李雙為
職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是員工職業(yè)發(fā)展空間的藍圖,是企業(yè)需求和員工發(fā)展“兼容性”的開端,是促進專業(yè)技術(shù)人才成長進步的紐帶與橋梁,也是實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的有效舉措。遼陽石化公司從開展職業(yè)發(fā)展狀況專項調(diào)研入手,綜合分析大學畢業(yè)生群體和公司經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、操作服務(wù)三支隊伍的總體狀況,在做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上,積極采取有效的管理措施來促進新入職大學生的成長與成才,為公司建設(shè)有實力、有活力、有競爭力的特色煉化企業(yè)提供人才保障。
問題導向,為員工職業(yè)發(fā)展鋪路
不久前,我公司對各生產(chǎn)廠和直屬單位大學畢業(yè)生職業(yè)發(fā)展情況進行了專項調(diào)研。調(diào)研顯示,我公司大學畢業(yè)生整體的精神狀態(tài)良好,心態(tài)比較平穩(wěn)。比如,絕大多數(shù)畢業(yè)生認可基層鍛煉的必要性,具有比較強烈的學習意愿和全面提升自身能力的訴求。而且,對責任意識與敬業(yè)精神的認同度較高。大學畢業(yè)生群體關(guān)注的問題主要集中在以下兩個方面:
職業(yè)發(fā)展通道。一是公司對個人是否有明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,能否引入組織安排與個人意愿相結(jié)合的“雙向選擇”機制;二是上升通道是否暢通,在目前形勢下如何解決流動性差的問題;三是考核評價標準的客觀公正。
公司內(nèi)部合理流動問題。合理流動問題涉及兩個方面。一是從自身發(fā)展和提升角度出發(fā),希望在不同崗位、不同車間得到全面鍛煉機會。二是跨車間、跨廠的人員流動,即人員重新優(yōu)化配置的問題。在調(diào)研中,我們發(fā)現(xiàn):目前,部分二級單位和車間幾年之內(nèi)都將暫時沒有空缺崗位,內(nèi)部的流動性較差,造成部分大學畢業(yè)生上升動力不足,這也是產(chǎn)生離職的主要原因之一。
針對上述問題,我們著重在三個方面對員工個人能力和素質(zhì)進行全面提升。一是培訓中,工藝操作的學習與設(shè)備知識的掌握要并重;在沒有空缺崗位的情況下,對高級別崗位如何采取見習或隨崗的靈活學習和培養(yǎng)方式;二是針對80和90后員工特點,依托公司現(xiàn)有資源開展針對性的專項培訓。同時,利用互聯(lián)網(wǎng)和移動網(wǎng)絡(luò)開展社群學習;三是提高新入職員工見習期間的學習效率,比如變原來的跟班倒為白班集中跟班學習,或是在大修或檢修期間將員工短時間抽出集中到現(xiàn)場培訓等。
引入“雙向選擇”機制
通常來說,入職的第三個年頭是大學畢業(yè)生進入職場的重要節(jié)點,是對企業(yè)文化和價值取向逐漸趨同,職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)精神不斷塑造的基礎(chǔ)期。
在這個重要的階段,我們公司人事部門組織各二級單位、基層車間和新入職員工,共同制訂新入職員工至少三年的總體培養(yǎng)規(guī)劃,在保證培養(yǎng)原則性和計劃性的同時,引入組織安排與個人意愿相結(jié)合的“雙向選擇”機制,充分聽取新入職員工的意見和意愿。
此外,每年還要對培養(yǎng)規(guī)劃進行年度審核和評價,并在客觀評價和雙向溝通的基礎(chǔ)上,對培養(yǎng)規(guī)劃進行動態(tài)調(diào)整。
同時,對新入職員工實際表現(xiàn)進行全面量化考核,形成年度考核報告,并將考核結(jié)論及時反饋新入職員工,促使其持續(xù)改進。三年培養(yǎng)期滿,綜合考慮各年度考核情況,對新入職員工進行總體評價,為制訂下一個培養(yǎng)規(guī)劃提供客觀依據(jù)。
完善長期規(guī)劃培養(yǎng)機制
實施“菁才計劃”,為公司中高層次管理和技術(shù)人才接續(xù),做好人才儲備?;谀甓葎討B(tài)考核結(jié)果,我們會在入職3年及以上的大學畢業(yè)生中,挑選部分有培養(yǎng)潛質(zhì)的人員,確定培養(yǎng)方向和具體目標,采取差異化培養(yǎng)方式,促進他們脫穎而出,具體措施分四個環(huán)節(jié):
第一環(huán),直接選聘到班長或值班長崗位工作,或采取在班長崗位掛職(見習),或采取工藝和設(shè)備崗位逆向掛職等靈活方式;
第二環(huán),配備“雙師”指導,即配備技能操作的師傅(技師、高級技師和兩級技能專家)和技術(shù)指導的專家老師(裝置專家、專項專家和公司級專家);
第三環(huán),采取在本單位不同車間、部門交叉掛職培養(yǎng)的方式;
第四環(huán),將重要艱苦崗位工作經(jīng)歷,作為職級晉升的基本條件和崗位競聘的優(yōu)先條件。比如基層的班組長、調(diào)度崗位等,使大學畢業(yè)生能夠扎根基層、拓寬視野、打牢基礎(chǔ)、增長才干。
培養(yǎng)“雙師型”人才,穩(wěn)定一線操作骨干隊伍。根據(jù)公司操作隊伍的實際結(jié)構(gòu)和接續(xù)情況,采取鼓勵大學畢業(yè)生多渠道成才的措施。例如,對那些已取得中高級專業(yè)技術(shù)職稱但仍然在操作崗位工作的大學畢業(yè)生,符合基本條件的可優(yōu)先參加技師、高級技師職業(yè)資格考評和公司級技能專家評審。同時對工作在生產(chǎn)一線和操作服務(wù)崗位上的優(yōu)秀人員,在骨干進修和專項培訓方面提供更多機會和途徑。
實行人才工作目標責任考核機制,確保培養(yǎng)規(guī)劃嚴格落地。公司要求,各級單位的主要負責人是人才培養(yǎng)的第一責任人,必須將新入職大學生培養(yǎng)工作與人才培養(yǎng)目標,納入各級黨政領(lǐng)導班子和領(lǐng)導干部工作目標責任制和業(yè)績考核,細化考核指標,加大考核力度,將考核結(jié)果作為領(lǐng)導班子評優(yōu)、干部評價的重要依據(jù)。同時注重調(diào)動各級領(lǐng)導的工作主動性,保證公司培養(yǎng)規(guī)劃在基層的落地。
健全人才流動機制
近幾年,公司接收的大學畢業(yè)生在各二級單位間的流動性較差,人力資源盤活和優(yōu)化還有較大的提升空間。
鑒于部分單位存在的大學畢業(yè)生數(shù)量集中、年齡結(jié)構(gòu)集中、專業(yè)分布集中等突出問題,我們在公司范圍內(nèi)以公開招聘的方式進行人才優(yōu)化;對于停產(chǎn)且短期暫無分流計劃裝置內(nèi)的大學畢業(yè)生,可盡早進行重新配置,避免形成局部的人才洼地;對于那些管理嚴格、培養(yǎng)機制健全、學習氣氛濃厚的主體車間,可考慮將其列為大學生入職初期的培養(yǎng)基地,培養(yǎng)方式可以采取倒班加上白班集中學習的靈活方式,提高培養(yǎng)效率,一段時間后再根據(jù)實際表現(xiàn)進行有序分流。
借培訓平臺加速員工成長
開展專題短期實訓。充分利用進修中心和實訓基地等培訓場所,聘請公司內(nèi)部技術(shù)骨干、技能專家現(xiàn)場授課答疑,滿足大學畢業(yè)生多樣化的學習需求。同時,利用公司大檢修的機會,因地制宜開展現(xiàn)場教學,不斷提高動手能力和實際操作水平。
組織舉辦專家講座。利用好公司“技術(shù)講壇”,組織有學習意愿的大學畢業(yè)生參加學習,根據(jù)需求不斷完善數(shù)字圖書館建設(shè),滿足大學畢業(yè)生對新知識、新技術(shù)等的學習需求。
利用網(wǎng)絡(luò)進行業(yè)務(wù)學習。針對80后和90后大學畢業(yè)生的特點,充分利用互聯(lián)網(wǎng)和新媒體,組建以公司兩級技術(shù)專家、裝置專家、專項專家為核心的專業(yè)和專題學習團隊,通過開展社群化和碎片化學習,促進大學畢業(yè)生在工作實踐中快速成長。 責編/寇斌