劉真翔

摘要：某公司為某大型中央建筑企業(yè)二級子公司，其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)強項為水電施工，由于水電市場總體呈現(xiàn)逐年下滑的態(tài)勢下，在集團(tuán)公司深化改革的過程中，將該公司戰(zhàn)略發(fā)展方向調(diào)整為房建業(yè)務(wù)。

關(guān)鍵詞：房建；施工管理；創(chuàng)新出路

一、公司房建業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

1.資質(zhì)受限，品質(zhì)不高

某公司目前房建施工只有建筑施工總承包一級資質(zhì)，拿不到高端及大的房建項目、很難進(jìn)入一二線城市房建市場、無法同頂級開發(fā)商建立合作關(guān)系。因此，只能徘徊在三、四線城市，甚至在小城鎮(zhèn)的低端市場，從一些中小業(yè)主手里承攬普通商品房、安置房、棚戶區(qū)改造等低端項目。規(guī)模無法做大、品質(zhì)無法提升。這種“低端、低速、低水平”的狀況，成為制約某公司房建施工業(yè)務(wù)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。

2.能力不強、品牌不響

某公司從水電施工到房建施工，業(yè)務(wù)上算是半路出家，無論是在人才、技術(shù)、資金等資源方面，還是在房建業(yè)務(wù)管理方面，始終存在著能力不強、經(jīng)驗不足的問題。目前施工生產(chǎn)所依靠的主要力量，基本上還是民工隊和中小型施工企業(yè)。做不出好的業(yè)績，也做不響房建品牌。

3.創(chuàng)新不夠、模式落后

房建施工的外部市場環(huán)境及項目實施和管理，與水利水電施工有很大的區(qū)別，要求在商業(yè)模式、項目管理方式方法上必須努力創(chuàng)新，以適應(yīng)房建業(yè)務(wù)施工和管理的需要。但是，房建施工幾年來，他們在模式上基本上是循著“提點賣牌”→管理型“大清包”→自營型“小清包”的軌跡一路走來，項目管理上依然沿用過去的老一套，商業(yè)模式及管理機制創(chuàng)新始終沒有大的突破。這種落后的管理方式再多的投入也難見成效、施工能力受到嚴(yán)重束縛。

4.墊資量大、后勁不足

房建施工是完全市場化的商品生產(chǎn)，墊資額度與業(yè)務(wù)規(guī)模成正比，盤子越來越大，墊資額度水漲船高，資金壓力大大地超出了承受能力。與此同時，由于多方面因素影響，房建施工支付普遍都不正常，資金回籠周期很長，加上一些惡意拖欠，要形成投入、回收的良性循環(huán)很慢，致使公司借貸額度高、存貨額度高、應(yīng)收賬款額度高的“三高”問題突出，發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。

二、須認(rèn)真吸取深刻的教訓(xùn)

1. 選擇項目業(yè)主必須非常審慎

同某公司打交的業(yè)主成份十分復(fù)雜，魚龍混雜，良莠不齊，有實力講誠信的業(yè)主不少，但缺錢、失信、無良的也大有人在。從現(xiàn)實情況看，項目業(yè)主的實際支付能力與誠信守約態(tài)度，是直接關(guān)系項目實施成敗的兩個關(guān)鍵因素。問題較多的主要是地方政府和民營企業(yè)。

例如，一些地方政府資金短缺、支付能力不足，不能滿足合同要求，不能保障項目正常實施；再就是一些民營業(yè)主，完全不講誠信，不履行合同，他們不辦結(jié)算、不支付工程款、不辦竣工結(jié)算，甚至連履約保證金都不予退還，有的是“跑跑”、有的是“老賴”。幾年來這種既無財力、又無信譽的業(yè)主他們遇到不少，教訓(xùn)很多。

2. 合同管理一定要嚴(yán)格嚴(yán)謹(jǐn)

梳理某公司近年來房建施工所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)糾紛與法律官司，涉及主合同及分包合同管理方面問題占有很大比例。既有合同制定、簽訂方面問題，也有執(zhí)行過程中的問題。具體表現(xiàn)為合同內(nèi)容不完整、表述不嚴(yán)謹(jǐn)、條款約定不明確，程序不合規(guī)，執(zhí)行不嚴(yán)肅，尤其是對合同風(fēng)險評估不足，對合同執(zhí)行過程可能出現(xiàn)的問題缺少應(yīng)對措施。

3.項目管控一刻都不可松懈

進(jìn)入房建市場之初，他們在拿項目過分依賴于所謂的“合作方”，實質(zhì)上就是“提點賣牌”，最終的結(jié)局大都是失敗。他們的教訓(xùn)是，拿不到的項目寧可不拿，管不住的項目寧可不要，干不了的項目寧可不干，堅決不能再搞“提點賣牌”。過去在項目管理上或合同評審不嚴(yán)、決策失誤；或?qū)Ψ职淌跈?quán)過大、養(yǎng)虎為患；或管理粗放、過程失控；或公司總部不著為，造成項目部亂作為。管理失控使一些項目合同糾紛頻發(fā)、涉訴官司不斷。

三、可供借鑒的幾點體會

1.科學(xué)決策是做好項目的前題和基礎(chǔ)

房建施工業(yè)務(wù)前期決策主要包括投標(biāo)立項決策和項目實施決策兩個重要環(huán)節(jié)。最近一兩年，他們在投標(biāo)立項的決策方面出現(xiàn)過不少失誤，但在項目實施決策方面卻做了大量卓有成效的工作。例如，對在建項目的模式選擇、分包方案制定、合同評估、風(fēng)險預(yù)測等前期策劃方面突出了決策的科學(xué)性，使投標(biāo)在建的房建項目進(jìn)展比較順利，沒有發(fā)現(xiàn)大的瑕疵或失誤。

2. 商務(wù)管理是管好項目的主線和核心

近年來，他們采取多項措施來提升商務(wù)管理的高度和強度，堅持以合同為中心，以商務(wù)管理為主線，牢牢抓住分包方案制定、合同評審、集中采購、定額及價格管理、經(jīng)濟(jì)活動分析、成本控制、預(yù)算及結(jié)算等重點工作和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保項目商務(wù)活動規(guī)范運作。例如，在集團(tuán)公司分包合同范本指導(dǎo)下，制定并在全公司推行分包合同范本，從根本上解決了合同不科學(xué)、不規(guī)范的問題；再如，強力推行策劃管理，科學(xué)制定商務(wù)管理方案，為規(guī)范項目商務(wù)管理奠定了堅實基礎(chǔ)。

3.總部管控是防范風(fēng)險的關(guān)鍵和保證

最近一兩年，他們針對過去房建項目中常見多發(fā)的問題，開出風(fēng)險清單，對癥下藥地推行了一系列強化總部管控措施。例如，公司建立了在建項目管理信息通報會制度，使項目運行狀態(tài)隨時受到總部的監(jiān)控；公司強力推行集中采購制度。因此，新開工房建項目大的風(fēng)險得到了有效遏制，投訴事件、群體上訪事件及涉案官司極少發(fā)生，項目管理秩序、工作秩序及經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)了明顯好轉(zhuǎn)。

三、創(chuàng)新發(fā)展的努力方向

1.提升品質(zhì)

要實現(xiàn)做大做強房建業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先必須解決好房建業(yè)務(wù)的品質(zhì)提升問題。目前，某公司要迅速擺脫低端業(yè)務(wù)、低端市場和低水平施工技術(shù)的限制與束縛，實現(xiàn)向高端業(yè)務(wù)、高端市場、高新技術(shù)的跨越。為此，首先某公司拿到了建筑施工特級資質(zhì)，拿到進(jìn)入高端房建業(yè)務(wù)領(lǐng)域的入場券和通行證；其次，要加強品牌建設(shè)，做大業(yè)績、做強實力、做優(yōu)品質(zhì)、做響品牌，樹立某公司房建施工的良好企業(yè)形象。

2.抓住機遇

要堅定不移地貫徹上級母公司關(guān)于某公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略部署，切實把房建業(yè)務(wù)擺在公司主業(yè)的首要位置，集中優(yōu)質(zhì)資源和主要領(lǐng)導(dǎo)力量，推進(jìn)房建業(yè)務(wù)迅速駛上發(fā)展快車道。

3.做大規(guī)模

要努力突破資源制約的瓶頸，迅速做大房建業(yè)務(wù)規(guī)模。首先，進(jìn)一步認(rèn)真做好組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強內(nèi)部資源整合，最大限度發(fā)揮公司自有資源的組織優(yōu)勢和生產(chǎn)效率。