周菁

摘要：進(jìn)入21世紀(jì)，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速運(yùn)轉(zhuǎn)，為我國實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的目標(biāo)提供了有力保障。我國目前依然是農(nóng)業(yè)大國，既是農(nóng)業(yè)大國，種子的研發(fā)、培育必然是重中之重的工作，種子公司的運(yùn)作管理便成了我們必須關(guān)注的問題。在新世紀(jì)的快速發(fā)展的背景下，種子公司如何經(jīng)營管理，怎樣才能在新型社會的前提下立于不敗之地，才能不被社會淘汰，是種子公司面臨的巨大考驗(yàn)和重要難題。本文從財務(wù)管理的預(yù)算管理方面對種子公司的經(jīng)營管理進(jìn)行優(yōu)化管理，使種子公司的發(fā)展適應(yīng)現(xiàn)代化的社會主義經(jīng)濟(jì)體制，為國家和人民培育更多的優(yōu)良種子，保證我國農(nóng)業(yè)發(fā)展穩(wěn)定健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：種子公司；經(jīng)營管理；預(yù)算管理

在多元化經(jīng)濟(jì)發(fā)展到額今天，任何一個公司的發(fā)展都必將經(jīng)歷嚴(yán)酷的經(jīng)營管理的過程，這一過程是決定公司是否正常運(yùn)作，健康發(fā)展的必經(jīng)之路，也是對經(jīng)營管理的團(tuán)體的嚴(yán)峻考驗(yàn)。種子公司也不例外，雖然種子公司是獨(dú)家經(jīng)營，但是為了提高種子公司的經(jīng)濟(jì)效益，優(yōu)化經(jīng)營管理，都必須引起同行和公司的高度重視。財務(wù)管理中的預(yù)算管理在企業(yè)、公司的財務(wù)控制中的地位變得日益重要，因此，將預(yù)算管理引入到公司的經(jīng)營管理中，定能使公司的管理日漸進(jìn)步和優(yōu)化。

一、種子公司的經(jīng)營管理

面對逐漸系統(tǒng)化、規(guī)則化的市場經(jīng)濟(jì)體制，種子公司的經(jīng)營管理也面臨很多問題，與此同時，我們必須找到優(yōu)化經(jīng)營管理的方法和模式，才能正確經(jīng)營新型的種子公司。

首先，種子公司必須以市場為導(dǎo)向，強(qiáng)化經(jīng)營管理的模式，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理的理念，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展。種子公司必須要強(qiáng)化對市場經(jīng)濟(jì)的了解和研究，對新環(huán)境、新規(guī)則、新市場快速度過適應(yīng)期，完善公司的經(jīng)營管理，吸收人才，優(yōu)化種子的培育方式方法，培養(yǎng)新品種，提高人員素質(zhì)，增強(qiáng)服務(wù)意識，以達(dá)到增強(qiáng)市場競爭力，積極適應(yīng)現(xiàn)代化社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，快速掌握新信息，更新知識面，解放傳統(tǒng)的觀念和思想，對公司進(jìn)行現(xiàn)代化的經(jīng)營管理模式。

其次，以市場為導(dǎo)向，優(yōu)化公司各項(xiàng)經(jīng)營管理，優(yōu)化公司的管理體制，從傳統(tǒng)的束縛中走出來，借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)、公司的管理制度，與自己公司的實(shí)際情況相結(jié)合，制定適合公司發(fā)展的新的管理體系。優(yōu)化公司管理層，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)管理；加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營管理，優(yōu)化種子培育，確保種子質(zhì)量；加強(qiáng)公司信譽(yù)度的維護(hù)；加強(qiáng)財務(wù)管理，預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)低成本高利潤；培養(yǎng)公司文化，加強(qiáng)公司文化建設(shè)工作，增強(qiáng)員工團(tuán)結(jié)力和凝聚力，大家擰成一股繩，公司必能發(fā)展壯大。

然后，以市場為導(dǎo)向，優(yōu)化經(jīng)營管理，種子公司必須增強(qiáng)市場占有率，威力實(shí)現(xiàn)市場占有份額增大，公司必須將首要任務(wù)放在新品種的培育方面，只有公司有新品種，特級品種，優(yōu)化品種，才能增強(qiáng)公司的市場占有率，增強(qiáng)市場競爭力，增加經(jīng)濟(jì)效益。

最后，以市場為導(dǎo)向，加強(qiáng)公司經(jīng)營管理，強(qiáng)化人才隊伍建設(shè)，開發(fā)善于經(jīng)營，善于管理的高層管理人員。要有強(qiáng)烈的責(zé)任心和道德責(zé)任感，這樣公司的發(fā)展方向才不會偏離航向；要有遠(yuǎn)見、有戰(zhàn)略意識，能為公司發(fā)展出謀劃策；克服私心，對企業(yè)、對員工有使命感，有強(qiáng)烈的經(jīng)營管理意識，這樣才能為員工做出好榜樣，為公司發(fā)展做出標(biāo)榜作用。

二、種子公司預(yù)算管理

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展壯大下，公司的發(fā)展與財務(wù)必不可分，運(yùn)用財務(wù)手段對公司進(jìn)行有效管理和控制是當(dāng)下很多公司必用的經(jīng)營策略，對于獨(dú)家經(jīng)營模式的種子公司，財務(wù)控制的手段對公司實(shí)施戰(zhàn)略管理具有良好的促進(jìn)作用。公司財務(wù)控制手段可以對高層管理人員的進(jìn)行適當(dāng)?shù)臉I(yè)績評價，這有利于公司建立一個良好的評價與激勵機(jī)制，從而推動優(yōu)秀管理團(tuán)隊的建設(shè)。

預(yù)算控制是一種控制化的手段，也是經(jīng)營活動有序進(jìn)行的還重要保證。預(yù)算控制分為三部分，分別是事先預(yù)算、事中監(jiān)督、事后分析，預(yù)算控制是實(shí)現(xiàn)對公司的經(jīng)營活動最終控制有效保障。

預(yù)算的編制。預(yù)算的編制是整個預(yù)算的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，沒有精細(xì)化、合理化的預(yù)算文件，整個預(yù)算管理將無法正常進(jìn)行。種子公司的預(yù)算管理，首先應(yīng)該由高層管理人員制定公司的總目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)，然后由各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)一級管理一級的方式，對本部門和分部門進(jìn)行預(yù)算管理并呈報；然后由制定預(yù)算的責(zé)任人結(jié)合各部門的預(yù)算草案和公司的總目標(biāo)進(jìn)行總的預(yù)算草案的擬定，在分發(fā)各部門進(jìn)行信息反饋和征求意見，經(jīng)過多次反復(fù)修改，最終制定有效的公司預(yù)算編制并下達(dá)各部門執(zhí)行。

預(yù)算的執(zhí)行與控制。種子公司為實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，必須嚴(yán)格按照預(yù)算編制來執(zhí)行，各項(xiàng)支出費(fèi)用等必須要個按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，預(yù)算的執(zhí)行需要全公司上下一起，同心協(xié)力來完成，僅靠個人是無法完成這項(xiàng)工作的。在預(yù)算執(zhí)行和控制的執(zhí)行過程中以及預(yù)算完成后，公司要進(jìn)行差異分析，分析實(shí)際活動的開支與預(yù)算之間存在的差異。確定差異并分析差異的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，在相愛一年度的預(yù)算提案中能縮小這個差異，發(fā)現(xiàn)差異原因時要提出明確的解決方案，制定消除差異的恰當(dāng)措施，為下一次的預(yù)算提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。

預(yù)算的考評與激勵。預(yù)算考評是對公司內(nèi)部所有員工預(yù)算執(zhí)行情況的考評，對預(yù)算執(zhí)行情況的考評、監(jiān)督與落實(shí)，可以完善公司的內(nèi)部控制。對于種子公司面臨心得市場機(jī)制改革，預(yù)算管理是非常有效的內(nèi)部控制，對公司的經(jīng)營管理有著非常重要的意義。

三、種子公司預(yù)算管理的模式

預(yù)算管理的模式根據(jù)其不同的控制點(diǎn)分為四種模式：

（一）以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式

以利潤為核心的預(yù)算管理模式，是指預(yù)算的基礎(chǔ)和起點(diǎn)是以利潤為主，特點(diǎn)就是為了實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。在制定利潤預(yù)算時，要注意實(shí)現(xiàn)利潤的戰(zhàn)略性，保持公司額活力和競爭力，對公司未來發(fā)展做出長遠(yuǎn)規(guī)劃，在市場經(jīng)濟(jì)體制中具有持久的競爭優(yōu)勢；利潤預(yù)算必須要有可行性，利潤預(yù)算指定的太高無法實(shí)現(xiàn)，打擊員工的積極性，制定的太低太容易完成，沒有挑戰(zhàn)性，不能有效的激勵員工。因此，公司制定利潤預(yù)算要有一定的合理性和可行性。

（二）以成本為核心的預(yù)算管理模式

對成本目標(biāo)的預(yù)算控制，是實(shí)現(xiàn)公司利益最大化的基礎(chǔ)，種子公司必須不斷的降低成本，按時、按質(zhì)量要求完成預(yù)算指標(biāo)，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。種子公司要在培育種子的成本不變的情況下，還能培育出心得品種或者在種子沒有新品種時能降低成本，這些都是實(shí)現(xiàn)公司利益的途徑。公司要制定責(zé)任會計制度，定期編制責(zé)任管理層的業(yè)績報告，并以此和公司的預(yù)算進(jìn)行對比 ，發(fā)現(xiàn)差異，分析差異的原因，并解決差異制定有效的改善措施。建立一套適應(yīng)公司發(fā)展的信息反饋系統(tǒng)，即使不能建立系統(tǒng)也應(yīng)該有相應(yīng)的制度機(jī)制，來反映實(shí)際成本和預(yù)算成本的差異，在最快的時間更新信息，掌握信息，及時解決差異的存在問題。

預(yù)算管理模式中，最重要的就是以利潤為核心的預(yù)算管理模式和以成本為核心的預(yù)算管理模式，對于種子公司這種獨(dú)資公司，這兩種模式是最適合種子公司發(fā)展的模式。利用財務(wù)控制的方式，加強(qiáng)種子公司的管理機(jī)制，有效的對人員進(jìn)行考核評價，激勵員工的責(zé)任心和事業(yè)心，和公司同心同德，共同發(fā)展，在實(shí)現(xiàn)公司利益最大化的同時，實(shí)現(xiàn)自身價值的肯定。

四、總結(jié)

在新世紀(jì)的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，種子公司的發(fā)展必將經(jīng)歷優(yōu)化改革，優(yōu)化改革的方式最有效的將是財務(wù)控制，對公司預(yù)算進(jìn)行控制，進(jìn)行對公司發(fā)展有利的預(yù)算管理模式。相信，在預(yù)算管理的不斷優(yōu)化改革下，種子公司將會發(fā)展的更好，市場占有率會更上一層樓。

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