孫旭

摘 要：大型連鎖超市作為市場化程度較高、競爭較為激烈的行業(yè)之一，它的生存和發(fā)展很大程度上取決于能否保持低成本的優(yōu)勢。成本控制也就成了大型連鎖超市經(jīng)營和發(fā)展的重要制約因素。沃爾瑪之所以能保證它低成本的競爭優(yōu)勢，正是通過在企業(yè)文化上力求節(jié)儉，物流系統(tǒng)的高效低成本運(yùn)作，以及在進(jìn)貨、營銷等方面嚴(yán)格精細(xì)的成本控制。本文旨在對這些問題進(jìn)行全方位的分析，并結(jié)合沃爾瑪超市在成本控制方面所采取的措施提出對我國企業(yè)產(chǎn)生的啟示，最后基于以上研究進(jìn)行總結(jié)并提出自己的思考。

關(guān)鍵詞：連鎖超市 成本控制 影響因素 有效措施 啟示

中圖分類號：F721.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）10（b）-001-02

隨著時(shí)代的發(fā)展，零售業(yè)逐漸變?yōu)槿藗兩钪胁豢苫蛉钡囊徊糠?，而行業(yè)內(nèi)的競爭也愈來愈激烈，如何擴(kuò)大銷售降低成本是企業(yè)經(jīng)營的重中之重。作為零售業(yè)的杰出代表——沃爾瑪超市，一直以高盈利居于世界五百強(qiáng)的首位，我們先來列舉一些數(shù)據(jù)，沃爾瑪超市每小時(shí)的盈利額約180萬美元；平均每天有3700萬人在世界各地的沃爾瑪發(fā)生采購行為；每個(gè)沃爾瑪購物中心約有14萬種商品；從1962年，也就是沃爾瑪成立的那一年，到2002年期間，全美非連鎖獨(dú)立零售店數(shù)量銳減了55%；在2015年這一年度，沃爾瑪?shù)膬翡N售額高達(dá)4820億美元，甚至高于伊朗的GDP；如果沃爾瑪作為一個(gè)國家而存在，它將成為世界第28大經(jīng)濟(jì)體。沃爾瑪之所以能有今天的成就這與它高超的成本控制手段是密不可分的，本文將以沃爾瑪超市作為案例，對它的各項(xiàng)成本控制手段進(jìn)行研究分析。

1 成本控制的概念

成本控制是一種管理行為，目的在于降低成本防止資源浪費(fèi)，盡可能使成本降到最低水平并保持，企業(yè)會(huì)預(yù)先設(shè)定成本總水平指標(biāo)值并對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施一系列有效控制的管理活動(dòng)與過程。

企業(yè)往往會(huì)預(yù)先設(shè)定一段時(shí)間內(nèi)的成本管理目標(biāo)，由經(jīng)營者在其可控制的范圍內(nèi)，在成本發(fā)生的過程中及生產(chǎn)耗費(fèi)未發(fā)生時(shí)，對各種可能會(huì)增加成本的情況所采取的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)的一系列行為。

2 沃爾瑪超市成本控制的有效措施

2.1 沃爾瑪超市成本控制現(xiàn)狀

隨著時(shí)代的發(fā)展，零售業(yè)市場化程度越來越高、競爭越來越大，大型連鎖超市想要在其中占有一席之地就必須保證低成本的優(yōu)勢。沃爾瑪正是通過對商品采購成本、管理費(fèi)用和商品損失短缺等方面的有效控制，同時(shí)也因其先進(jìn)的物流管理制度和管理理念，保證了其低成本競爭優(yōu)勢，以平價(jià)超市的形象在顧客心中定位，從而創(chuàng)造出更大的商機(jī)和市場，可見降低超市成本，是“盈利”的關(guān)鍵。

2.2 存貨控制

存貨控制是影響超市運(yùn)行成本的最重要因素之一，與其他行業(yè)相比，靠商品的毛利來取得利潤并不是連鎖超市獲得利潤的主要途徑，只有增加商品的周轉(zhuǎn)次數(shù)才是擴(kuò)大銷售最直接的方法。如果倉庫中積壓的商品過多會(huì)直接導(dǎo)致商品和貨物周轉(zhuǎn)速度變慢，同時(shí)增加了倉儲(chǔ)成本，貨物的積壓會(huì)引起過期損耗等現(xiàn)象；如果倉庫中商品數(shù)量太少依然會(huì)影響銷售，容易導(dǎo)致貨物短缺。作為超市運(yùn)營最重要的影響因素，沃爾瑪?shù)拇尕浛刂埔恢碧幵谳^高水平。這是因?yàn)樗?dú)特的訂貨系統(tǒng)和配送體系。

沃爾瑪為了對全球各地的門店進(jìn)行數(shù)據(jù)的搜集和分析處理，曾耗費(fèi)4億美元建立了專屬沃爾瑪?shù)纳逃眯l(wèi)星系統(tǒng)——SMART系統(tǒng)，這個(gè)衛(wèi)星系統(tǒng)可以用數(shù)據(jù)分析人員提供精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)信息，其中包括商品的種類、名稱、毛利率、條形碼、各個(gè)時(shí)段各個(gè)地區(qū)的銷量、配送中心及門店現(xiàn)有存貨量、客戶的訂貨周期、訂貨時(shí)間、訂貨量等數(shù)據(jù)，通過對系統(tǒng)中某些數(shù)據(jù)的設(shè)定，比如當(dāng)庫存量低于多少時(shí)，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)進(jìn)行訂貨、補(bǔ)貨。這樣，企業(yè)負(fù)責(zé)采購的人員只需對系統(tǒng)中的訂貨量進(jìn)行審核與修改即可，大大節(jié)約了人力成本。采購部門在審核訂單后再將訂單發(fā)送給供貨商，供貨商將所需商品運(yùn)到配送中心，緊急情況下，供貨商甚至可以把所需商品直接送到門店。

2.3 制定合理的促銷策略

促銷是企業(yè)慣用的營銷手段，目的在于引起消費(fèi)者的購物興趣，同時(shí)帶動(dòng)賣場中其他商品的銷量，擴(kuò)大經(jīng)營，保持競爭優(yōu)勢。大型連鎖超市往往會(huì)定期或不定期地推出部分低利潤的商品，甚至是負(fù)利潤的商品，這些促銷大多是針對臨期商品，超市低價(jià)處理這些商品在某種程度上可以收回一定成本并且還減少了這些商品的存儲(chǔ)費(fèi)用。所以合理的促銷手段不但可以幫助企業(yè)增加營業(yè)額和經(jīng)營利潤，還可以減少經(jīng)營成本適當(dāng)?shù)拇黉N策略，可以增加超市的營業(yè)額和利潤，降低運(yùn)營成本。

3 我國大型連鎖超市的啟示

3.1 風(fēng)險(xiǎn)識別與防范

超市面臨的風(fēng)險(xiǎn)一般不外乎兩方面，一是由于商品變質(zhì)過期、破損，造成無法出售而導(dǎo)致成本費(fèi)用增加的情況；二是由于商品價(jià)格過低利潤微薄或因?yàn)殇N售周期過長導(dǎo)致商品不能實(shí)現(xiàn)很好的銷售。

上述兩種情形企業(yè)可以采取以下對策來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)：對進(jìn)出倉庫的商品進(jìn)行記錄，并定期進(jìn)行盤點(diǎn)；規(guī)范賣場中貨架上商品的陳列方式，按日期先后排放；對已經(jīng)破損或是臨期的商品進(jìn)行退貨或是促銷，這種處理方式可以在一定程度上減少成本損失；成立不同的崗位責(zé)任制度，例如采購部、退貨部、倉儲(chǔ)部，分別負(fù)責(zé)進(jìn)貨、退貨以及對庫存商品的管理；給不同商品建立電子檔案，對每天買進(jìn)賣出的商品數(shù)量進(jìn)行記錄，定期對商品的定價(jià)、利率、銷量進(jìn)行分析，根據(jù)不同地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣出具有針對性的數(shù)據(jù)報(bào)告，研究季節(jié)性的商品銷量，以此作為依據(jù)，制定進(jìn)貨、商品售價(jià)、促銷的方案。

3.2 內(nèi)部控制措施

內(nèi)部控制措施跟隨企業(yè)的發(fā)展而不斷完善，一個(gè)企業(yè)的成長離不開嚴(yán)格的內(nèi)控措施，但是內(nèi)控措施也不是一層不變的，它隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化而變化。大型連鎖超市作為零售企業(yè)中的代表，想要保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)就必須建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，這對于減少員工的失誤，控制成本有著至關(guān)重要的作用。

3.3 信息反饋與傳遞

一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展必然離不開信息的反饋和交流，在企業(yè)內(nèi)部，只有通過信息的雙向傳遞才能實(shí)現(xiàn)上下級之間、同級之間、不同部門之間及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，才能有效地實(shí)現(xiàn)成本控制。

在垂直管理的模式之下，上下級之間的溝通有多種方式。首先是“店中店”，這是指上級授權(quán)一塊區(qū)域指定給員工，讓他們成為真正的管理者，對自己的管理區(qū)域負(fù)責(zé)。其次是“現(xiàn)場指導(dǎo)”，這是指管理者與普通員工一起工作，當(dāng)場發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決。最后是“門戶開放”的形式，這是指無論什么部門什么崗位的員工都有權(quán)利向上級反映問題，而上級必須及時(shí)給出回復(fù)的一種管理形式，這一管理方式可以增強(qiáng)員工的主人翁意識，完善企業(yè)的不足，減少不必要的損失。

在橫向管理的模式上，主要是根據(jù)市場調(diào)研作出分析報(bào)告，召開會(huì)議等形式，如商品采購部要按時(shí)發(fā)布訂購商品的清單，數(shù)據(jù)分析部門要根據(jù)一段時(shí)間內(nèi)的商品定價(jià)、毛利率、銷量、促銷商品負(fù)利率等數(shù)據(jù)給企業(yè)提出具體的成本控制建議。

我國大型連鎖超市在建立成本控制體系時(shí)，必須確保信息的及時(shí)交流與反饋，只有各部門之間實(shí)現(xiàn)有效的溝通，企業(yè)才能共同解決問題，擴(kuò)大經(jīng)營，減少摩擦成本，才能建立從發(fā)現(xiàn)問題到解決問題的動(dòng)態(tài)循環(huán)機(jī)制。

3.4 建立多種購貨渠道

隨著網(wǎng)絡(luò)購物的日益盛行，顧客足不出戶就可以買到心儀的商品，這對于實(shí)體店有著巨大的沖擊，所以大型連鎖超市必須為顧客建立多種購貨渠道以滿足消費(fèi)者的需求。這些舉措在短時(shí)間內(nèi)可能會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營成本，但是從長遠(yuǎn)角度來看，建立多種購貨渠道可以擴(kuò)大企業(yè)銷售，增加進(jìn)貨量，從而降低商品的進(jìn)貨成本。

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