李平+楊政銀

【編者按】

面對當下這個急速變革的時代，企業(yè)如何進行戰(zhàn)略決策和組織變革？《清華管理評論》特約李平教授，與這一領域的重量級學者艾森哈特教授進行了一場精彩的對話，深入地探討了作為急速變革時代不二選擇的“簡練規(guī)則”，以及急速變革時代的戰(zhàn)略決策、管理悖論與動態(tài)動力等問題。

凱瑟琳·M·艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）是斯坦福大學S·W·阿舍曼（S.W. Ascherman）教授和斯坦?？萍紕?chuàng)業(yè)項目聯(lián)席主任。她曾被評為過去25年里被引用次數(shù)最多的戰(zhàn)略和組織理論學者。她在三個管理研究領域均有獨特的建樹，包括急速變化環(huán)境下的戰(zhàn)略決策研究、多元視角下的管理悖論研究，以及大型公司的組織結構與管理流程研究。艾森哈特教授在其所涉獵的研究領域榮獲過多項大獎，包括太平洋利用基金獎（Pacific Telesis Foundation Award），獎勵她有關快速戰(zhàn)略決策方面的研究。懷特莫獎金（Whittemore Prize），獎勵她關于高速變化市場環(huán)境下跨國公司組織方面的研究；斯特恩獎（Stern Award），獎勵她關于大型企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形式方面的研究。艾森哈特著有一系列為企業(yè)界所推崇的重要著作，包括《邊緣競爭》（Competing on the Edge： Strategy as Structured Chaos），《簡練規(guī)則》（簡潔法則）（Simple Rules： How to Thrive in a Complex World）等。

本文是對艾森哈特訪談的中文翻譯。結合上下文和語言使用習慣，本文對一些字句做了修飾；為保持文章語言風格一致，我們對訪談內(nèi)容進行了編譯。翻譯過程中，難免有辭不達意之處，責任由訪談者與翻譯者承擔。

簡練規(guī)則：急速變革時代的不二選擇

李平：您為什么對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)及相關的研究課題（如動態(tài)能力等）感興趣？

艾森哈特：我很早就對管理研究感興趣，雖然我是個工程師，獲得過工程專業(yè)和計算機科學的學位。但是我后來跳出了工程專業(yè)，因為我對管理科學特別感興趣。我任職于斯坦福大學工程學院的管理科學與工程系。所以自然而然，我研究創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，因為我是一個管理學研究者，我很享受管理研究。做管理研究最有效的辦法是進入真實的管理和現(xiàn)實的公司里面去，我覺得我在這方面做得還可以。我覺得，是這些原因使我順其自然地選擇了創(chuàng)新研究領域，同時這也是我選擇在工程學院任教的原因。

李平：這與您需要找一份不在商學院的教職有關嗎？

艾森哈特：是的，所以我才來到加利福尼亞。我很喜歡加利福尼亞的環(huán)境，我們?nèi)以谶@里過得很快樂。我在商學院獲得的博士學位，但是我不能留在我畢業(yè)的學院，所以畢業(yè)之后我得另尋他處。

李平：我明白了。您其實已經(jīng)回答了我的后一個問題，就是您的研究興趣是否與地域有關。這與您身在硅谷這個地方有關的吧？

艾森哈特：是的，我喜歡這個地方，我喜歡這里的天氣，我喜歡在這里徒步旅行，我喜歡這里的餐廳，等等。我在這里的朋友，我的家人，有很多原因讓我愿意在這里居住。

李平：您特別強調(diào)“啟發(fā)式簡練規(guī)則”，它與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)有什么關聯(lián)？

艾森哈特：在某種意義上，它們的關聯(lián)在于，當人們創(chuàng)立了一家公司或得到晉升時，他們就會總結出自己的簡練規(guī)則，這樣就有了理解他們所做事情的思維框架，從而有更大的開放性接納他們所處環(huán)境可能給他們帶來的變動。簡練規(guī)則并不是創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)中產(chǎn)生出來的，是從某些情境中成功總結出來的，這樣的情境并不多。這就意味著我們應該關注自然而然的變化，也即懂得簡練規(guī)則。我想說的是大公司可能承擔著大部分穩(wěn)定的、程序化的生產(chǎn)活動，而創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)卻更多產(chǎn)生與此不同的不確定、混沌的活動之中，這也就是我萌發(fā)簡練規(guī)則這個想法的原因。因為如果你是一個大型組織里的一個個體，你需要去做很多按部就班的事情，但是不要過分束縛自己。

李平：是的。您有些論文提到一些企業(yè)家依靠他們的直覺做出決策。簡練規(guī)則的想法與直覺有關嗎？

艾森哈特：我覺得，尤其是有意識地學習如何創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的人，或從事國際業(yè)務的人，無論具體過程如何，都會很自然地產(chǎn)生簡練規(guī)則的想法。例如，一個簡練規(guī)則就是有效的創(chuàng)新團隊一般不超過20人。人們很自然地形成自己的行事規(guī)則。我認為，這就是少數(shù)簡練規(guī)則在起作用。

李平：您如何對啟發(fā)式方法和簡練規(guī)則進行歸類？您認為它們是更偏向于直覺，還是理性？或者它們是分析性的？我對此比較好奇。

艾森哈特：我覺得它們都是。我想很多時候人們把啟發(fā)式方法和簡練規(guī)則既當作直覺，也當作理性，直覺和理性同時都有。有時分析多一些，有時人們又依靠他們的感性。比如，我曾工作過的一個公司，員工們在工作中就帶著一種精神信念，他們支持能夠指導他們獲得成功的規(guī)則，遵循具有特別效率的新流程。所以，人們有時候會進行更多思考，而有時則更偏向于按直覺行事。

李平：這很有意思。也就是說將啟發(fā)式方法或簡練規(guī)則的本質歸為一種連接理性和直覺的整合體是可能的。我記得好像西蒙曾說過直覺是理性分析內(nèi)化變成習慣，因而它們直接存在某些關聯(lián)是吧？

艾森哈特：是的。它們之間存在某些關聯(lián)，人們根據(jù)實際需要學習或選擇他們自己的規(guī)則。比如，我去年出版的書《簡練規(guī)則：如何在復雜世界成功》（Simple Rules： How to Thrive in a Complex World）。這本書談到如何控制并利用簡練規(guī)則。更系統(tǒng)而言，就是什么是你的目標，什么又是阻礙你實現(xiàn)目標的障礙。當然有一些規(guī)則對于很多人來說是很難習得或直接感知的。所以如果你了解了簡練規(guī)則，你就可以強迫自己去找到對于自己來說是難以學習的簡練規(guī)則。比如，停止做某些事的規(guī)則，可能對一些人來說就是難以掌握的，再如一些關于時間管理的規(guī)則。因而，很容易確定一個規(guī)則來明確什么是最需要做的，而確定何時停下來的規(guī)則卻不那么容易，比如在創(chuàng)新以及產(chǎn)品開發(fā)過程中何時終止項目這樣的規(guī)則、還有幾個月必須更新產(chǎn)品的規(guī)則等等。

李平：依我之見，既然簡練規(guī)則事實上作為一種實踐性理論，那么人們可能都有自己的簡練規(guī)則理論。無論是出于直覺，還是源于經(jīng)驗，人們都會在其內(nèi)心形成這樣的理論。人們都有各自的簡練規(guī)則理論，他們按其各自的理論行事。

艾森哈特：是的，人們確實是這樣的。有時候，這些規(guī)則是關于什么是正確的；有時候，規(guī)則又是關于其他方面的，這取決于你所處的情景。

李平：對的，這就像不同背景有不同的道德標準和道德準則，有不同的底線。

艾森哈特：甚至只是個人的背景和價值觀，就影響了是否做某件事情。Indiegogo和Kickstarter是美國的兩個眾籌平臺。人們可以在這兩個平臺上為自己的創(chuàng)業(yè)項目眾籌資金，不過兩個平臺的項目選擇標準卻很不一樣。他們都重視對創(chuàng)始人的評估，其中Kickstarter的一位創(chuàng)始人對融資項目的主題更感興趣。他們有自己的一套篩選眾籌融資的規(guī)則和流程，同時也參考直覺判斷。Indiegogo也有自己的一套評價眾籌項目的定值體系。所以，這些規(guī)則真正反映了各自平臺的背景和創(chuàng)始人的理念，以此確保通過篩選的項目能夠最終獲得成功。

李平：看樣子您近期要研究這一課題？您會對這一研究思路做更多的工作嗎？

艾森哈特：是的，我現(xiàn)在正在做這方面的研究，我采取了一些大家現(xiàn)在都在使用的啟發(fā)式方法的研究策略，我們調(diào)查的創(chuàng)業(yè)公司也在學習啟發(fā)式方法。

李平：這非常有趣，我很喜歡這個研究課題。以后有機會我們再探討這個話題。

簡練規(guī)則，是急速變革時代的戰(zhàn)略法則。簡而言之，簡練規(guī)則就是簡捷、精準的戰(zhàn)略，通過聚焦關注點和簡化思維來“好快省”地實現(xiàn)目標。在急速變革的時代，人們必須應對極為錯綜復雜的形勢并迅速做出決策，這時簡練規(guī)則最為有效。

簡練規(guī)則讓人們可以迅速有效地行動，可以讓各類組織免于陷入官僚主義。對于初創(chuàng)企業(yè)，簡練規(guī)則可以幫助創(chuàng)業(yè)團隊聚焦于使公司存活下來的關鍵事項上；對于規(guī)模龐大的大型公司，復雜的官僚作風可能會阻礙創(chuàng)新和增長，簡練規(guī)則不可或缺。

簡練規(guī)則有幾個鮮明特征，如十分簡單，寥寥幾條（這樣反而使人們更容易記住并遵守）；簡練規(guī)則因人、因情境而異，并非一成不變；簡練規(guī)則聚焦于關鍵決策或活動，著重于具體過程和活動，而非泛泛而論。簡練規(guī)則之所以在決策中有效，是因為它專注重要的事，而不是事無巨細；也因為它可以在效率和靈活兩者中找到陰陽平衡，讓人們抓住機遇，同時又由于規(guī)則數(shù)量少，為決策者留下了應對不同機遇所需的靈活空間。

簡練規(guī)則的制定同樣非常簡單，只有三步，第一步是明確目標，第二步是明確妨礙目標的瓶頸，第三步是打造簡練規(guī)則。簡練規(guī)則可以幫助小到個人、小型公司，大到創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、大型公司，以便應對這個充滿不確定性的世界。通過了解簡練規(guī)則是什么、如何奏效、如何制定，人們能更有效地應對錯綜復雜、瞬息萬變的世界。

獨特貢獻：戰(zhàn)略決策、管理悖論及動態(tài)能力

李平：您認為您在如此廣泛的研究領域中貢獻最大的是什么？比如創(chuàng)新研究，創(chuàng)業(yè)的動態(tài)能力研究等等？當然還有啟發(fā)式方法和簡練規(guī)則。

艾森哈特：我覺得我的主要貢獻在三個領域。一個是我在決策研究領域有原創(chuàng)性的貢獻。我所做的貢獻，就是指出在一個持續(xù)變化的行業(yè)中，在動態(tài)的環(huán)境因素下，人們?nèi)绾巫龀鰶Q策。我剛開始著手這項研究時，還是非常新穎的，還沒有人在動態(tài)環(huán)境下對決策速度等相關問題進行過深入研究。這個課題把我引向了動態(tài)能力方面的研究，這在當時非常具有創(chuàng)新性。

第二個領域是，我對企業(yè)家特質研究提出的一些觀點。另外，從賣方視角和非買方視角對收購活動進行研究。從企業(yè)家的角度思考金錢，從而形成了對跨業(yè)經(jīng)營公司的一系列觀點。因而，不少觀點和研究隨之轉變，如從大公司視角轉到小公司視角。這種視角轉變在并購方面也很有趣。例如，大部分研究是從收購主導方（即買方）的視角或立場看待收購活動，但在很多情形下，賣方可能拒絕買方的收購請求。所以并購案中的賣方是有選擇的，他們拒絕了很多買方，但是這些被拒絕的收購不會在媒體上曝光，因為沒有任何一個公司會公布這樣的信息。所以從賣方的視角看待收購案，可以促使收購雙方更好地審視整個收購行動。這是在談論對創(chuàng)業(yè)公司以及他們與大公司關系的研究時，我的第二個貢獻，從不同角度審視現(xiàn)象。

第三個領域是我對大型公司的組織和環(huán)境的研究很感興趣。比如大型組織中的事業(yè)部門發(fā)展，如何重新安排業(yè)務單位，交叉業(yè)務的戰(zhàn)略管理，如果公司有多個業(yè)務方向如何使公司戰(zhàn)略貫穿其中，還有更多有趣的研究內(nèi)容。如大型公司之間的創(chuàng)新課題，這是2011年我與杰森·戴維斯（Jason Davis）在做的研究，我們還把領導力的研究也整合在其中。此外，現(xiàn)在許多公司都在嘗試通過戰(zhàn)略聯(lián)盟共同研發(fā)，比如思科、英特爾、亞馬遜和易貝（eBay）等公司。換種方式來研究這個現(xiàn)象，我確實很想了解這種研發(fā)是如何實現(xiàn)的，在公司間的其他領域可能還沒有取得成功的，不過這個現(xiàn)象很有趣。公司高管很能干，很聰明，但也時常犯錯，而且他們沒有時間停下來反思他們的所作所為，所以他們實際上對正在做的事情并沒有很好地理解。他們面對新的環(huán)境是如何探索的？也像我的高級管理人員研究項目那樣嗎？我覺得學者們可以對此帶來價值，我們這些學者有時間進行思考，而他們沒有條件；我們也有能力進行跨公司的研究，這點他們同樣做不到。我做出貢獻的三個領域是決策研究，悖論研究和動態(tài)能力研究。然后是這些研究結果與企業(yè)家觀點的互動，以及在公司實踐運用的情況。

李平：那么簡練規(guī)則在這里的地位如何呢？

艾森哈特：我對簡練規(guī)則的研究，是在20年前開始的，與肖納·布朗（Shona Brown）合作。我們寫過一本書叫做《邊緣競爭》。

李平：是的，這本書很受歡迎。

艾森哈特：我們必須進行邊緣化競爭。在這項研究中，我們認識到最好的公司，是那些能夠制造出與眾不同的產(chǎn)品的公司。我認為這里的簡練規(guī)則就是只生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品而不是提供更多的產(chǎn)品。它們不是官僚機構，不存在上級下達的層級森嚴的指令，因為這樣的正式流程往往導致制造錯誤的產(chǎn)品。不過現(xiàn)在世界上的普遍情況是，很多公司并未能夠進行邊緣競爭，往往只有少數(shù)“快公司”能夠根據(jù)自己的簡練規(guī)則進行持續(xù)創(chuàng)新。這也就是我一開始獲得簡練規(guī)則靈感的地方。一開始我與肖納·布朗一起著手這方面的研究合作。她曾在麥肯錫咨詢公司工作，后來成為我的博士生，畢業(yè)后受雇于谷歌。谷歌早期的組織建設大都是由她負責進行的。她將邊緣競爭等簡練規(guī)則應用于谷歌早期的組織管理當中。谷歌上市之后，她就幾乎負責公司除了搜索業(yè)務之外的所有事務部門。她現(xiàn)在是谷歌的一位副總裁。因為她使得我們能夠通過研究谷歌的組織結構得出簡練規(guī)則這樣的想法。不過她一直忙于公司事務，她只是啟發(fā)了我們萌生簡練規(guī)則的最初想法。此后我與我的另一位合作者又進行了創(chuàng)新研究。人們怎樣學習規(guī)則，學習什么規(guī)則，隨著時間的流逝，這樣的學習又是如何變化的等等，這些最終形成了這本受歡迎的書。

李平：這樣看來，既可以將簡練規(guī)則定位為貫穿所有這三個領域的一條主線，也可以將其視為您第四個領域的貢獻，或者叫貢獻領域3+？

艾森哈特：是的，簡練規(guī)則貫穿在我的很多研究領域之中。簡練規(guī)則是一個主線，是我很多研究工作的思維框架。應該說是很多研究工作的主體框架，不是一個，也不是兩個，而是很多研究的思維框架。也就是說，簡練規(guī)則是指導我進行研究的重要“簡練規(guī)則”。我想你可以將簡練規(guī)則視為我第四個貢獻領域吧，這也是我很重要的貢獻之一。

李平：很好，在這些研究領域中還有哪些尚未解決的關鍵問題？可能就兩個，或者最緊要的前三個，您認為仍懸而未決的最緊迫的問題。

艾森哈特：我個人受到的挑戰(zhàn)更多來自于需要對簡練規(guī)則有更多的了解，我需要更多理解人們對簡練規(guī)則的感受以及他們?nèi)绾胃淖兒喚氁?guī)則。我想我只涉及到了表面。我不認為我對簡練規(guī)則理論已有相當全面的感悟，但是我覺得這個理論是很有趣的，我也開始試著去理解宏觀整體的情形，如生態(tài)系統(tǒng)等等。我不認為我們會了解這一點。如果確實需要我會選擇已充分了解的行業(yè)。關于第三個研究領域其實我可能想說的是對大公司的研究，大公司中的變革現(xiàn)象，我不知道他們是如何變革的，因為這些變化涉及到諸多方面，比如研發(fā)等等。與此類似研究的對等模型正在顯現(xiàn)，我覺得這是個有趣的現(xiàn)象，甚至生產(chǎn)制造也在變革。我不確定，也不知道中國的情況是怎樣的，我也不是研究中國的專家。但我覺得中國生產(chǎn)制造的自動化程度也正變得越來越高，所以當你聚焦于這個問題點的時候，如何思考大公司的組織這樣的想法，我認為就是很開放的問題了。

李平：確實如此，您對未來的研究有何建議？

艾森哈特：我認為應該研究新問題。我堅信對新鮮事物的研究。其中一個話題就是對創(chuàng)客的研究。我認為人們都對如何實踐創(chuàng)客各有各的理解，但并不了解具體的過程。真正深入創(chuàng)客實踐的人有多少，創(chuàng)客的具體步驟是怎樣的？我認為這才是全新的組織和參與創(chuàng)新的方式，我們都還沒有很好地理解創(chuàng)客究竟是如何進行的。

李平：對于現(xiàn)在興起的共享經(jīng)濟現(xiàn)象，您是否認為是對傳統(tǒng)基于層級、壟斷和控制等管理理論原則的巨大挑戰(zhàn)？

艾森哈特：我覺得像組織網(wǎng)絡理論，簡練規(guī)則理論，基于資源視角的理論，甚至交易理論，所有這些理論都在新興經(jīng)濟體、新的業(yè)務中，發(fā)揮著作用，只是還不清楚具體是何種作用。所以，我認為我們在亞洲或北美洲均可以發(fā)現(xiàn)新的理論，這與研究所在的地域無關。但是我們也不能說，部分以前的理論與應用地域無關，老的理論會在不同的背景環(huán)境中有新的展現(xiàn)形式，發(fā)揮新的作用。我們只是不清楚這種作用到底是什么。未來研究的重點不一定是構建全新理論，而是在于將已有理論在新環(huán)境中進行重新觀察和審視。

李平：那就是引領未來的關鍵研究領域需要被重新定位。雖然這些受到挑戰(zhàn)的理論原理也在新的背景下不斷地豐富、拓展和修正。

艾森哈特：是的，我想是這樣。引領未來的研究領域將是全新的，還未在實踐中出現(xiàn)過。

艾森哈特在三個研究領域的重要貢獻，可以大概歸結為急速變化環(huán)境下的戰(zhàn)略決策研究、多元視角下的管理悖論研究，以及大型公司的組織結構與管理流程。艾森哈特在這三個研究領域的獨特貢獻，對于中國企業(yè)當前所面臨的問題均具有重要的實踐啟發(fā)，值得中國企業(yè)與企業(yè)家學習和思考。例如變化環(huán)境下的戰(zhàn)略決策，中國企業(yè)的總體決策特征是快速且靈活，但往往容易失之于理性；艾森哈特多元視角的悖論研究貢獻，則可以使中國企業(yè)借鑒其全方位看待問題的視角，真正站在顧客、社會、合作方的角度，反觀自身的經(jīng)營和管理，從而能夠在構建生態(tài)圈、共贏平臺的高度進行競爭；艾森哈特第三個重要貢獻是對動態(tài)情境中的大型公司組織變革的研究。這對我們的啟示就是要警惕公司發(fā)展到一定體量的規(guī)模之后，要著重克服大企業(yè)病，大型公司的內(nèi)部組織結構以及管理流程需要持續(xù)地改變。這也是華為、海爾這些杰出的大公司不斷進行內(nèi)部管理變革的根本原因。

面向未來：中國企業(yè)研究的意義與中國企業(yè)的挑戰(zhàn)

李平：讓我們談論幾個與中國相關的問題。是什么使您近期開始關注中國的？我知道您參加了AIB （國際商務學會）的專題討論會。我注意到您和其他幾位與會者討論到中國和印度，這也是這個專題會議的主題。我發(fā)現(xiàn)我在清華的一位學者朋友與您合作寫了論文，而我這位朋友的研究領域就是中國的創(chuàng)新。您是怎么關注中國的？

艾森哈特：中國是一個幅員遼闊的國家，中國也是一個有趣的研究課題。中國非常成功，不過現(xiàn)在這個階段，還沒法更清楚地了解中國企業(yè)是如何獲得成功的，有關中國的情況還不是很清楚，不過中國企業(yè)制造的產(chǎn)品超過了他們自身的能力。我們沒聽說中國企業(yè)組織內(nèi)部是什么樣的，我們還沒法真正理解中國企業(yè)的決策是如何進行的，也不了解企業(yè)是如何組織起來的，沒有這樣的標本。其他國家企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營沒有像中國企業(yè)這樣不為外界所知。但是我認為可能是外部觀察者的角度使得我們看到不同的現(xiàn)象，我覺得從外部看不清楚，但是從中國內(nèi)部看的話，其中商業(yè)運行的狀況應該是清晰的。

李平：是的，這是一個研究問題。

艾森哈特：實際上中國的學者比我知道的多，他們有更多的直觀感受和實際觀察，我認為從外部觀察，我們可以看到中國企業(yè)的一些行為，但是我們看不到行為背后的內(nèi)情。中國是一個有意思的大國，有很多成功的企業(yè)。這自然容易引起人們的興趣。另一個使我關注中國的原因，是因為我接觸了一些研究中國的學者，包括我的同事和學生。

李平：我好奇其他的原因是什么，比如，我記得您曾提到過您女兒學過中醫(yī)？是嗎？

艾森哈特：是的，我女兒馬上就是一名針灸師了。她對中醫(yī)非常感興趣。

李平：這才是未來。我覺得東西方的結合才會有很好的未來。而不是“東風壓倒西風，或西風壓倒東風”。我還記得您有一個學生，他將研究興趣轉到了案例研究，家族企業(yè)。

艾森哈特：我是有一位學生，叫李堅白（Jeff Li）。他做的是企業(yè)生產(chǎn)研究，涉及到很多中國的制造企業(yè)。上海周邊的企業(yè)中，確實有很大一部分的企業(yè)運營受到家庭成員及其關系的影響。

李平：這個想法很有趣。他的洞見確實很有啟發(fā)，我很欣賞。我向很多研究中國家族企業(yè)的學者說到這個洞見，他們都很認同，他們都忽略了母親這個角色的影響。因為母親這個角色非常關鍵，母親希望父子不要把公司事務帶回家里爭吵，從而改善父子關系，使之走向“正式化”。當我對他們說到這個觀點時，他們都恍然大悟，“對，正是這樣”。

艾森哈特：這確實是一項很有意思的研究。家族企業(yè)的繼承問題，家族成員的互動關系。

李平：確實如此。

艾森哈特：他接下來的研究工作是關于與中國當?shù)卣賳T做生意的互動關系，以及這種關系是怎樣有成果且有效率的。

李平：您認為中國為這些研究領域提供了獨特的、有趣的研究場所嗎？

艾森哈特：是的，我想是這樣的。我不是研究中國的專家，我也還在學習。但我認為肯定有一些中國公司與美國的某些公司類似，比如阿里巴巴就類似亞馬遜。但是我也覺得它們都有各自不同的地方，這些企業(yè)之間的異同究竟是什么，我想這是我們研究者的興趣所在。它們也都在某些方面比對方做得更具特色。具體而言，它們根據(jù)自身所處的社會環(huán)境做出不盡相同的組織行為。

李平：我的想法與您的相同。大體上，它們可能很相似，但是具體而言，在細微之處，它們具有各自的特色，就如同相同的信息通過不同的傳輸方式進行傳輸。

艾森哈特：確實，我認為其中的機遇是顯而易見的。

李平：是的。關于這個領域的最后一個問題：您對中國的創(chuàng)新研究學者有什么具體的建議？

艾森哈特：我覺得如果你真的想了解創(chuàng)新，你就得必須研究中國的公司以及其工程師。我認為深入公司運作的實際是非常重要的，這種做法很好，比如研究中國就可以找到中國創(chuàng)業(yè)者，找到中國的研究案例，包括正在進行創(chuàng)新的公司。這很有趣，不過同時研究非中國的公司也很有意思。

李平：對比研究。

艾森哈特：我自己的研究囊括了很多公司，不過很多時候我研究的主要是國際公司。我認為，如果你確實想進行不同國家公司的對比研究，就得進行橫向對比，如中國和印度、中國和美國、中國和歐洲等的對比研究。我認為，對中國研究和創(chuàng)業(yè)模式研究更重要。

李平：我認為，對比跨國公司在中國的運營與中國本土公司在同一行業(yè)的競爭，這樣的研究設計是很可行的。

艾森哈特：這會很有趣。

李平：有很多這樣的情況。幾乎在每個行業(yè)都存在這樣的例子。因為中國打開國門，改革開放之后，所有跨國公司都蜂擁而至，并迅速占領了中國市場。但是隨著時間的推移，他們受到來自中國本土公司的挑戰(zhàn)，承受著日益沉重的競爭壓力。我覺得本土公司在很多行業(yè)比跨國公司做得更好。比如，在消費類電子產(chǎn)品行業(yè)，很多日本企業(yè)在中國市場都陷入了困境。而中國公司卻正在占領這個行業(yè)。但是在相關高端行業(yè)，仍舊由跨國公司占據(jù)主導市場地位。中國公司在這些行業(yè)仍未崛起。在通信設備行業(yè)，中國本土公司曾經(jīng)很弱，但現(xiàn)在一些中國企業(yè)很強。為何發(fā)生如此翻天覆地的變化？這很值得研究。手機行業(yè)的對比也很有趣，中國企業(yè)已經(jīng)崛起，例如華為、OPPO、VIVO、小米，都成為非常熱銷的品牌。我對這個行業(yè)的現(xiàn)象很感興趣，目前也正和幾位同事在做這方面的研究，希望弄清楚本土公司如何趕上，并且有時超越國外公司。我們希望了解不同階段的動態(tài)過程，以及隨著時間的演進，中國公司是如何獲得競爭能力的，當然，中國公司是如何實現(xiàn)了這一切的，目前對我們來說仍是個謎。

艾森哈特：全世界的公司都是這樣，我的意思是中國公司也許現(xiàn)在勢頭正盛，但幾年之后也許就是另一個國家的公司占領先機了。這是我們在美國所看到的。形勢都在變化，爭奪領先是所有公司想做的事情。你的目標是爭當?shù)谝?，一個公司的目標是爭做行業(yè)領導者，但是你知道不可能永遠保持巔峰地位。所以我認為這是不斷變化的時代，公司之間地位的更迭，也是一個有趣的現(xiàn)象。IBM是一家有趣的公司，因為他們可能領先三十年了。我覺得很難再看到哪家公司能夠在行業(yè)領先位置上堅挺30年不倒。這對IBM來說是一個挑戰(zhàn)，也是蘋果的挑戰(zhàn)。

研究中國本土公司如何趕上，并且有時超越國外公司非常必要。我們需要深入了解中國企業(yè)趕超的具體過程與具體機制。然而，絕大多數(shù)中國企業(yè)還很落后，其中相當一部分一定會被市場淘汰，只有少數(shù)真正優(yōu)秀的企業(yè)才能長期存活與健康發(fā)展。目前，在中國經(jīng)濟新常態(tài)、供給側改革，以及一帶一路的基本形勢條件下，中國企業(yè)面臨兩項巨大挑戰(zhàn)：一是如何向硅谷學習，從而更好地實現(xiàn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)；二是如何推進國際化，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉型。只有從創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)機制與戰(zhàn)略轉型路徑兩個方面入手，中國企業(yè)才能真正成為具有國際競爭力的一流企業(yè)。在這些方面，艾森哈特有關簡練規(guī)則的研究具有獨特的借鑒意義。

李平：西交利物浦大學教授、哥本哈根商學院教授

楊政銀：西交利物浦大學博士生