【摘 要】經(jīng)濟大發(fā)展的前提下，世界各國家都在飛速發(fā)展中。財務(wù)共享中心在我國企業(yè)中迅速發(fā)展起來，以此出發(fā)，探析我國財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險及其應(yīng)對措施，為正在建設(shè)和準備建設(shè)的公司提供一些風(fēng)險管理的建議，幫助他們多思路多角度去經(jīng)營好財務(wù)共享中心這一業(yè)務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)體系的多變性和復(fù)雜性會使我國許多剛剛運用財務(wù)共享中心的企業(yè)面臨很多問題。從風(fēng)險現(xiàn)狀和風(fēng)險管理為切入點，分析國內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)過程中的風(fēng)險與控制措施。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享；風(fēng)險；管理

一、引言

在歐洲國家興起的財務(wù)共享是經(jīng)歷了兩個時間階段的變化，起初為了以更好的盈利為前提而降低成本和清理貨存為主要目的，在實施過程中沒有把握好權(quán)利分配導(dǎo)致矛盾產(chǎn)生，為了解決矛盾，財務(wù)共享緊接著步入績效目標為導(dǎo)向的階段?？v觀我國財務(wù)共享實施的時間也僅僅20多年，大多數(shù)以集團管控為主的企業(yè)，部分企業(yè)在實施過程中出現(xiàn)了運營風(fēng)險。究其原因在于風(fēng)險管理問題是企業(yè)實施財務(wù)共享的關(guān)鍵，有效的風(fēng)險管理會使實施過程更加穩(wěn)妥，能夠增加成功的概率。財務(wù)共享也需要一定的理論為管理基礎(chǔ)。財務(wù)共享中心的風(fēng)險管理，是為了減少企業(yè)運營中可能發(fā)生的損失概率。在信息化大趨勢下，集團企業(yè)實施財務(wù)共享要從風(fēng)險管理角度出發(fā)，研究分析集團企業(yè)實施財務(wù)共享的風(fēng)險現(xiàn)狀、具體風(fēng)險中的主要風(fēng)險、不同的風(fēng)險會對企業(yè)產(chǎn)生一個怎樣的后果，找尋規(guī)律為以后防控風(fēng)險作出對策。

二、財務(wù)共享中心風(fēng)險管理現(xiàn)狀

1.戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險

戰(zhàn)略規(guī)劃，是指在財務(wù)共享沒有實施的情況下做好的前提準備工作和安排工作，戰(zhàn)略規(guī)劃一定包括財務(wù)共享的預(yù)期成果、每個方面的操作模式、工作范圍、財政資金投入量、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對待企業(yè)規(guī)劃的態(tài)度等，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃中風(fēng)險現(xiàn)狀主要包括：對未來發(fā)展中的風(fēng)險認識不充足、前期計劃準備不充分、操作模式和各個方面協(xié)調(diào)配合選擇不當(dāng)、工作范圍界定不合理、資金投入多少不適中等問題。

2.組織管理變革風(fēng)險

在實行財務(wù)共享中一定會涉及到組織管理的動蕩，財務(wù)共享中心設(shè)立，一定程度上會涵蓋了各個層面變化，組織結(jié)構(gòu)變化、領(lǐng)導(dǎo)者職能權(quán)限變化、組織制度重新規(guī)定、工作方向調(diào)整等甚至是部門的一次大換血。組織內(nèi)部之間會產(chǎn)生矛盾，因為下屬單位財務(wù)權(quán)限上移，會造成強烈的不適感。

3.人員變革風(fēng)險

人員變革的主要風(fēng)險現(xiàn)狀如下：

（1）人員變革抵觸

一般每個人面對變革多少會產(chǎn)生抵觸心理，更何況是在業(yè)務(wù)上變革，涉及到自己的根本利益和今后發(fā)展前景，會考慮到自己是否面臨被削減、安置何處、對新的設(shè)定模式與自身技能有無沖突等，不能做到完全消除人員對于變革的抵觸情緒。

（2）人員發(fā)展不合理

在評價體系中不能對每個財務(wù)共享中心的工作人員工進行有效的績效考核，不能及時制定一個方針應(yīng)對工作人員未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣留不住人才，難以進行長期培養(yǎng)。

4.流程變革風(fēng)險

財務(wù)共享的本質(zhì)就是一種流程規(guī)劃或者說是再創(chuàng)造，對原有的流程進行改動以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。原來以部門設(shè)置為中心的格局被徹底的打破，其中心開始不斷向業(yè)務(wù)流程深入。改變了原有的部門設(shè)置，中心變化轉(zhuǎn)向為流程設(shè)計，對流程的精簡、規(guī)范、改革、轉(zhuǎn)換，現(xiàn)有的風(fēng)險設(shè)計和原有標準不統(tǒng)一、新舊轉(zhuǎn)變的不通順、流程執(zhí)行力度弱、不能對流程持續(xù)優(yōu)化改革等。

5.系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險

財務(wù)共享最大轉(zhuǎn)變就是需要技術(shù)信息化運轉(zhuǎn)為平臺，財務(wù)共享需要網(wǎng)絡(luò)信息化來開展工作，風(fēng)險現(xiàn)狀包括：系統(tǒng)涵蓋能力不全面、系統(tǒng)設(shè)計不人性化、系統(tǒng)安全設(shè)施和外界侵入防范能力差、共享數(shù)據(jù)的規(guī)模沒有一定限制存在安全風(fēng)險。

三、對策與建議

1.戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險管理

（1）引起高層重視

在前期準備工作中，高層領(lǐng)導(dǎo)如果對戰(zhàn)略安排上有強烈的風(fēng)險意識，促使加強前期準備工作，對每個過程中的各個部門和工作人員的風(fēng)險意識進行加強，逐漸適應(yīng)改革過程?？梢越⒇攧?wù)共享中心風(fēng)險管理小組，隨時對企業(yè)風(fēng)險預(yù)測和管理，并且提高相關(guān)部門的地位，面對風(fēng)險問題的解決與研究，進行大面積宣傳，期間充分接受各部門的建議，形成上有政策下有執(zhí)行的能力。

（2）以戰(zhàn)略目標為起點充分做好評估

根據(jù)集團整體資金流動實力安排設(shè)立的財務(wù)共享中心是總部財務(wù)部門的下屬部門，還是平級的模式，需要進行嚴格評估。如果評估的結(jié)果不能滿足財務(wù)共享中心建立，例如集團規(guī)模過小、資金周轉(zhuǎn)不靈情況總發(fā)生、沒有一個強大的專家團隊或者是經(jīng)驗充足的工作人員、技術(shù)人員業(yè)務(wù)水平不過關(guān)等，也可以試著把企業(yè)考慮外包出去。

2.組織管理變革風(fēng)險管理對策

在劃分機構(gòu)職能中做到合理性，同時不能松懈對前端會計的監(jiān)督，財務(wù)共享會導(dǎo)致業(yè)務(wù)工作中的基本核算不受管理層面管轄，兩者會產(chǎn)生分離，會計的出賬記錄和確認方式等形式都會轉(zhuǎn)移到共享中心，相對于管轄資金流和物資流的會計要被弱化。從而對各單位的實物資產(chǎn)流轉(zhuǎn)情況、客戶信用情況、負債形成情況等信息難以及時掌控，所以對財務(wù)共享后的組織管理結(jié)構(gòu)的劃分與職能權(quán)力權(quán)限分配要做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。從基礎(chǔ)核算與管理層面之間的特點出發(fā)，結(jié)合集團前端會計特點情況進行加強，對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整及職能劃分，設(shè)立業(yè)務(wù)崗位，使財務(wù)共享能充分融和到業(yè)務(wù)中，提高工作效率和真實性，加大業(yè)務(wù)執(zhí)行能力的有效性。

3.人員變革風(fēng)險管理對策

（1）加大宣傳力度，降低人員抵觸心理

在宣傳財務(wù)共享的前期活動中，要兼顧到工作人員的心理變化，安撫工作要同時跟進，并不斷地對人員進行宣傳改革理念。為了避免人員變革風(fēng)險的發(fā)生，要講究方法和策略，時時溝通，展現(xiàn)集團以人為本，發(fā)展以人為先的思想。不同工作性質(zhì)分別進行溝通、鼓勵積極性高的人員，以解決困惑和宣傳為目的。

（2）提高發(fā)展空間，留住人才

想要有發(fā)展的專業(yè)人員，主要是財務(wù)共享中心的技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)者，具有很高的素質(zhì)能力，不僅對財務(wù)工作熟悉，還了解業(yè)務(wù)工作，作為人才培養(yǎng)和加大其發(fā)展空間，可從外部招聘業(yè)務(wù)能力度高的專業(yè)人員對其進行培訓(xùn)。實行定期輪崗培訓(xùn)，使得財務(wù)人員的視野更寬廣。

4.流程變革風(fēng)險管理對策

對于流程部分中的關(guān)鍵部分要格外注意，針對關(guān)鍵部分企業(yè)內(nèi)部管理中可設(shè)置相互制約的審核辦法，對審核人員的專業(yè)素質(zhì)要有一定要求。流程問題在財務(wù)共享中起到關(guān)鍵作用，要對流程變革過程中持續(xù)加強管理和優(yōu)化。

5.系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險管理對策

在實施設(shè)置系統(tǒng)前，對當(dāng)前系統(tǒng)狀況要充分評價和評估，在沒有達到成本接受的效益前，就不能實施。在對財務(wù)共享中心的系統(tǒng)建設(shè)，需要把握時機，能夠為了全面建設(shè)并且順利執(zhí)行信息化管理做好前期準備，對財務(wù)共享主要的系統(tǒng)進行加強構(gòu)建，然后再以全系統(tǒng)整合為基本點進行實施。這樣做能夠確保系統(tǒng)正常運行，按實際情況采用“分批上線、順序突破”的方法。有能力可以擴張時，可加強財務(wù)共享之間的內(nèi)部控制和系統(tǒng)關(guān)聯(lián)間的融合，以防范外界干擾和入侵，保證系統(tǒng)有效運轉(zhuǎn)。

四、結(jié)論

我國經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展中是不能脫離企業(yè)單位的支持與協(xié)作，在我國這關(guān)鍵的經(jīng)濟發(fā)展與新時期經(jīng)濟轉(zhuǎn)型下，集團財務(wù)共享中心的建立，是集團以新經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展為導(dǎo)向進行財務(wù)共享風(fēng)險管理為依據(jù)的體系重塑，根本目的是為了在經(jīng)濟大潮中企業(yè)能夠適應(yīng)宏觀經(jīng)濟發(fā)展而需要的改變。反過來也是希望企業(yè)能夠立足于實踐中不斷完善和管控風(fēng)險預(yù)制相適應(yīng)的財務(wù)轉(zhuǎn)型。財務(wù)共享已經(jīng)實施的集團企業(yè)，在實施過程中可能不能及時發(fā)現(xiàn)問題，但是結(jié)果和預(yù)期構(gòu)思設(shè)計的目標卻會有偏差，與實際預(yù)想有很大不同。例如，在執(zhí)行過程后發(fā)現(xiàn)成本沒有降低反而過高，財務(wù)部門的工作效率也明顯的下降、財務(wù)工作不能有效運行、共享之后人才的流失等，這些都直接或者間接地導(dǎo)致集團財務(wù)共享實施失敗?；诖?，集團企業(yè)在實施財務(wù)共享的過程中，必須重視戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險、組織管理變革風(fēng)險、人員變革風(fēng)險、流程變革風(fēng)險、系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險，對這些風(fēng)險能夠做到有效管理，才能確保財務(wù)共享中心能夠順利實施。

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作者簡介：

金書森（1976—），男，籍貫：山東省平度市，職稱：會計師，學(xué)歷：本科，單位：濟南國際機場股份有限公司，研究方向：財務(wù)會計。