付晶陽

【摘 要】自2015年石油企業(yè)遭遇低油價的“寒冬期”以來，油田生產(chǎn)經(jīng)營遇到了前所未有的困難，遭受到生存危機。“大河無水小河干”，社區(qū)物業(yè)作為油田“經(jīng)濟圈”的重要組成部分，也應和主業(yè)一道共同應對寒冬，通過降低成本，增加效益，努力開創(chuàng)管理新模式。

【關鍵詞】石油企業(yè)；物業(yè)服務；降本增效

一、物業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變是今后降本增效的重要途徑

油田物業(yè)管理包括公共區(qū)域、小區(qū)的環(huán)衛(wèi)、綠化和人行道地磚、道路蓋板、檢查井蓋板、健身器材、消防栓、路燈、電梯等與居民生活息息相關的重要物件，雖然它們不創(chuàng)造經(jīng)濟價值，但卻是成本費用支出的大戶。它們管理的好壞，不但直接關系居民身體健康、出行安全，還關系油田整體的提質(zhì)增效。

二、對物業(yè)服務降本增效的可行性探討

1.加強人員管理，深化物業(yè)管理“一體化”

各單位要筑牢質(zhì)量效益防控體系，強化源頭控制，牢固樹立“嚴從細中來，實在嚴中求”的理念，明確各個物業(yè)管理崗位職責，規(guī)范物業(yè)工作標準，構建全員責任體系，持續(xù)提升質(zhì)量工作水平，扎實推進提質(zhì)增效、降本增效工作，使經(jīng)營管理更加規(guī)范。

社區(qū)物業(yè)按照“自己能干的活兒自己干”工作要求，要深入推進人力資源改革，細化、深化物業(yè)服務管理工作，變單一職責模式為交叉職責模式，形成一人多崗、一崗多責的新型管理模式。打破物業(yè)管理各崗位各自為政、甚至相互掣肘的弊端，按照區(qū)域劃分，實施環(huán)衛(wèi)、綠化、公共設施等物業(yè)項目“一體化”管理模式。

2.增強共建意識，強化監(jiān)督檢查，落實監(jiān)督檢查“網(wǎng)格化”

針對物業(yè)管理種類分布廣、單位職責交叉多、管理難度大等難題，社區(qū)要以現(xiàn)場管理和公共設施完好率為重點，進一步明晰各物業(yè)站、專業(yè)站、居委會在小區(qū)、道路公共設施管理上的職能定位，明確各類物業(yè)管理項目責任主體和報修程序，為物業(yè)管理提質(zhì)增效奠定堅實基礎。在明確主題責任的基礎上，社區(qū)各科室負責人應按照居住地劃分責任小區(qū)和公共場所、地段。建立小區(qū)居委會、專業(yè)站、機關3家責任共擔的格局。各物業(yè)站要推行站領導包班、站機關人員分片包區(qū)的“網(wǎng)格化”管理方式，對各物業(yè)組團進行責任承包，按照區(qū)塊劃分責任到人，實行責任連帶，落實監(jiān)管責任。

3.加強過程管控，提速增效，力爭現(xiàn)場管理“視窗化”

“靠服務求生存，靠服務謀發(fā)展”是社區(qū)工作的出發(fā)點，提高現(xiàn)場管理水平及設施整改速度是物業(yè)服務的目標。要縮短物業(yè)管理服務及問題整改周期，落實半小時內(nèi)完成發(fā)現(xiàn)（接收）——處理——反饋的“半小時工作圈”，迫切需要我們應將信息化發(fā)展最新成果應用到物業(yè)管理實際工作中來。

參照外地經(jīng)驗，借鑒他山之石，各物業(yè)站應組建“物業(yè)管理微信工作平臺”。利用各種機會發(fā)現(xiàn)問題，對現(xiàn)場異常情況及時拍照、上傳，以圖文并茂的方式在微信平臺發(fā)布，可以得到順暢的上下溝通，形成了人人操心現(xiàn)場的良好局面，可以有效彌補工作人員責任心缺失造成的疏漏。

4.細化短板管控，降低效益流失，實現(xiàn)成本控制“精細化”

聚焦低成本發(fā)展，物業(yè)服務要樹立“質(zhì)量效益為本”理念，全力抓優(yōu)化、降成本、減費用、增效益。要在開源節(jié)流、增收節(jié)支上下更大功夫。牢固樹立“省一分錢比掙一分錢容易”經(jīng)營理念，確保成本硬下降、效益穩(wěn)提升。

綠化成本管理是物業(yè)管理重點。落實監(jiān)管責任，加強疫情、旱情監(jiān)控，及時消殺病蟲害。提前移栽工程施工現(xiàn)場苗木，妥善保管和移植到急需的場地，減少苗木購置量。對因經(jīng)常踩踏、停車造成的綠地斑禿，采用硬化場地、鋪設劃轉(zhuǎn)、隔離防護、挖溝灌水等方式，減少補苗和費用支出。采用分栽、移植、剔密等方式，對缺株斷帶區(qū)域進行補種，減少苗木購置費。對新植樹木、苗木責任到人。強化監(jiān)督檢查，對達到的成活率的按標準進行獎勵，低于標準的予以相應處罰。

嚴格把控公共設施零星維修管理。小區(qū)內(nèi)公共設施的維修如管理不善，會造成工作量虛高、質(zhì)量以次充好等問題，會造成社區(qū)維修資金損失。對發(fā)生材料費的項目，由施工單位拿出預算，站領導驗證后，送基建中心審核。各物業(yè)站要安排專人負責，和申報單位一道，加強現(xiàn)場跟班作業(yè)和質(zhì)量監(jiān)督，確保將有限的資金用到刀刃上。

5.落實物業(yè)成本倒逼，開源節(jié)流，實現(xiàn)挖潛增效“項目化”

管控成本支出，要運用成本費用倒逼的辦法，將成本目標縱向分解到各基層班組，將成本管控責任傳遞到環(huán)衛(wèi)、綠化、車棚、維修等每項業(yè)務、每個崗位。各物業(yè)單位要進一步細化成本費用管理“項目化”管理，結合自身實際，聚焦重點成本費用項目和重點成本費用環(huán)節(jié)，控制人工成本，壓降維修支出，形成可量化、可檢查的成本費用倒逼目標體系。實行看板管理，逐月督導落實，確?？刂颇繕巳~實現(xiàn)。

加強資產(chǎn)項目化管理。各物業(yè)單位要對資產(chǎn)進行深入細致的分析、分類，綜合利用協(xié)議轉(zhuǎn)讓、內(nèi)部整合等方式提升資產(chǎn)運營效率。加強房屋出租和收費管理，充分利用閑置場地創(chuàng)收增效，深度挖掘商品房等租賃資產(chǎn)創(chuàng)效能力。

加強人力資源項目化管理。各物業(yè)站要持續(xù)優(yōu)化人力資源管理，加大智能監(jiān)控、“門禁”等信息化手段的應用，逐步減少門崗、車棚等看管型崗位人員數(shù)量，提高用工效率。加大環(huán)衛(wèi)清掃設備投入，逐步替代人工清掃服務，降低人工成本。注重開源節(jié)流，利用農(nóng)產(chǎn)土地，建立苗木和花卉大棚培育基地，逐步改外購為自產(chǎn)，實現(xiàn)自育苗木使用率逐年提升。在滿足自用的基礎上，探索對外銷售的方式和途徑。

三、結論

面對嚴峻的經(jīng)濟壓力，抓實降本增效項目化管理，各物業(yè)單位要大力開展對標、追標、創(chuàng)標活動，擴展收入、成本結構分析的廣度和深度，從指標差距入手，找準流程增值點和漏失點，確保項目化管理目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

謝建軍. 開元物業(yè)的降本增效之路《中國物業(yè)管理》， 2012（4）：50-51.