柯恩

新產(chǎn)品與新品牌可以不必再通過大賣場與大眾傳媒抵達消費者。寶潔等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨子精心打造的“馬其諾防線”陷落了。

在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，一位中國偏遠縣城里的年輕媽媽，或許只可能在電視和超市里看到新的品牌。即使她不想用寶潔的洗發(fā)水，她也不可能知道英國還有一個名叫“Lush”的小眾洗發(fā)皂品牌。

從供給側(cè)的角度看，即使英國的Lush公司準確地知道了中國市場有幾十萬塊洗發(fā)皂的市場，它也不會來中國開辦事處。

Lush沒有能力來中國做廣告，投央視、投衛(wèi)視，沒有能力在中國做市場調(diào)研，更加沒有能力把自己的產(chǎn)品鋪滿中國的幾千個縣城，在每個縣城最大的超市里擺上幾款自己的產(chǎn)品。

然而，到了移動互聯(lián)時代，話語權(quán)向消費者傾斜，市場連接的節(jié)點變?yōu)闊o數(shù)的個人，每個個體都成為一個媒體。按照加拿大媒介理論家馬歇爾?麥克盧漢“媒介即信息”的說法，個體成了渠道與媒體，于是有了社交媒體、有了微商，社群成了連接品牌與用戶最便捷的路徑。

新產(chǎn)品與新品牌可以不必再通過大賣場與大眾傳媒抵達消費者。寶潔等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨子精心打造的“馬其諾防線”陷落了，曾經(jīng)被收視率與銷售排名雙重加持、固若金湯的壁壘被“互聯(lián)網(wǎng)+”消解。或者說，任何企業(yè)想依托大賣場與大眾傳媒構(gòu)建市場的“護城河”，都是從歷史的后視鏡中看到的“幻象”中滋生的幻想。

市場被重新連接，原先消費者與零售商、媒體之間的壁壘被打破，人與人之間的天然連接因移動互聯(lián)被強化，產(chǎn)品的通路與營銷媒介在無形的新大陸上重新建構(gòu)，而寶潔們對此卻無可奈何。寶潔可以壟斷沃爾瑪?shù)呢浖芘c電視臺的黃金廣告位，卻無法壟斷每個個體的聲音。再小的品牌都可以將其精心打造的產(chǎn)品推送給消費者。

現(xiàn)在正在從工業(yè)時代轉(zhuǎn)向信息時代，又進一步轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)時代，小而美的品牌可以借助網(wǎng)絡(luò)渠道接觸自己的受眾。例如過去的消費者，其實內(nèi)心深處也有要“與眾不同”的需求。

C2B時代，“品牌”概念正在模糊

那位偏遠縣城里的年輕媽媽，加入了一個網(wǎng)上辣媽社區(qū)，聽到有人提到英國或者新西蘭有一款小眾的產(chǎn)品不錯，登陸網(wǎng)購平臺稍加搜索，還有代購。下單，一周時間，這款產(chǎn)品到手。

寶潔、沃爾瑪，這些工業(yè)時代的巨無霸，無論寶潔開多少會議、聘請多少人才，研發(fā)多少新產(chǎn)品，付出多少成本，或許再難恢復(fù)到往日的榮光了。這和寶潔的管理水平無關(guān)，和寶潔員工的努力無關(guān)。

2009年，馬云在APEC峰會上做了“Small is beautiful”（小而美）的演講，當時很多人覺得，因為淘寶比不上萬達廣場這種實體大商場，馬云有酸葡萄心理，所以用“小而美”來安慰自己。多年之后，誰勝誰負顯而易見。

在工業(yè)時代，市場競爭的勝者必然是寶潔和沃爾瑪這樣的公司，通過各種最佳實踐擊敗競爭者，最終雄踞一方。這種結(jié)果，對社會、對消費者，甚至對地球的自然環(huán)境，都是最優(yōu)的選擇?，F(xiàn)在，寶潔的下滑，不是因為人們不再喜歡寶潔，而是在以前的工業(yè)時代，除了寶潔別無選擇，現(xiàn)在人們有了無限多的選擇。

這種下滑，直接體現(xiàn)在營收上。2016年第一季度，寶潔公司營收下滑12%，至165.3億美元，12%的跌幅為過去七個季度以來的最高值，而且所有業(yè)務(wù)部門均出現(xiàn)下降。專注于玉蘭油、飄柔、潘婷等品牌的美容部門，凈銷售去年減少12%，至30.41億美元，美發(fā)產(chǎn)品銷量持續(xù)收縮。寶潔采取了各種自救措施，換帥（4次更換CEO）、裁員、瘦身（砍掉一百多個小品牌）、削減廣告預(yù)算，但是業(yè)績依然沒有起色。

寶潔不可避免的衰敗，是互聯(lián)網(wǎng)時代的一曲挽歌。寶潔也不會獨自悲傷，因為再往后看，那些現(xiàn)在笑得很開心，不斷蠶食寶潔市場的小而美品牌也會衰敗，因為消費者的需求會進一步分化，他們會變得更加個性化、定制化。等到了完全C2B的年代，現(xiàn)在的“品牌”概念也許已經(jīng)不復(fù)存在了。

“大品牌模式”出路在哪？

對于處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來講，創(chuàng)新商業(yè)模式和提升運營效率，是每一個企業(yè)進行周期式轉(zhuǎn)型的主旋律。出售資產(chǎn)、大規(guī)模裁員，通常是提升效率的短期之舉。寶潔自身效率優(yōu)化還是否有空間，只有寶潔自己最清楚。但寶潔面臨的麻煩與十幾年前有了很大不同。

首先，寶潔中所進行的“品牌線延伸”似乎走得過了頭。寶潔旗下有300多個品牌，為了獲得持續(xù)的經(jīng)營增長，很多子品牌進入到了多個細分市場中。這似乎也是大品類產(chǎn)品的一個品牌發(fā)展定律，為了迎合消費者，品牌不斷細分。過度細分的品牌又稀釋了品牌的定位效應(yīng)。在這樣一個日趨多樣化的品牌定位和混亂當中，大品牌模式何去何從，這是它們的第一個重大挑戰(zhàn)。

第二個挑戰(zhàn)來自于互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)營銷模式的巨大改變。在互聯(lián)網(wǎng)分割消費群體的時代，品牌格局已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。大眾消費者所構(gòu)成的長尾市場，給中小品牌留下了巨大空間。

它們利用互聯(lián)網(wǎng)營銷方式，使得消費群體可以有機會快速接觸到自己，從而極大分割了主導(dǎo)品牌的市場占有率。依靠廣告、投入重金打造品牌的方式日漸式微。

或許，寶潔還有一些退路

首先，進軍非洲等互聯(lián)網(wǎng)和電商尚未普及的市場，那里仍然需要工業(yè)時代的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品;中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、印度市場也仍然有很大的未開發(fā)潛力;第二，憑借雄厚的實力，轉(zhuǎn)型為控股和資本運營公司，專事收購各種有前途的小而美品牌，然后打包上市，獲利退出;第三，轉(zhuǎn)型為平臺型企業(yè)，孵化日用消費品品牌;第四，可以嘗試轉(zhuǎn)型為B2B公司，從臺前走向幕后，用自己的技術(shù)專長，為各種日用消費品牌提供原材料和研發(fā)、代工服務(wù)。這是不少歐美和日本公司正在使用的辦法，而且游刃有余;第五，拋棄那些無意義的營銷渠道，和消費者進行直接溝通。

人群的消費方式突然從單一變得不可捉摸，那些躲藏在角落里的、能夠與消費者互動的中小品牌，正越過寒冬期并茁壯生長。

這是一個全新的時代。如果不改變，所有的特權(quán)，都將成為過去式。群起的小品牌開始躍進，巨獸的轉(zhuǎn)身需要時間?；蛟S就在此時，你唯一能夠留住的，是那多年前綻放的美麗，而它只停留在你的記憶里?；蛟S，這就是時代，這就是命運。