張 瑞

1.西安工業(yè)大學(xué)北方信息工程學(xué)院，陜西 西安 710200； 2.西安同創(chuàng)光電科技有限公司，陜西 西安 710043

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某新能源汽車公司員工考核和績效管理

張 瑞1*

1.西安工業(yè)大學(xué)北方信息工程學(xué)院，陜西 西安 710200； 2.西安同創(chuàng)光電科技有限公司，陜西 西安 710043

當(dāng)前社會在不斷地發(fā)展，公司之間的競爭越來越激烈，公司內(nèi)部的績效考核體系也體現(xiàn)出越來越重要的作用，績效考核管理如若不合理，很可能會導(dǎo)致員工的工作效率相對降低，工作積極性普遍不高，通過建立績效考核體系對員工進行考核，可以使公司生產(chǎn)效率大大提高，有利于公司的長遠發(fā)展。

員工考核；績效管理；KPI考核

一、存在的問題

(一)財務(wù)部門的效率考核問題

公司把每股收益和預(yù)算執(zhí)行情況作為財務(wù)部門考核的個性指標(biāo)，部門效率考核問題并沒有得到解決，可以將工作效率列入部門考核的個性指標(biāo)之內(nèi)，并賦予其適當(dāng)?shù)臋?quán)重，當(dāng)員工的工作效率與自身的薪酬相關(guān)時，員工便會努力提高工作效率。

(二)研發(fā)部門的激勵問題

由于公司研發(fā)部門的績效考核偏重效率考核，不注重創(chuàng)意考核，所以對研發(fā)部門缺乏激勵作用。可以把研發(fā)部門的績效考核指標(biāo)定為銷售額，也就是以研發(fā)人員開發(fā)新產(chǎn)品并投產(chǎn)后形成的銷售額做為基數(shù)，按照規(guī)則確定不同的比例進行提成；或者公司可以針對研發(fā)人員，專門為其設(shè)置一個專屬工資制度。讓這些企業(yè)稀缺人才進入專屬區(qū)，較一般員工而言，提高他們的薪資水平。同時，部門可以建立與績效掛鉤的工資晉級制度，優(yōu)秀研發(fā)人員的工資增長率高于一般員工，實現(xiàn)研發(fā)人員的勞動價值，激勵其進行創(chuàng)新研究。

(三)短期的績效評價系統(tǒng)與長期戰(zhàn)略發(fā)展問題

公司目前的績效評價體系是以財務(wù)為主的短期財務(wù)數(shù)據(jù)績效評價體系，這一體系有其自身存在的局限性，其主要以財務(wù)數(shù)據(jù)考核為目標(biāo)，更注重企業(yè)的短期發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)急功近利，影響其長遠的發(fā)展。所以，公司應(yīng)該建立一套集短期目標(biāo)和長期目標(biāo)為一體的戰(zhàn)略性績效考核體系，結(jié)合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，采用非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方法評價其企業(yè)績效。

二、解決措施

戰(zhàn)略性績效評價體系的成功實施，需要以下幾個步驟，首先得對公司的整體發(fā)展進行戰(zhàn)略定位，我們可以選擇SWOT分析工具，接著需要用KPI建立多個長期戰(zhàn)略下的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，隨后企業(yè)需要根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)確立關(guān)鍵的控制變量，最后是關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立。以此來形成完整的績效評價體系系統(tǒng)。

以下是改善后的研發(fā)部門的績效評價表：

個人KPI考核工作目標(biāo)及改善初評復(fù)評分數(shù)評定核定權(quán)數(shù)得分目標(biāo)任務(wù)的完成數(shù)量40%目標(biāo)任務(wù)的完成效率10%目標(biāo)任務(wù)的完成質(zhì)量情況10%目標(biāo)任務(wù)的合格率20%目標(biāo)任務(wù)的完成率20%合計得分

某汽車公司目前主要從以下幾個維度對部門進行績效考核：

維度比重指標(biāo)其他共性30%利潤、銷量、質(zhì)量主要以市場為主個性60%研發(fā)、銷售、質(zhì)量、重點項目(核心能力)、降本、創(chuàng)新五個方面在不同公司、不同階段有不同的比重成長10%人才、激勵，體系流程等各個單位根據(jù)本身特點設(shè)置

*指標(biāo)能定量絕對不定性，不能定量指標(biāo)的用打分進行評價。

三、結(jié)論

在如此激烈的經(jīng)濟市場環(huán)境下，公司依然實施總體低成本戰(zhàn)略。因此，對生產(chǎn)部門構(gòu)建一套以財務(wù)指標(biāo)為主向的業(yè)績評價體系，是希望能夠促進生產(chǎn)部門進行成本管理的優(yōu)化。然而，隨著該公司產(chǎn)品的多元化和每步生產(chǎn)工序的精細化，而且由于不同產(chǎn)品生產(chǎn)部之間又有著大量的交叉和重疊，這使得生產(chǎn)成本難以準(zhǔn)確的追溯到相應(yīng)產(chǎn)品，因而造成了相應(yīng)的部門在進行績效考核時存在著一定難度。

財務(wù)部門肩負著公司整體財務(wù)的相關(guān)指標(biāo)，因此公司將每股收益設(shè)為財務(wù)部門的個性指標(biāo)，對預(yù)算的執(zhí)行情況也是績效評價之一。

目前公司總部銷售部門的考核指標(biāo)主要有銷售量、收入、渠道數(shù)等?？偛肯旅嬖O(shè)立一級部門的考核指標(biāo)，對公司總體目標(biāo)進行分解。對個人的考核指標(biāo)細化，進一步對部門考核指標(biāo)細化，該考核對薪酬有很大影響，幾乎占到40%。

該公司新產(chǎn)品的研究研發(fā)主要是針對汽車制造行業(yè)。一直以來，公司的研發(fā)支出占收入的比重基本都在5%以上。但是因為績效考核偏重效率考核，而輕創(chuàng)意考核，因此對研發(fā)部門沒有有效的激勵作用。

[1]黎毅.企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系研究[J].管理方略，2006(9).

[2]楊興月.基于平衡計分卡的績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建[J].財務(wù)管理，2011(11).

[3]馬啟動，張長根.基于平衡計分卡的績效模糊評價[J].科技信息，2009(15).

張瑞(1988-)，女，陜西西安人，碩士在讀，西安工業(yè)大學(xué)北方信息工程學(xué)院，助教，研究方向：會計學(xué)。 熊麗娟1吳晨成2

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