李艷紅+王瑩

摘要：經(jīng)過二十多年的發(fā)展，海底撈餐飲股份有限公司已然成為我國當(dāng)今餐飲服務(wù)業(yè)的佼佼者，我國眾多商學(xué)院都以海底撈的管理模式作為管理案例進行討論和研究。究竟海底撈的成功源于什么？這無疑與海底撈的企業(yè)文化是密不可分的。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化：海底撈：人力資源：服務(wù)

所謂企業(yè)文化，是企業(yè)在長期的實踐活動中所形成的，并且被企業(yè)成員所普遍認(rèn)可和遵循的，具有本企業(yè)特色的價值觀念、團隊意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范以及思維方式的總和。因此，一個企業(yè)的成功或是失敗，很大程度上取決于企業(yè)文化。

四川海底撈餐飲股份有限公司，1994年3月從四川簡陽的一家麻辣燙小店開始創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在經(jīng)過了20多年的發(fā)展，目前在全國擁有一百多家直營店，甚至在臺灣、韓國、日本、新加坡、美國都設(shè)立的分店。2009年《哈佛商業(yè)評論》對海底撈的管理模式進行了報道，使得這個四川火鍋連鎖店一夜之間名聲大噪。目前除了傳統(tǒng)的火鍋店，海底撈還開設(shè)了三個分支機構(gòu)，即蜀海北京投資有限公司，主要從事于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品控、倉儲、玉樹、銷售為一體的供應(yīng)鏈服務(wù)：撈派海底撈調(diào)味料官方旗艦店，目的是為消費者提供放心、安全、快捷、簡單的調(diào)味料：北京微海管理咨詢有限公司，作為海底撈人力資源部的分支，主要從事于為求職者以及中小規(guī)模企業(yè)、連鎖經(jīng)營服務(wù)業(yè)提供招聘、培訓(xùn)、咨詢等人力資源服務(wù)。人本化的企業(yè)文化，在海底撈對員工、對顧客的點點滴滴中隨處可見。

海底撈對員工的尊重體現(xiàn)在方方面面的細(xì)節(jié)上，海底撈的董事長張勇出身于四川并不發(fā)達的小山村，他深知農(nóng)村的清苦，因此他帶領(lǐng)了渴望走出小山村的鄉(xiāng)親們，來到大城市就業(yè)。眾所周知，餐飲行業(yè)的服務(wù)人員，知識文化水平不高，大多來自于農(nóng)村，尤其是來自偏遠(yuǎn)地區(qū)的員工，來到陌生的大城市，對周遭的事物都會有或多或少的陌生和恐懼，針對這些，張勇對于新晉員工的培訓(xùn)從小細(xì)節(jié)開始，例如，如何坐公交、如何使用自動取款機等眾多生活在城市的所必須掌握的小細(xì)節(jié)之處進行培訓(xùn)。通過這種細(xì)節(jié)化的培訓(xùn)可以使員工能夠更快地適應(yīng)城市生活，融入到城市的方方面面。

此外，海底撈的員工都可以免費入住公司所提供的宿舍。眾所周知。大城市的房價很貴。即便是剛畢業(yè)的大學(xué)生，想要在北上廣這樣的一線大城市工作，很多都是租住在狹小的地下室，然而海底撈可以做到的是，保證給所有員工提供的宿舍必須是正式小區(qū)或公寓中的兩居室或三居室，絕不能是地下室，對于夫妻雙方都是海底撈的員工，還會為他們安排人住單獨的房間，這無不體現(xiàn)出人性化的特點。員工宿舍內(nèi)部，空調(diào)、電話、電視、寬帶以及二十四小時熱水一應(yīng)俱全，還會雇傭阿姨為他們打掃衛(wèi)生，甚至于換洗床單、工作服，并為上夜班的員工準(zhǔn)備夜宵，這是一般的企業(yè)都不能做到的。同時，為保證員工的安全和充足的休息時間，員工宿舍距離所工作的店鋪步行不得超過20分鐘。

董事長張勇在四川簡陽專門建立了一所寄宿制學(xué)校，海底撈的員工子女可以在這所學(xué)校免費學(xué)習(xí)，同時公司中層管理者的父母，每月都會收到公司寄去的幾百元補貼，這些舉措無疑是幫助員工解決了燃眉之急，提升員工的滿意度和歸屬感。

海底撈有這么一條不成文的規(guī)定，無論原因，如若擔(dān)任店長超過一年以上時間，發(fā)生離職后，公司會給予其八萬元補償：小區(qū)經(jīng)理若發(fā)生離職，將給予二十萬元作為補償，至于大區(qū)經(jīng)理及以上級別管理者離職，會贈送一家價值八百萬元的火鍋店。海底撈之所以敢于做成這種承諾，源于其對于自身人力資源體系的信心。他確信，擁有人本化海底撈文化烙印的人力資源體系，可以通過細(xì)節(jié)體現(xiàn)以及對員工的培訓(xùn)和關(guān)愛，使員工對企業(yè)秉持足夠的歸屬感，這就是張勇對海底撈企業(yè)文化的信心體現(xiàn)。

海底撈將“以人為本”的理念體現(xiàn)在管理的方方面面，只有讓員工深切體會到公司對自己的人本化管理。才可以使他們在對顧客的服務(wù)上，時刻不忘“以顧客為本”的理念。海底撈對顧客的服務(wù)，也是眾多其他餐飲企業(yè)所望塵莫及的。從等位開始，海底撈除了提供免費的飲品和小吃之外，還提供美甲、擦鞋以及娛樂設(shè)施等免費供等位的顧客選擇。進入海底撈之后，手機套、長頭發(fā)顧客的皮筋、戴眼鏡顧客眼鏡布以及熱毛巾隨即呈上，服務(wù)人員可人的微笑，使顧客感受到“上帝”的感覺。點菜時，海底撈的菜品都提供半份以供選擇，若點菜過多時，服務(wù)人員也會善意地提醒顧客。作為餐飲企業(yè)。如此優(yōu)秀的服務(wù)。顧客滿意度如此之高，在各個行業(yè)中也是不常見的。正因如此，海底撈的企業(yè)文化也被越來越多的組織所關(guān)注，某地的一家知名醫(yī)院，就經(jīng)常將聚餐地點選在海底撈。院長直言選擇在海底撈就餐的理由就是海底撈對顧客的貼心服務(wù)以及微笑服務(wù)值得醫(yī)院的醫(yī)護人員來學(xué)習(xí)效仿。

2006年百勝中國的年會在海底撈北京牡丹園分店舉辦，200多名來自全國各地的百勝集團區(qū)域經(jīng)理齊聚一堂，他們除了總結(jié)本公司的成績和不足之外，更主要的是參觀考察海底撈的服務(wù)模式以及管理狀況，還邀請了董事長張勇作為演講嘉賓，詳細(xì)介紹了海底撈如何提升工作熱情的方法舉措，這件事情被張勇稱為“大象向螞蟻的學(xué)習(xí)”，因為當(dāng)時兩個企業(yè)的規(guī)模差距實在是太大了。

雖然海底撈以無可挑剔的服務(wù)而著稱，然而，董事長張勇卻表示，海底撈的核心競爭力并不是服務(wù)，而是一套系統(tǒng)的人力資源體系，公司的核心部門就是人力資源部，部長則由董事長張勇兼任，可見其重要程度。海底撈從員工的招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬以及職業(yè)生涯規(guī)劃，每一處細(xì)節(jié)，無不體現(xiàn)出海底撈“人本化”的企業(yè)文化。海底撈員工的職業(yè)發(fā)展，分為技術(shù)、管理、后勤三條線，員工可以根據(jù)自己的特長和具體情況，選擇適合自己的發(fā)展規(guī)劃。海底撈的管理干部，都必須從服務(wù)員做起因此，海底撈大多數(shù)的經(jīng)理、店長、區(qū)域經(jīng)理都是從基層員工中逐漸被選拔起來的，例如袁華強、楊小麗、林憶等都是從底層做起的典型，同時他們又可以作為榜樣標(biāo)桿來激勵基層員工。

有人提出，就當(dāng)前海底撈的知名度而言，其發(fā)展速度可以用緩慢來形容。然而張勇卻表示，為了保證每一家海底撈的服務(wù)質(zhì)量的一致性和連續(xù)性，充分體現(xiàn)海底撈的企業(yè)文化。每一家海底撈新店都必須有百分之三十左右的有豐富經(jīng)驗的老員工來壓陣，如果這一條件不能滿足，即使店鋪裝修完畢，也不會營業(yè)。這足以看出，海底撈將服務(wù)質(zhì)量來作為企業(yè)發(fā)展依據(jù)，以保證質(zhì)量為前提，不盲目求大，也使得眾多餐飲企業(yè)對此望塵莫及。

海底撈無論是對自身員工還是對顧客，隨處都體現(xiàn)了“以人為本”的企業(yè)文化，對員工愛如親人、孩子，關(guān)心他們的工作、生活、家庭、健康和發(fā)展，一點一滴中體現(xiàn)出對員工的關(guān)愛：對顧客猶如對待家人一般，關(guān)心顧客在海底撈就餐的每一處細(xì)節(jié)，提供貼心周到的服務(wù)，以提高顧客的滿意度。人本化的管理，是海底撈一直秉持的管理模式，在人本化管理的引領(lǐng)下，海底撈從小縣城的小店鋪腳踏實地的發(fā)展為我國餐飲領(lǐng)域的明星企業(yè)，規(guī)模逐步擴大，并且踏足海外市場。由此可見，只有切實將企業(yè)文化深入到企業(yè)管理的各個角落，才是企業(yè)長足發(fā)展的基礎(chǔ)，才能使企業(yè)擁有自己的特點，更加穩(wěn)定的傳承和發(fā)展下去。正如海底撈將人本化的企業(yè)文化深入到其管理的每一處，使得其發(fā)展蒸蒸日上，也成為其為人所稱道的真招牌。