檀培芳

編者按：

2017年3月25日中國心理學(xué)會科普工作委員會在北京召開了《心理健康促進體系》立項發(fā)布會中國。中央國家機關(guān)心理健康服務(wù)中心、中國石油集團公司、中國移動通信集團等數(shù)百家大型企業(yè)負責(zé)人參加了發(fā)布會，這是繼2016年8月19日習(xí)近平總書記強調(diào)：“要加大心理健康問題基礎(chǔ)性研究，做好心理健康知識和心理疾病科普工作，規(guī)范發(fā)展心理治療、心理咨詢等心理健康服務(wù)”，國家衛(wèi)生計生委、人力資源社會保障部、中宣部、國資委等22個部委于2016年12月30日，聯(lián)合發(fā)文《關(guān)于加強心理健康服務(wù)的指導(dǎo)意見》之后，落實到企業(yè)實效性的具體實施體系。

結(jié)緣心理學(xué)

我是1979年恢復(fù)高考以后的第一屆醫(yī)學(xué)本科生，畢業(yè)后被分配到石油部，繼而到管道局醫(yī)院做了一名神經(jīng)內(nèi)科醫(yī)生，后因工作需要，又進修學(xué)習(xí)了精神科學(xué)，成為神經(jīng)精神科雙科專業(yè)醫(yī)生。

2003年“非典”期間，社會各界對“SARS”的恐懼與日俱增，我因?qū)I(yè)優(yōu)勢及企業(yè)醫(yī)院的便利，開始帶著傳染科、預(yù)防保健科的專家進企業(yè)、走單位，向員工傳授“SARS”知識。

在個案咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，許多問題和困惑來自于員工自身對相應(yīng)知識的了解和運用不得當(dāng)，來自于員工面對很多的壓力，來自于員工自身沒有根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整原有的應(yīng)對方式。我想：如果能夠在員工面對這些壓力前就告訴他們會出現(xiàn)什么現(xiàn)象，并教會他們?nèi)绾螒?yīng)對得更恰當(dāng)，就不會出現(xiàn)后續(xù)的心理問題。我開始走出醫(yī)院，深入到一線了解員工的心理健康現(xiàn)狀、困惑、煩惱和壓力狀況，并與員工進行了面對面交流、探討與疏導(dǎo)。

起初，我沒預(yù)料能做到多大的規(guī)模，只是想用自己的知識去幫助員工解決心理困惑，后來就像進入了一個良性軌道。企業(yè)有需求，員工有需求，而且要求在不斷地提高，倒逼我們不得不繼續(xù)探索、研究、解決，進而一步步地做下來了。

結(jié)緣EAP

我的工作逐漸遠遠超出了我以前的專業(yè)范圍，我在拼命讀書、豐富自己的同時，也在尋找國際上一定有成熟的做法和模式！我找到了員工幫助計劃（以下簡稱“EAP”）項目。2008年我參加了“第二屆中國國際EAP培訓(xùn)”，當(dāng)我學(xué)有所成、信誓旦旦地準(zhǔn)備大干的時候，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實很骨感：首先是EAP翻譯名稱帶來的困惑；其次是東西方管理模式、方式與思路的沖突；再者是切入的途徑給企業(yè)帶來的困惑；還有是從業(yè)者的角色與關(guān)注點影響等等。

于是我?guī)ьI(lǐng)團隊，開始新的嘗試。作為項目技術(shù)負責(zé)人，我承擔(dān)了中國石油集團公司多個科技項目，對石油系統(tǒng)進行了抽樣調(diào)查。根據(jù)調(diào)查結(jié)果撰寫《中國石油員工（境內(nèi)）心理健康現(xiàn)狀調(diào)查報告》，從多個層面探索符合中國石油企業(yè)特色的職業(yè)心理健康促進方案與實施細則，綜合運用壓力有關(guān)理論、工作——家庭平衡理論、個人——環(huán)境匹配理論、任務(wù)——控制模型理論進行研究、探索與實踐，發(fā)布了《基于心理應(yīng)激系統(tǒng)理論和三級預(yù)防模式的職業(yè)心理健康促進工作思路——中國石油企業(yè)的探索》，這兩項研究歷時4年。

在后續(xù)工作中，我從機關(guān)到基層，從油田到煉廠，從管道運營到施工現(xiàn)場，從青藏高原到沼澤濕地，從塔克拉瑪干到撒哈拉沙漠，從中亞到中東，從戰(zhàn)亂動蕩的伊拉克到荒漠貧瘠的尼日爾。我的足跡幾乎踏遍國內(nèi)、海外中國石油的眾多生產(chǎn)一線。

因為進到的企業(yè)、走到的現(xiàn)場、遇到的情景、碰到的難題、接受的挑戰(zhàn)不斷增多并不斷探索、研究與解決，豐富的案例加上系統(tǒng)思維引導(dǎo)及多學(xué)科知識交叉集成，慢慢實踐、積累了一個立體的、全方位的針對員工層面的EAP體系，該體系有6個子系統(tǒng)，基本涵蓋職場人士在職業(yè)生涯中方方面面與心理相關(guān)的情景，以及心理應(yīng)對方案。包括不同層級（職級）子系統(tǒng)（全員心理資本提升）、不同環(huán)節(jié)子系統(tǒng)（360壓力管理）、不同時段子系統(tǒng)（全生涯周期心靈呵護）、不同節(jié)點子系統(tǒng)（無處不在的節(jié)點關(guān)懷）、不同關(guān)系子系統(tǒng)（構(gòu)建和諧關(guān)系）、不同專業(yè)服務(wù)子系統(tǒng)。

這些子體系中，每一個下級子項中均可以分出若干個具體項目，完全拓展開來，可以延伸出眾多具體的項目。下面我舉幾個案例，來解釋這個體系。

案例一：特殊節(jié)點中的變革

近兩年來，因為企業(yè)內(nèi)普遍降薪，許多員工情緒低落，活力下降，牢騷滿腹，管理者也普遍反映現(xiàn)在的隊伍難帶，這種現(xiàn)象可稱為集體心理應(yīng)對危機。

我采用給管理者和員工們講故事的方法來應(yīng)對。故事的主角是石油石化行業(yè)。三十多年前，東北大量的廠礦企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，很多員工下崗失業(yè)，導(dǎo)致大量東北人進入內(nèi)地生活。十多年前，經(jīng)濟體制改革，為了集中優(yōu)良資產(chǎn)上市，許多企業(yè)開始裁員。石油石化行業(yè)沒有簡單裁員，而采取有償解除勞務(wù)合同（買斷工齡）的方式，使企業(yè)實現(xiàn)了減員。就像在困難時期，母親生了好多孩子養(yǎng)不活，只能把能干活兒的孩子留下來，把其他是負擔(dān)的孩子給點錢扔到社會上自生自滅。企業(yè)逐漸擺脫了困境，改善了效益，但是買斷的人過得不好，沒買斷的員工過得也不好（不敢漲工資）。

而今天，為了適應(yīng)時代發(fā)展需求，企業(yè)還在不斷改革創(chuàng)新，仍需重組，這時候，我們是像從前一樣把一部分孩子扔出去，還是大家節(jié)衣縮食共渡難關(guān)？故事講到這里的時候，所有的管理者、員工們都是齊聲附和，甚至有的員工含著眼淚：“我們要一起共渡難關(guān)！”減薪，大家不但能夠接受了，同時感覺到自己能為企業(yè)做貢獻，和企業(yè)同呼吸共命運，自己變得偉大了！

當(dāng)員工們把這些結(jié)果由被動接受變?yōu)橹鲃舆x擇的時候，價值感、自豪感油然而生。

案例二：特殊節(jié)點中的危機事件

有一個工程項目，施工過程中業(yè)主遇到諸多難題，致使承包方墊資，以至于購進材料要賒賬，當(dāng)墊資額到數(shù)十個億時，材料也賒購不到了，無論是業(yè)主方、施工方、供貨方等都陷入到僵局或者死循環(huán)中，管理者、員工均情緒極度低落，員工連一千多元的基本工資都拿不到，獎金及野外補助幾乎沒有或少得可憐，許多買房的員工月供都還不上，所有人怨聲載道。

我是在此狀況下被邀請介入干預(yù)的。首先進行了一系列專業(yè)評估，包括心理現(xiàn)狀、需求現(xiàn)狀、團隊現(xiàn)狀等，了解到確實所有數(shù)據(jù)都顯示低估狀態(tài)。

面對這樣的情形，我運用了積極心理學(xué)和聚焦解決的后現(xiàn)代心理技術(shù)。在項目部全體人員會議上，我就問他們每一個人，“請問這么難，你是怎么堅持下來的？”

許多人一開始都無奈地回答：“為了掙錢?！?/p>

我繼續(xù)問：“你們掙到想要的錢了嗎？”

“我們工資獎金僅僅能維持基本生活。”

“沒掙到錢，你為什么沒有走，還在這繼續(xù)堅持？”

我問工程部長：“你自己是一個有一技之長的人，為什么不離開呢？”

我問財務(wù)科長：“你的財務(wù)管理技能到哪里都需要，同時你也屬于稀缺人才，你為什么沒到別的項目？”

我就像記者一樣一直在追問各個層級的員工。許多人從開始的無奈、打哈哈，逐漸陷入了沉思。慢慢地有人說：“我?guī)е犖槌鰜恚荒馨殃犖槿酉伦约号芰耍?”

“我跟別人搭班子，不能遇難題自己躲清閑呀！”

“我們工友們在一起的時間比和家人都多，不能把哥們兒弟兄扔了吧？”

“工作沒完成，做了一半就扔下不等于逃兵嗎？”

就這樣，我解讀了他們內(nèi)心深處的潛能和許多積極正能量的東西，比如男人們的擔(dān)當(dāng)、責(zé)任，根深蒂固地融入到他們骨子里的中國傳統(tǒng)文化中那些優(yōu)秀品質(zhì)等等。

再后來，那些男人們抱在一起說：“哥們兒，咱們無論如何要咬牙堅持下去！”

經(jīng)理們眼圈是紅的，每個人感動別人同時也被別人感動著。

在另一場合，我單獨給經(jīng)理們進行了教練式輔導(dǎo)，啟發(fā)他們自身撬動項目向前推進的思維，可以說管理者是解決自己工作難題的專家。

案例三：職業(yè)生涯階段中的職場適應(yīng)

在國外現(xiàn)場，現(xiàn)在基本上是和國際大公司聯(lián)合才能競標(biāo)，而跟我們合作的是道達爾、BP、殼牌、雪佛龍還有康非等石油公司，許多員工跟西方的人一起工作，發(fā)現(xiàn)西方的管理風(fēng)格跟中國的管理風(fēng)格完全不一樣，常有抱怨者陳述自己的困擾：西方管理那么先進，我們自己的管理那么落后，為什么不能向像西方一樣管理呢？

我一般采用三個問題法來啟發(fā)解決這些困擾。

一是問，他們合作國家的國際化程度多少年了？

答：大概80年到100年。

我們的國際化程度多少年？

答：中國石油真正走出去也就20年；

二是問，二十多年的公司跟80年的公司有沒有差別？

答：當(dāng)然有啊！

我會及時鼓勵他們很用心，能看到差距真的很棒；

三是問，看到差距后做些什么？是每天都抱怨，還是為了縮短這個差距，做些什么呢？結(jié)果可能完全不同，生在這個年代，沒有辦法選擇，你不可能退回重生，30年后再來，沒有生在浴血奮戰(zhàn)解放全中國的年代已經(jīng)是幸運的了，你只能選擇為縮短差距做些什么！

此時的抱怨者們多數(shù)會若有所思，眉頭也會舒展開了。這樣做啟迪了員工們生來具有的使命感、意義感、價值感，獲得了很好的效果。

上述這些案例，我對項目實施其他過程沒有描述，僅簡明扼要地濃縮了分析與實施內(nèi)容。EAP的項目實施有諸多專業(yè)環(huán)節(jié)，如評估現(xiàn)狀、分析問題、確定方案、獲取資源、實施計劃、評價效果等。上述這些案例，所有的EAP供應(yīng)商都會拿出一大套方案來，但現(xiàn)實中EAP服務(wù)的效果不盡如人意，因此EAP服務(wù)的價值也沒有能夠得到最大化的體現(xiàn)。

目前，阻礙EAP行業(yè)發(fā)展的最大障礙是EAP的當(dāng)下服務(wù)與客戶的需求不匹配，包括語境不匹配導(dǎo)致溝通成本很高；文化不匹配需要跨文化管理；成長速度不匹配，企業(yè)需求有階段性和實效性變化，供應(yīng)商往往跟不上。面臨的最大挑戰(zhàn)是缺乏系統(tǒng)化、體系化思維，導(dǎo)致同質(zhì)化程度高，沒有差異化進行優(yōu)勢、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

對于有企業(yè)內(nèi)管理背景、有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗、有深厚理論功底的專家而言，分析、診斷企業(yè)、組織的各種各類情景，包括不同性質(zhì)的企業(yè)（國有企業(yè)、外資企業(yè)、民營企業(yè)、混合所有制企業(yè)等）、企業(yè)不同發(fā)展時期（初創(chuàng)企業(yè)、成長性企業(yè)、成熟型企業(yè)、轉(zhuǎn)型期企業(yè)等）、企業(yè)的活力現(xiàn)狀（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力凝聚力、形象力）及企業(yè)心理健康服務(wù)不同階段（初級階段、升級階段、提高階段等）所可能呈現(xiàn)的問題有獨到的見解，那是實踐出真知、經(jīng)驗出智慧的結(jié)果。 責(zé)編/齊向宇