鄭麗

摘 要：企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制在內(nèi)涵上與單個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制有相同之處，同樣包括兩種層面上的財(cái)務(wù)控制，從不同的視角來分析財(cái)務(wù)控制，不僅可以清晰把握集團(tuán)公司和單個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)治理過程的控制，還可以做好財(cái)務(wù)來源配置過程的控制。

關(guān)鍵詞：不同視角；財(cái)務(wù)控制；比較分析

企業(yè)集團(tuán)與單個(gè)企業(yè)相比較，企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織層次等方面的復(fù)雜性，從不同視角分析，主要體現(xiàn)在以下方面：

一、從集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主體方面看

在現(xiàn)代公司制度下，法人治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要特點(diǎn)就是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營者財(cái)務(wù)控制與約束的強(qiáng)化，董事會(huì)全面負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)控制，是企業(yè)財(cái)務(wù)控制的首要主體。相對(duì)于對(duì)單一法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體的財(cái)務(wù)控制主體主要是董事會(huì)、經(jīng)理層及財(cái)務(wù)部門等而言。在多個(gè)法人組成的企業(yè)集團(tuán)，由于集團(tuán)多層次代理關(guān)系的存在，通常，董事會(huì)將一部分財(cái)務(wù)控制權(quán)授予經(jīng)營者，經(jīng)營者根據(jù)管理需要將其財(cái)務(wù)控制權(quán)的一部分再授予財(cái)務(wù)部門及夏季管理者，這種多層次授權(quán)形成了多層次的財(cái)務(wù)控制主體。

在集團(tuán)內(nèi)部，一方面，母子公司均是獨(dú)立法人，其都要獨(dú)立承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和法律等各種責(zé)任，必須具有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)等，因而他們是各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理主體，其內(nèi)部都應(yīng)建立相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)控制體系；另一方面，集團(tuán)內(nèi)部母子公司的地位不同，母公司處于核心地位，發(fā)揮主導(dǎo)作用，而子公司則在母公司的的指導(dǎo)下和控制下行使其法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。子公司雖具有獨(dú)立的法律主體和各自的財(cái)務(wù)管理主體地位，但并不代表著他們可以脫離母公司的領(lǐng)導(dǎo)而完全依照自己的意志進(jìn)行管理。母公司可以運(yùn)用法律賦予的權(quán)力，通過委派股東代表，推薦董事、監(jiān)事，提名董事長、總監(jiān)理、委派財(cái)務(wù)總監(jiān)等多種手段，將維護(hù)其利益的代表進(jìn)入子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，形成信息傳遞和有效監(jiān)控的渠道。

因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主體是一個(gè)分別涉及母公司和子公司董事會(huì)、經(jīng)理層，以及集團(tuán)財(cái)務(wù)部和子公司財(cái)務(wù)部等多方面的復(fù)雜的多層次復(fù)合結(jié)構(gòu)。由于母公司處于主導(dǎo)地位，其財(cái)務(wù)控制主體在整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中也處于主導(dǎo)地位，并由此形成各財(cái)務(wù)控制主體的不同權(quán)責(zé)。

二、從集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)方面看

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)與單個(gè)法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)并沒有本質(zhì)的區(qū)別，無論是站在集團(tuán)腳都還是單個(gè)法人企業(yè)腳都，其財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)都是為了實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化的目標(biāo)。但作為集團(tuán)公司和子公司在都以自身價(jià)值最大化的過程中，由于集團(tuán)和子公司之間的目標(biāo)利益非完全一致性的存在，其會(huì)出現(xiàn)彼此價(jià)值最大化的沖突。即成員企業(yè)以個(gè)體利益最大化取代集團(tuán)整體利益最大化的傾向，即目標(biāo)逆向選擇，也就是說，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制應(yīng)致力于對(duì)母子公司及各成員企業(yè)之間的利益沖突協(xié)調(diào)，是各成員企業(yè)在最求自身利益最大化的過程中能夠沿著集團(tuán)戰(zhàn)略與整體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)首要解決的問題，就是降低委托代理成本，其次是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使代理人行為符合集團(tuán)戰(zhàn)略，為集團(tuán)戰(zhàn)略服務(wù)，最終達(dá)到資源整合的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源利用的高效率，促使集團(tuán)價(jià)值最大化整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、從集團(tuán)財(cái)務(wù)控制客體方面看

財(cái)務(wù)控制的課題首先是人及其形成的財(cái)務(wù)關(guān)系，其次是財(cái)務(wù)資源。在由多個(gè)法人組成的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，由于涉及到的財(cái)務(wù)主體多，且母子公司都是相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)主體，具有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)權(quán)。

集團(tuán)對(duì)其成員企業(yè)實(shí)施的財(cái)務(wù)控制，就不同于單一法人企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)為簡(jiǎn)單的上下級(jí)控制與被控制關(guān)系，更多的表現(xiàn)為不同財(cái)務(wù)主體之間的協(xié)調(diào)與控制關(guān)系這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，其一是表現(xiàn)為母子公司均涉及道德出資者、債權(quán)人、經(jīng)營者、員工、供應(yīng)商以及顧客等利益相關(guān)者，個(gè)利益相關(guān)者及其財(cái)務(wù)關(guān)系構(gòu)成母子公司企業(yè)財(cái)務(wù)控制的課題。其二是作為集團(tuán)公司的控制焦點(diǎn)，即集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制，而這種控制主要是通過對(duì)子公司董事會(huì)、經(jīng)營者及委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)的控制來實(shí)現(xiàn)。因此，子公司董事會(huì)、經(jīng)營者及委派財(cái)務(wù)總監(jiān)是母公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵客體。

從財(cái)務(wù)資源的控制來看，各成員企業(yè)財(cái)務(wù)資源在歸屬其本身的基礎(chǔ)上，又必須服從母公司的統(tǒng)一調(diào)配。因此，母公司需要對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)資源實(shí)施必要的控制，已達(dá)到資源整合的母的。所以，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制是否有效，直接表現(xiàn)為集團(tuán)資源使用的效率。但母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)資源的控制并不是面面俱到的全面控制，他主要通過對(duì)現(xiàn)金流、投融資、抵押擔(dān)保等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的控制來實(shí)現(xiàn)。

四、從集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方式方面看

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方式與單一法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體內(nèi)部財(cái)務(wù)控制方式的最大區(qū)別在于：?jiǎn)我环ㄈ藢?shí)體相對(duì)獨(dú)立的法人身份決定了集團(tuán)財(cái)務(wù)控制不能以行政控制為主。特別是多層級(jí)的利益主體、復(fù)雜的財(cái)務(wù)控制課題、變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)，這些對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制提出了更高的要求。由于集團(tuán)內(nèi)部有全資子公司、控股子公司、參股子公司、分子公司等多種形式存在的經(jīng)營單位，而這些單位可能跨行業(yè)、跨地區(qū)和跨所有制，有些甚至是跨國，這就要求集團(tuán)對(duì)不同的成員企業(yè)。

五、從集團(tuán)財(cái)務(wù)控制環(huán)境方面看

財(cái)務(wù)控制環(huán)境對(duì)控制方式的選取以及控制效果都有重要的影響。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制環(huán)境以集團(tuán)治理契約為界，可以分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。相對(duì)于單一獨(dú)立法人實(shí)體而言，外部環(huán)境主要涉及政治、文化、法律及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)等較宏觀方面，集團(tuán)相較于單一法人實(shí)體經(jīng)營規(guī)模小的更大，其所基礎(chǔ)到的外部環(huán)境相對(duì)而言就顯得更為復(fù)雜，但這并非二者的最大區(qū)別。兩者最大的區(qū)別在于內(nèi)部控制環(huán)境方面，包括集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，而組織結(jié)構(gòu)是財(cái)務(wù)控制所要考慮的重要環(huán)境因素，財(cái)務(wù)控制必須適應(yīng)特定的組織結(jié)構(gòu)?？梢哉f，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)決定了集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的環(huán)境的特殊性。

無論如何，不同視角分析企業(yè)集團(tuán)與單個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，都有相同之處，根據(jù)其性質(zhì)、經(jīng)營內(nèi)容等各方面情況，有區(qū)別的去運(yùn)用不同的財(cái)務(wù)控制方式和手段，可以達(dá)到實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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[2]惠艷.淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制.經(jīng)營管理者2017-1

（作者單位：重慶工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院財(cái)經(jīng)學(xué)院）