作者簡介：曹如軍，淮陰師范學院教育科學學院副院長，副教授，教育學博士。（江蘇淮安/223300）

*本文系全國教育科學“十二五”規(guī)劃2014年度教育部重點課題“高校協同創(chuàng)新團隊的管理模式與運行機制創(chuàng)新研究”（DIA140307） 的階段性成果之一。

摘要：作為處于摸索和磨合期的新生事物，地方高校協同創(chuàng)新中心的組織和實施已取得明顯進展，但仍存在多重管理矛盾。高校協同創(chuàng)新中心是在國家戰(zhàn)略背景下、高等教育與外部環(huán)境互動中產生的實體化組織，其運行發(fā)展應遵循相應的管理邏輯。為推動地方高校協同創(chuàng)新中心的可持續(xù)發(fā)展，地方高校要從實體組織的高度推進協同創(chuàng)新中心建設，要從外部利益驅動轉向自我發(fā)展驅動，并構建合理、有效的評價和反饋機制。

關鍵詞：高校協同創(chuàng)新中心；管理現狀；優(yōu)化路徑

高校協同創(chuàng)新中心是基于國家戰(zhàn)略背景設計的，由高校主導，聯合行業(yè)企業(yè)、地方政府組建而成的，以資源共享，人員互動推動教學、科研、服務三位一體，促使政產學研用緊密結合的合作組織。自2012年以來，除教育部確立的兩批次國家級高校協同創(chuàng)新中心外，一批省市級高校協同創(chuàng)新中心也通過遴選立項進入組織實施階段，這些高校協同創(chuàng)新中心多以地方高校為牽頭高校。對江蘇、浙江、福建、安徽等省5個地方高校協同創(chuàng)新中心的調查研究表明（具體情況見表1），當前地方高校協同創(chuàng)新中心建設已取得諸多顯性成果，但仍存在重治理模式卻無法避免管理權力過分集中；重利益分享，卻難以在內外部形成強大的共建合力；重發(fā)展成效，卻呈現創(chuàng)新成果產出單一化等多重矛盾。為保證高校協同創(chuàng)新中心目標與績效的達成度，地方高校要從組織屬性的高度推進高校協同創(chuàng)新中心建設，要從外部利益驅動轉向自我發(fā)展驅動，并構建起合理、有效的評價和反饋機制。

一、地方高校協同創(chuàng)新中心的多重矛盾

高校協同創(chuàng)新中心整合匯聚了高校、科研機構、企業(yè)行業(yè)等多類主體的優(yōu)勢資源，承載著踐行高校職能、塑造創(chuàng)新品牌、提升學校影響力等重任。5所地方高校的管理者均十分重視高校協同創(chuàng)新中心的組織和管理工作，但由于高校協同創(chuàng)新中心是我國高等教育領域的新生事物，較少有可供參照的行為借鑒，因此其在實際運行和管理過程中，仍表現出一些非預期的困難和矛盾。

1.重治理模式，卻仍存在管理權力過度集中現象

從管理走向治理，是當前大學管理活動的重要變革趨勢。相對于傳統(tǒng)管理強調功利價值、威權與控制而言，治理模式注重理性分權、責任分擔、主體和諧關系和如何激發(fā)主體自覺。在高校協同創(chuàng)新中心的運行過程中，為充分調動不同參與主體的積極性，以實現協同創(chuàng)新的長效性追求，國家相關政策文件把“治理”作為高校協同創(chuàng)新中心管理的基本原則規(guī)定。

調查研究表明，5個地方高校的協同創(chuàng)新中心均秉持治理原則，實行理事會領導下的主任負責制。即把協同創(chuàng)新中心理事會作為中心的最高決策和權力機構，理事會由各共建單位代表組成，牽頭高校校長為理事長，校外參與方至少有1名理事會成員，以保證多方利益的權衡協調。為確保決策權與執(zhí)行權的分離，中心另設中心主任1人，他是決策的主要執(zhí)行者，代表理事會行使執(zhí)行權；同時下設研究平臺，每個研究平臺設有平臺長，負責該平臺的發(fā)展規(guī)劃、資源分配、人員聘用等工作。

顯而易見，上述的“治理”制度架構已較清晰地考慮到如何實現權力與利益分配的均衡問題。但從實際運行情況看，地方高校協同創(chuàng)新中心的管理仍存在較明顯的集權現象，主要表現為：第一，5個高校協同創(chuàng)新中心的理事長與中心主任均來自牽頭高校，他們處于權力頂層，分別掌控著協同創(chuàng)新中心的最高決策權和實際執(zhí)行權；第二，牽頭高校是中心的主要管理者和話語代表，雖然理事會章程規(guī)定了重大事情采用理事會成員集體投票的方式決策，但定期會議多為一年一次，因此許多重要管理事務事實上由中心主任、理事會理事長決定，代表協同創(chuàng)新中心對外交流的也往往是中心主任或理事長；第三，部分參與成員的權力虛化。如在 XL校和JZ校，一些校外共建單位的參與，僅限于滿足中心申報的需要，屬于“掛名單位”，也沒有在實際意義上享有參與權力。

·教育管理·地方高校協同創(chuàng)新中心的多重矛盾及其化解

2.重利益分享，卻難以在內外部形成強大的共建合力

建設高校協同創(chuàng)新中心，其內蘊的邏輯思路是：借助利益共享，人員互助，形成協同創(chuàng)新的合力，產生“ 1+1>2”的績效。為達成這一目的，5個地方高校的協同創(chuàng)新中心已在一定程度上構建起利益分享機制，以滿足不同參與主體的利益訴求，進而充分調動參與主體的積極主動性。

就性質和歸屬而言，高校協同創(chuàng)新中心應該存在兩類主體：組織主體和個體主體。前者包括校內各參與二級學院以及校外參與的行業(yè)企業(yè)、科研院所等，后者是指任何一個組織都是由具體的個人構成，所有合作單位的具體參與者都是高校協同創(chuàng)新中心的個體主體。當前，地方高校協同創(chuàng)新中心十分重視利益分享機制的構建，卻依然存在忽視不同組織主體利益訴求的差異性，以及重組織主體利益分配輕個體主體利益享有的現象。具體表現為：在組織主體層面，利益分配大多局限于立項經費使用的分配，而沒有充分滿足不同組織主體的“第一利益訴求”。例如，對于參與共建的科研院所來說，科研成果的產出顯然是第一位的；而對于參與共建的行業(yè)企業(yè)來說，占領技術高地、取得技術優(yōu)勢無疑最為重要。在個體主體層面，個體主體利益的享有多是組織主體利益分配的副產品，現有利益分配機制并沒有清晰地關注到處于不同職業(yè)生涯發(fā)展階段的個體主體的特殊利益訴求。

除此之外，利益訴求的滿足，僅僅是高校協同創(chuàng)新能否形成合力的必要條件，而非充分條件。高校協同中心內部合力的形成，還有賴于不同參與主體協調步伐，相互支持，相互配合。基于這一視角審視，5個地方高校協同創(chuàng)新中心也存在不少問題，主要表現為：從組織主體看，中心下設的各研究平臺通常以某個共建單位為主體，如KL校、ND校和JZ校均存在這一現象，不同共建單位之間的互相融通機制遠未形成，“各自為陣”現象較為突出，還沒有形成一個完整的、相互有機聯系的協同創(chuàng)新運行鏈。從個體主體看，每一參與協同創(chuàng)新中心建設的研究者、學習者，其橫向的信息交流和相互協作依舊不足，尚沒有真正實現與其他研究者、學習者在平臺內部及跨平臺之間相互支持、相互配合。

3.重發(fā)展成效，卻無法避免創(chuàng)新成果產出的單一化

“高等學校協同創(chuàng)新能力提升計劃”（“2011”計劃）規(guī)定，組建高校協同創(chuàng)新中心的目的是“發(fā)揮高校多學科、多功能的優(yōu)勢，積極聯合國內外創(chuàng)新力量，有效聚集創(chuàng)新要素和資源，構建協同創(chuàng)新的新模式，形成協同創(chuàng)新的新優(yōu)勢，以集聚和培養(yǎng)一批拔尖創(chuàng)新人才，產出一批重大標志性成果”?；诖?，“‘高等學校協同創(chuàng)新能力提升計劃實施方案”進一步指出，“高校協同創(chuàng)新中心分為面向科學前沿、面向文化傳承創(chuàng)新、面向行業(yè)產業(yè)和面向區(qū)域發(fā)展四種類型，高校應根據不同需求協同創(chuàng)新的任務和要求，分類型開展協同創(chuàng)新中心的建設”。換言之，協同創(chuàng)新中心的總體任務是人才培養(yǎng)和成果產出，但不同定位的高校其人才培養(yǎng)和成果創(chuàng)新的類型應該是有區(qū)別的。

從現實情況看，5個地方高校協同創(chuàng)新中心顯然還存在較明顯的“輸出”單一化現象。主要表現為：第一，理論成果的產出依然居于主要地位。相對于部屬院校來說，地方高校在辦學定位上多強調地方性、區(qū)域性特色，具有較鮮明的服務面向特征，因此，其協同創(chuàng)新中心成果產出的重點應是技術創(chuàng)新、技術轉移、咨詢服務等偏于知識應用的成果。但事實上，在XL校、KL校和MZ校的協同創(chuàng)新成果統(tǒng)計中，高級別課題、獎項的獲得以及高級別論文的發(fā)表依然處于突出位置。

第二，應用型創(chuàng)新人才培養(yǎng)的效能不突出。5所被調查高校多屬于教學型或教學研究型大學，人才培養(yǎng)居于其各項職能的首位，應用型創(chuàng)新人才的培養(yǎng)是地方高校人才培養(yǎng)的主要方向。但實際情況是，由于地方高校的人才培養(yǎng)層次相對較低，如KL校、JZ校和ND校只培養(yǎng)本科層次或?？茖哟蔚膶I(yè)人才，由此導致學生參與協同創(chuàng)新中心活動的難度較大，教師多把學生作為體力勞動的“下手”，而非智力勞動的“助手”，學生的發(fā)展成效自然難以體現。

二、高校協同創(chuàng)新中心的管理邏輯

管理邏輯即管理者在從事管理活動中應遵循的基本思維規(guī)律和規(guī)則。高校協同創(chuàng)新中心是我國各級政府在高等教育系統(tǒng)內實施的一項體現國家意志的重大戰(zhàn)略舉措。高校協同創(chuàng)新中心的政策背景、管理原則、組織屬性構成了高校協同創(chuàng)新中心運行管理的基本邏輯。

1.國家協同創(chuàng)新戰(zhàn)略

國家協同創(chuàng)新戰(zhàn)略體現了國家有關高校協同創(chuàng)新中心建設、運行和發(fā)展的頂層設計，也是回答高校協同創(chuàng)新中心是什么、做什么和怎么做的“法理”依據。目前，有關高校協同創(chuàng)新中心建設的綱領性政策文件包括：2012年的“教育部、財政部關于實施高等學校創(chuàng)新能力提升計劃的意見”與2013年教育部制定的“‘高等學校創(chuàng)新能力提升計劃實施方案”、“2011協同創(chuàng)新中心建設發(fā)展規(guī)劃”和“2011協同創(chuàng)新中心政策支持意見”。在以上四個文件中，第一個文件是彰顯國家協同創(chuàng)新計劃的方向性文件，該文件對實施意義、指導思想、基本原則、總體目標、重點任務、管理實施等進行框架性的規(guī)定；后三個文件是對前一個文件的細化和落實，旨在推動高校協同創(chuàng)新工作從政策設計向具體實施環(huán)節(jié)的轉化。

2.高等教育管理原則

高校協同創(chuàng)新中心雖具有多主體與跨部門的特性，但其依托的牽頭單位是高校，高校在協同創(chuàng)新中心的建設進程中居于主導地位。因此，地方高校協同創(chuàng)新中心的管理和運行應遵循高等教育的基本管理原則。具體而言，至少有兩條基本原則可適用于高校協同創(chuàng)新中心建設。一是高等教育管理的開放與封閉相結合的原則。所謂開放，意指高等教育系統(tǒng)是一個具有復雜性的開放系統(tǒng)，必須與外部環(huán)境進行物質、能量和信息的交流，高校協同創(chuàng)新中心的管理就是在接受信息和輸出信息的過程中向有序化方向發(fā)展和完善的。為此，在高校內部，應加強學科之間、部門之間的溝通協同、資源共享，并構建相應的激勵監(jiān)督機制；在高校外部，要推進跨學校、跨行業(yè)、跨區(qū)域的合作交流和協作育人。所謂封閉，旨在為高等教育管理提供一個相對穩(wěn)定的管理環(huán)境，保證高等教育管理活動的相對獨立性。就管理的實際活動看，保證高等教育管理的相對封閉性，必須強化高校協同創(chuàng)新中心應有的組織特性，要求統(tǒng)一規(guī)劃、目標整合、有序管理。二是高等教育管理的教育性原則。這一原則強調人才培養(yǎng)是高等教育的首要功能，管理本身不是目的，高校協同創(chuàng)新中心的管理，應服務、服從于高校的育人職能。

3.高校協同創(chuàng)新中心的特有組織屬性

屬性是事物固有的特征和性質，揭示高校協同創(chuàng)新中心的組織屬性，是探討和優(yōu)化高校協同創(chuàng)新中心運行發(fā)展的內在邏輯出發(fā)點。高校協同創(chuàng)新中心具有三個基本屬性。第一，高校協同創(chuàng)新中心是實體性組織。高校協同創(chuàng)新中心因其成員空間分布的彌散性，多被視為松散型、符號化的聯合體，但事實是形散神不散，仍具有實體組織的三個基本屬性。[1]即有明確的組織目標，以提高辦學水平為高校協同創(chuàng)新的根本目的；有分工和協作，建有協作平臺、項目組等內設機構，既相對分工，又強調合作；有不同層次的權力和責任制度，對成員的工作任務、崗位職責進行了具體規(guī)定。第二，高校協同創(chuàng)新中心是多主體性組織。所謂主體，至少基于兩點認知：一是不同主體具有相對平等的身份和地位，二是不同主體均是同等責任和權力的統(tǒng)一體。參與高校協同創(chuàng)新中心的主體，有作為知識高地的大學，有重技術創(chuàng)新的企業(yè)，有制定政策的各級政府，也有高校之外的科研院所，這些共建單位均是高校協同創(chuàng)新中心的參與主體。第三，高校協同創(chuàng)新中心是多功能集成組織?！凹墒菂f同創(chuàng)新的靈魂”[2]，高校協同創(chuàng)新中心的多功能集成性表現在：從功能釋放看，它集人才培養(yǎng)、科學研究和社會服務一體；從知識流程看，它把基礎研究、應用研究、技術創(chuàng)造、產品開發(fā)等流程活動整合成一體。

總之，高校協同創(chuàng)新中心的實體性，特別強調組織內部的分工和協作，要求重視組織文化建設；高校協同創(chuàng)新中心的多主體性和多功能性，則凸顯組織內部不同參與者的平等地位和參與者之間的相互理解、相互信任，要求高校協同創(chuàng)新中心能從高校的整體定位、辦學職能和高校的內外部關系出發(fā)去合理設計建設目標。

三、高校協同創(chuàng)新中心的優(yōu)化策略

1.要從實體組織的高度推進高校協同創(chuàng)新中心建設

高校協同創(chuàng)新中心不是臨時利益共同體，不是多個單位的簡單拼盤雜燴，而是具有多功能集成、多主體參與等特征的實體性組織。在地方高校協同創(chuàng)新中心建設過程中，不同主體能否平等地參與建設和運行，是避免高?！俺毥菓颉钡奈ㄒ挥行緩?。為此，地方高校作為主導者和組織者，有責任做好以下兩方面工作：第一，應進一步落實共建單位應有的責權利。要秉持平等協商的原則，細化高校協同創(chuàng)新中心的管理制度規(guī)定；要建立更緊密的定期協商機制，考慮到共建單位分布較散，可不斷搭建和創(chuàng)新民主協商的形式，以提升不同參與主體實質性參與決策的頻度和效率。第二，應構建相互支持、相互協作的團隊文化。團隊文化的培育可從兩個維度進行，首先是團隊主體與團隊主體之間合作文化的構建，承諾和信任是團隊之間合作文化生成的基礎，高校作為牽頭單位，要通過建立合理、有效的固定組織交流機制，促使不同共建單位珍惜共有責任，鼓勵相互負責。其次，是個體主體與個體主體之間合作文化的構建，平臺長與團隊領導應想法設法，借助各種高效、深入的文化接觸活動，促使不同成員認識彼此工作的目標、思路和習慣。彼此的熟悉和了解，既是不同團隊成員之間探討和發(fā)現合作的可能性和方式，進而推進彼此密切配合的前提條件，同時又有助于不同成員在思想和觀點的碰撞中產生創(chuàng)新的火花。

2.要從外部利益驅動轉向自我發(fā)展驅動

外部利益驅動，局限于當前利益、短期利益的獲得和分享；而自我發(fā)展驅動，著眼于組織長遠、健康發(fā)展的需要。為促使不同參與主體能全身心地投入，就必須把自我發(fā)展驅動作為地方高校協同創(chuàng)新中心建設的自覺導向。

第一，以組織自我發(fā)展為基礎推動共建單位的深度協同。地方中小企業(yè)是地方高校協同創(chuàng)新中心的主要共建單位，對于這些企業(yè)而言，其自我發(fā)展內驅力的產生主要不在于從協同創(chuàng)新活動中取得經費支持，而是在于取得核心技術，擁有核心競爭力，或者通過合作，獲得人才優(yōu)勢，集聚高端技術人才。因此地方高校協同創(chuàng)新中心要主動依托地方政府的統(tǒng)籌規(guī)劃，借助地方政府的牽線搭橋，理順大學、政府、社會的大三角關系，與對口的中小企業(yè)建立緊密的協作關系。一方面，通過協調組織雙方專家參與研發(fā)，共同分擔研發(fā)成本，創(chuàng)新創(chuàng)造地方企業(yè)所急需的應用技術；另一方面，可利用地方高校的智力資源優(yōu)勢，幫助中小企業(yè)培訓員工，從而提高企業(yè)整體的學習能力和科學研究能力?？蒲性核推渌髮W是地方高校協同創(chuàng)新中心的重要共建單位，這些組織機構與地方高校有著近似的發(fā)展訴求，為提升他們的自我發(fā)展內驅力，協同創(chuàng)新中心要特別注重資源經費、儀器設備、科研成果、人才培養(yǎng)等方面的共用共享，多方以捆綁發(fā)展的方式建立“命運共同體”，這樣才能促使這些組織機構擺脫“邊緣化”的感知。

第二， 以個體自我發(fā)展為基礎推動個體主體的深度參與。組織由具體的個人構成，中心領導和平臺長在有效關注組織發(fā)展訴求的同時，還應扎實做好以下工作：一是充分認識到來自不同單位的個體主體具有特定的發(fā)展訴求。處于不同職業(yè)發(fā)展階段的中心成員，有人把職稱晉升、獲取報酬作為主要需求，也有人把獲得尊重或認可、乃至自我實現作為主要需求，滿足不同個體主體的多重需要，是充分調動他們參與積極性的前提條件。二是增強全體成員的組織認同和組織意識。主要方式是，強化高校協同創(chuàng)新中心的身份標識，借助各類媒介加強高校協同創(chuàng)新中心活動的宣傳，以高校協同創(chuàng)新中心的名義開展成員內部交流活動，組織成員以協同創(chuàng)新中心身份參加各種對外交流活動，等等。三是促使學生個體深度參與協同創(chuàng)新活動。中心成員應充分認識到高校協同創(chuàng)新中心的育人功能，要把在科學研究中育人、推動教學與科研的有機融合作為開展高校協同創(chuàng)新活動的基本準則。四是要對成員實施合理的成就刺激。中心要給每個成員設定有創(chuàng)造性、有風險的工作目標，提供給員工成功與失敗機遇各半的工作；要建立和諧的人際氛圍，并注重成員創(chuàng)新能力的培養(yǎng)；要給予成員合理的工作自由度，同時及時明確地向員工反饋工作績效的信息。

3.要構建合理、有效的評價與反饋機制

“評價最重要的意圖不是為了證明，而是為了改進?！盵3]對地方高校協同創(chuàng)新中心的評價由兩個層面構成，一是對地方高校協同創(chuàng)新中心整體績效的評價，其評價主體通常是高校上級教育行政主管部門委托的第三方評價機構；二是地方高校協同創(chuàng)新中心內部對團隊及其成員的考核評價，其評價主體是中心管理層。為達到以評促建、以評促改的目的，地方高校協同創(chuàng)新中心應構建合理、有效的評價和反饋機制。

第一，以成果產出和人才培養(yǎng)的雙贏為總體目標，強化不同類型協同創(chuàng)新中心的分類評價。 高校協同創(chuàng)新中心承載著多種功能，也在事實上取得了多種收獲。正如凱瑟林·庫指出，科技（協同創(chuàng)新）是否能夠轉化為實在的收獲？這是可能的……最重要的是，如果把收獲定義在一個廣泛的概念里，這不僅僅指在財務方面，而且包括了學校的聲譽，促進了教師、學生和校友的關系，密切了學校和公司的良好關系。對地方高校協同創(chuàng)新中心整體的評價，首先，要以國家有關協同創(chuàng)新中心分類建設的文件為指南，根據地方高校協同創(chuàng)新中心的類型建立不同的評價指標體系，以引導不同地方高校協同創(chuàng)新中心培養(yǎng)不同類型的創(chuàng)新人才、產出各有側重的創(chuàng)新成果。其次，要建立以創(chuàng)新質量為導向的綜合評價制度，通過改變以論文、獲獎為主的考核評價模式，側重應用知識與應用技術的原始創(chuàng)新，強化解決地方經濟社會發(fā)展重大問題的能力。最后，要完善協同創(chuàng)新中心內部的團隊評價機制。不同的平臺處于協同創(chuàng)新流程的不同節(jié)點，有不同的功能定位，為此需要建立激勵相容的績效評估體系，以防止不同團隊產生不公平感，形成不滿情緒。

第二，以創(chuàng)新貢獻度為整體取向，強化不同協同創(chuàng)新中心成員的分類評價。地方高校協同創(chuàng)新中心應以創(chuàng)新貢獻度為取向，不斷完善考核評價辦法，對中心成員定期開展績效評價。為充分調動每一個體主體的工作積極性，評價應注重內容的綜合性，要從科學研究、人才培養(yǎng)、學術水平等維度全面推行。在堅持綜合性評價的同時，還應秉持兩個分類的維度。一是崗位分類的維度，在中心內部，不同成員承擔的工作職責和工作任務各有側重，要根據成員的崗位性質實施導向性的評價。二是職業(yè)生涯分類的維度，不同成員處于職業(yè)生涯的不同階段，不搞一刀切的分類評價，可以促使成員更從容、更有針對性地根據自己的實際情況去確立努力方向。

參考文獻：

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（責任編輯鐘嘉儀）