(shù)據(jù)上，結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢、金融市場融資政策、市場競爭水平等，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和管理信息全方位了解，確保企業(yè)業(yè)績評價有理有據(jù)，由大入小，能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)狀和未來前景形成準(zhǔn)確地判斷；在指標(biāo)體系構(gòu)建上，不僅將財務(wù)業(yè)績定量指標(biāo)包含其中，更應(yīng)重視采用專家評議方式，收集資料、計算管理業(yè)績評價分值，形成對管理業(yè)績的定性評價；在指標(biāo)計算方法上，在企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大和管理技術(shù)提高的前提下，除了采用凈收益、資產(chǎn)報酬率、市盈率等傳統(tǒng)指標(biāo)，還應(yīng)考慮采用剩余收益確定不同業(yè)務(wù)單元的盈利能力，用經(jīng)濟(jì)增加值對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整后再計算企業(yè)實際業(yè)績能力，用員工積極性、客戶滿意度等更加深層次的平衡計分卡指標(biāo)來衡量企業(yè)未來發(fā)展的潛力，從而形成全面系統(tǒng)的業(yè)績評價的指標(biāo)體系。

3.2 根據(jù)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程，動態(tài)調(diào)整業(yè)績評價的重點

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，面臨的競爭狀況不同，自身應(yīng)對環(huán)境威脅和把握市場機遇的能力也各有差異，因此對業(yè)績評價的目標(biāo)、方法、依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)等都會產(chǎn)生不同的影響。企業(yè)要形成動態(tài)調(diào)整的業(yè)績評價體系，首先，應(yīng)樹立動態(tài)管理的思維，時刻關(guān)注外部市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境的變化，找準(zhǔn)業(yè)績評價關(guān)注的重點和行業(yè)比對的落腳點；其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理層級、管理目標(biāo)的不同，區(qū)分業(yè)務(wù)規(guī)模和管理幅度的差異，學(xué)會擇優(yōu)而用，對特定指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，以提高業(yè)績評價的可靠性；最后，在業(yè)績評價過程中，堅持日常業(yè)績評價和周期性業(yè)績評價的統(tǒng)一，設(shè)置月度、季度和年度的考核和評價，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和目標(biāo)的調(diào)整，保證業(yè)績評價系統(tǒng)的協(xié)調(diào)。

以戰(zhàn)略為基本導(dǎo)向，促進(jìn)全面預(yù)算與業(yè)績評價的一致性。企業(yè)業(yè)績評價不是孤立的管理環(huán)節(jié)，必須將其與全面預(yù)算的管理控制方法有機結(jié)合，共同發(fā)揮其實現(xiàn)目標(biāo)、預(yù)防和糾正偏差的功能。首先，結(jié)合環(huán)境變化對預(yù)算進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，細(xì)化宏觀政策、貨幣政策、產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的客觀影響，通過對產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭、競爭對手的分析，調(diào)整企業(yè)預(yù)算，增強預(yù)算彈性，提高對市場環(huán)境和競爭變化的適應(yīng)能力，從而保證業(yè)績評價依據(jù)科學(xué)合理；其次，必須建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算，通過對市場進(jìn)行充分調(diào)研和對自身優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)總體戰(zhàn)略方向，找準(zhǔn)競爭戰(zhàn)略的著力點，改進(jìn)各職能戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施能力，保證預(yù)算服務(wù)于企業(yè)未來的發(fā)展，從而促進(jìn)業(yè)績評價對企業(yè)戰(zhàn)略實施的激勵作用；最后，業(yè)績評價與獎懲制度協(xié)同并進(jìn)，確保有標(biāo)準(zhǔn)、有評價、有獎懲的考核鏈條的完整性和有效性，結(jié)合激勵和獎懲體系，促進(jìn)各部門和人員對預(yù)算執(zhí)行的能力和對企業(yè)管理文化的認(rèn)同，從而提高競爭力。

4 結(jié)語

企業(yè)管理既是一門藝術(shù)也是一門科學(xué)，企業(yè)管理層應(yīng)從理念轉(zhuǎn)變、管理體系、業(yè)績考核和激勵體制等方面提高管理技術(shù)和管理水平。在改進(jìn)企業(yè)業(yè)績評價體系方面，企業(yè)應(yīng)從定量與定性指標(biāo)體系構(gòu)建上、從業(yè)績評價體系動態(tài)管理的思維上、從推進(jìn)預(yù)算與業(yè)績評價協(xié)同作用上，對企業(yè)業(yè)績評價體系進(jìn)行有序改革。在全面預(yù)算管理手段已被企業(yè)深深認(rèn)可的背景下，改進(jìn)業(yè)績評價能夠有效發(fā)揮預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略實施的引導(dǎo)力，堅持長期與短期、財務(wù)與非財務(wù)的有效融合，通過前拉后推，為企業(yè)提高盈利能力、發(fā)展能力和抗風(fēng)險能力提高有效保障。

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