進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品迭代的速度越來越快，產(chǎn)品生命周期越來越短，企業(yè)唯有正視經(jīng)營(yíng)“變”的本質(zhì)，然后不斷采取行動(dòng)，回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)，才能擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，“君子務(wù)本，本立道生”，在變動(dòng)的環(huán)境中，企業(yè)更需聚焦、緊扣核心，追本溯源、理出頭緒，才能“唯變所適”，在渾沌中突圍致勝。因此，“精一管理”顯得更加重要。

精一，杰出企業(yè)家的共同特性

“精一”出自《尚書·大禹謨》“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執(zhí)闕中”。意思是人心是不安的、浮躁的，道德心是微弱的，只有用精、一的功夫，誠(chéng)懇地秉持中道，因時(shí)制宜、順應(yīng)人性做事，才是解決之道。

“精一”是我對(duì)“惟精惟一，允執(zhí)闕中”這八個(gè)字的擷取，也是我一生為學(xué)處世的圭臬，并將它譯成the power of “ONE”，帶進(jìn)西方的企業(yè)管理當(dāng)中。

精一雖然源自中國(guó)古老的智慧，卻具有普世性，并且可以貫穿個(gè)人、家庭、事業(yè)等各個(gè)層面，企業(yè)管理只是精一的應(yīng)用領(lǐng)域之一。

斯蒂夫·喬布斯是精一的奉行者。他是一個(gè)高度聚焦于分眾市場(chǎng)的代表，相信并踐行自己的信念，專注提供消費(fèi)者友善及優(yōu)雅的使用界面，在執(zhí)行上的堅(jiān)持近乎“無情”，最終反成為大眾市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。1997年4月，喬布斯回任蘋果，第一件事就是畫下一個(gè)2X2的矩陣：橫軸是消費(fèi)者或?qū)I(yè)人士，縱軸是桌面計(jì)算機(jī)或便攜設(shè)備。他要求員工專注在這四個(gè)象限，每一個(gè)象限只提供一個(gè)偉大產(chǎn)品，其他產(chǎn)品都要割舍掉。

沃倫·巴菲特是另一位精一的代表。他只投資自己熟悉、喜歡領(lǐng)域的股票，90%的收益來自一生長(zhǎng)期持有的10多家公司股份。他的次子、音樂家彼得·巴菲特曾這樣形容父親專注工作時(shí)的狀態(tài)：“童年時(shí)，父親大多數(shù)時(shí)候在家里工作。他會(huì)長(zhǎng)時(shí)間待在書房里。我后來才知道，他一直在閱讀《價(jià)值線》、《穆迪投資》、數(shù)以千計(jì)的公司及股票的統(tǒng)計(jì)分析等內(nèi)容。這些看起來很枯燥的課題，他卻可以輕松達(dá)到如僧人沉思禪經(jīng)那樣的境界。當(dāng)父親工作時(shí)，他像進(jìn)入了另一個(gè)世界，簡(jiǎn)直是如癡如醉。他常常穿著卡其布褲子和一件破舊的毛衣從書房里走出來，身上帶著幾近圣潔的平靜，這種平靜能使一個(gè)人的自我意識(shí)和當(dāng)前的工作合二為一?！?/p>

過去二十多年來，我在哥倫比亞、沃頓（賓夕法尼亞大學(xué)）、達(dá)頓（弗吉尼亞大學(xué)）三所美國(guó)一流管理學(xué)院教了幾千名MBA或EMBA學(xué)生。我觀察到，在企業(yè)界表現(xiàn)出色的校友，都具備一個(gè)共同的特性：精一的思維與能力。

精一，一招用到極致

精一，不是指只做一件事，只在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。而是在環(huán)境不斷變動(dòng)的過程中，持續(xù)地、真誠(chéng)地與自己對(duì)話，思考和確立企業(yè)的“本”（core），一心一意、專注而用心地立足于企業(yè)的“本”行事，并且精益求精、一點(diǎn)一滴領(lǐng)悟本身所在領(lǐng)域的永續(xù)之道。

從闡述宇宙萬物變化規(guī)律的《易經(jīng)》，也能理解為何精一可以幫助企業(yè)面對(duì)復(fù)雜的變化，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)版圖。

《易經(jīng)》的“易”，有三層意思。第一層是“變易”，就是動(dòng)態(tài)的、變化的；第二層是“簡(jiǎn)易”，即化繁為簡(jiǎn)，復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做；第三個(gè)層次就是“不易”，即尋求恒久不變的原則。

精一，能幫助企業(yè)在變動(dòng)中，化繁為簡(jiǎn)，并且逐漸領(lǐng)悟出“不易”的原則，見招拆招，以不變應(yīng)萬變。

我們來看看那些龐大商業(yè)組織的“一”是什么？

星巴克董事長(zhǎng)霍華德·舒爾茨的一個(gè)原則，是讓公司成為顧客的“第三個(gè)地方（The Third Place）”：家、公司和星巴克。他曾說，星巴克是“專門與人打交道的生意，只是恰巧賣咖啡而已”。

迪斯尼早期的“一”是“以米老鼠為中心”，讓這個(gè)動(dòng)畫角色作為連結(jié)所有業(yè)務(wù)的核心。后來，迪斯尼轉(zhuǎn)型，開始以家庭娛樂為中心，重新打造自己的“一”。

為寶潔公司效力達(dá)41年之久的前董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)埃德溫·阿茲特（Edwin Artzt），在任時(shí)曾宣布：“我們公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋40多個(gè)領(lǐng)域，包含：沐浴產(chǎn)品、紙制品、醫(yī)藥保健、美容護(hù)理和食品飲料?！边@一連串五花八門、南轅北轍的產(chǎn)品有“一”嗎？有。所有產(chǎn)品都圍繞甘油技術(shù)。

本田汽車也是如此。他們制造汽車、摩托車、游艇、鏟雪機(jī)，以及家用除草機(jī)。他們的“一”，是引擎與動(dòng)力技術(shù)。

至于中國(guó)企業(yè)，華為是一個(gè)標(biāo)桿，成立二十八年來，只用“一”劍。

2016年年初，華為總裁任正非接受媒體訪問時(shí)說，“這么多年來，華為只對(duì)準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個(gè)‘城墻口沖鋒，堅(jiān)持只做一件事，在一個(gè)方面做大。華為只有幾十人的時(shí)候就對(duì)著一個(gè)‘城墻口進(jìn)攻，幾百人、幾萬人的時(shí)候也是對(duì)著這個(gè)‘城墻口進(jìn)攻，現(xiàn)在十幾萬人還是對(duì)著這個(gè)‘城墻口沖鋒?！?/p>

“華為如今的成功沒有秘密，就是靠阿甘式的‘傻，聚焦戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，堅(jiān)持創(chuàng)新，并選擇不上市以避免資本市場(chǎng)的約束和綁架，令華為可以自主地加大技術(shù)、人才、管理體系和客戶服務(wù)的‘傻投入……傻，就是不把錢看成中心。中心是理想，錢不是最重要的?！?/p>

把一招用到極致，就成絕招。當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠?qū)⑺小白円住钡乃季S或做法，都圍繞在本身的“一”發(fā)展時(shí)，就能一以貫之、到處通達(dá)。

精一，叩問企業(yè)的本質(zhì)

對(duì)企業(yè)家來說，要找到自己的“一”，必須先自我對(duì)話，深思對(duì)自己重要的事有哪些，然后排列優(yōu)先順序，最后做出一致性的決定。在這過程中，還要有專注、持續(xù)、反復(fù)為之的熱忱，在錯(cuò)誤處境中也能沉著應(yīng)對(duì)。

至于企業(yè)，每家公司尋找“一”的過程是不同的。有些企業(yè)在創(chuàng)建初期就有清晰的“一”，全食（Whole Foods）就是一個(gè)明顯例子。

全食在1980年創(chuàng)辦于德州奧斯汀，目前已是美國(guó)第八大有機(jī)食品和藥妝連鎖系統(tǒng)。它快速發(fā)展的關(guān)鍵因素之一是，讓消費(fèi)者一進(jìn)入全食門店，就有種愉悅感：食物陳列整齊美觀，看上去健康新鮮，有許多美味的試吃產(chǎn)品；店堂不但干凈，還富有文化氣息。

全食的創(chuàng)辦人兼執(zhí)行長(zhǎng)約翰·麥基（John Mackey）認(rèn)為他的商業(yè)邏輯很簡(jiǎn)單：管理者照顧好員工，員工照顧好消費(fèi)者，愉快的消費(fèi)者就會(huì)給股東帶來利益，這是一個(gè)良性循環(huán)。因此，公司的核心價(jià)值是：使我們的消費(fèi)者滿足而高興，使員工感到幸福而優(yōu)秀。

在全食，員工不必穿千篇一律的工作服，公司為全職員工支付100%的保險(xiǎn)金。每個(gè)連鎖店都有很大的發(fā)言權(quán)，比如地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)格自己設(shè)計(jì)新店，而不必從總部尋找模板?！袄麧?rùn)最大化的策略是什么？沒有！股東的利益排在顧客和員工之后，利潤(rùn)不是最優(yōu)先考慮的目標(biāo)，而是善待人們的副產(chǎn)品。如果你不喜歡這種觀點(diǎn)，就不要投資全食?！奔s翰·麥基這樣說。

然而，更多時(shí)候，企業(yè)與個(gè)人的“一”是在跌跌撞撞、摸爬滾打中逐漸確立的，是一個(gè)不斷調(diào)整、探索的過程。比如臺(tái)灣傳奇吳寶春。

吳寶春是一位面包師，締造了鄉(xiāng)下窮小子成為世界冠軍的臺(tái)灣傳奇。2005年，他和兩位同行一起擊敗了日本、美國(guó)等國(guó)家的強(qiáng)勁對(duì)手，榮獲面包界奧林匹克——法國(guó)的“樂斯福面包大賽”亞軍，2010年又勇奪個(gè)人冠軍。如今他在臺(tái)北、高雄開了兩家面包店，并成立基金會(huì)，幫助和自己相同背景的偏僻鄉(xiāng)村少年。

吳寶春出身貧寒，15歲離家去當(dāng)面包學(xué)徒。當(dāng)時(shí)讓他奮斗的“一”很實(shí)在：出人頭地，不要讓獨(dú)自撫養(yǎng)八個(gè)兄弟姐妹的媽媽太過辛苦。

就這樣，他“一條路，呆呆地、傻傻地走到底”。才三十出頭，吳寶春已經(jīng)是臺(tái)中一家大型面包店的主管，但他在實(shí)現(xiàn)頤養(yǎng)母親心愿的同時(shí)，卻陷入了職業(yè)的低潮：不管怎么盡心盡力，卻止不住業(yè)績(jī)下滑。他開始失去信心，懷疑自己的能力。這時(shí)，他和另一位“新派面包師”阿光相識(shí)，刷新他對(duì)“一”的認(rèn)識(shí)?！鞍⒐鈺?huì)播放古典音樂，帶我品嘗葡萄酒，四處去吃，有私人小廚美味到令人驚呼的鴨子凍，也有南部路邊攤的一碗肉燥飯。”如此半年后，自己的味蕾“好像布滿灰塵的窗戶重新擦拭，干凈了，亮了，活過來了”。他因此領(lǐng)悟了做好面包的“一”：“想要更進(jìn)一步，還要有一顆能夠享受美好生活的心，以及為美食不惜一切的熱切靈魂?！眳菍毚涸谧詡鳌度彳浀牧α俊分袑懙?。

當(dāng)然，執(zhí)守“一”，并不意味著永遠(yuǎn)“一成不變”。很多人會(huì)問，柯達(dá)一直堅(jiān)持他的本業(yè)，為何最后還是倒閉了？我用下面這個(gè)例子來回答。

我曾為美國(guó)一家很老的家族企業(yè)做高管團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)。它是一家紡織公司，位于北卡羅萊納州，創(chuàng)立于1850年南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期。一百多年來，它和同行一樣，經(jīng)歷了美國(guó)紡織業(yè)的繁榮和衰落。它一直專注于本業(yè)，但與時(shí)俱進(jìn)，逐步提升到制作高附加價(jià)值的紡織：1968年阿波羅號(hào)進(jìn)入太空，太空服是他們做的；美國(guó)消防員的消防服，是他們做的；他們還生產(chǎn)與登山員性命攸關(guān)的帳篷。

真正執(zhí)守“一”的企業(yè)不會(huì)舍本逐末，隨波逐流，更不會(huì)沉溺于過去的成功，而是慮深通敏、慎思敏行、日新又新，從根本不斷地自我對(duì)話，不斷地自我侵蝕，不斷地挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，時(shí)時(shí)叩問公司的“一”是什么？本是什么？

更明確地說，要弄清楚企業(yè)的“一”是什么，至少要回答以下問題：公司到底為什么存在？要提供什么樣的產(chǎn)品、服務(wù)？滿足什么樣的客戶？創(chuàng)造什么樣的價(jià)值？

這些問題的答案不僅是分析的結(jié)果，更要和企業(yè)家的個(gè)性、愿景、使命緊密相關(guān)。只要抓住了“本”，面對(duì)紛紜的環(huán)境就不會(huì)亂了陣腳。

精一，企業(yè)戰(zhàn)略的指南針

企業(yè)家的挑戰(zhàn)在于，他必須具備堅(jiān)定的心和長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。企業(yè)家日理萬機(jī)，如何才能知道，當(dāng)下所做的決定，是比較好的決定？精一，可以有效淬煉企業(yè)家的戰(zhàn)略思維，幫助企業(yè)擬訂有效的決策。

戰(zhàn)略，需要專注和專一。它涉及到選擇，而每個(gè)選擇都需要權(quán)衡利弊，做出取舍。如何做出有效的戰(zhàn)略選擇，不僅牽扯到核心價(jià)值觀，也涉及到如何從宏觀角度來思索企業(yè)的目標(biāo)和責(zé)任。

精一，有助于企業(yè)家從總體來思考商業(yè)戰(zhàn)略，在緊急性和重要性之間達(dá)成一致，在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)平衡。它就像指南針指引我們的決策，幫助我們?cè)谄D難的權(quán)衡間做出取舍，協(xié)助解決決策和行動(dòng)中可能存在的矛盾。

缺乏連貫戰(zhàn)略而吃虧的企業(yè)案例很多。西爾斯（Sears）公司曾是零售業(yè)的領(lǐng)先者，如今的影響力卻大不如前。公司到底要以耐用消費(fèi)品還是非耐用消費(fèi)品為重？是要進(jìn)入還是退出選錯(cuò)的行業(yè)？經(jīng)過十年的猶豫不決，仍然沒有建立一套明確的盈利模式。

曾經(jīng)強(qiáng)盛的施樂（Xerox）試圖讓公司重新振作起來，但缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略。有位高層就說：“我聽到過資產(chǎn)銷售，聽到過再融資，但是從來沒有聽到有人明確地說：公司的未來就是這樣。”

從精一的角度來看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該經(jīng)常問自己幾個(gè)基本的戰(zhàn)略問題：

◎ 公司現(xiàn)階段發(fā)展最重要的一件事是什么？完成此任務(wù)最關(guān)鍵的一個(gè)人是誰？

◎ 今年最重要的一個(gè)投資項(xiàng)目是什么？哪一個(gè)領(lǐng)域是我不應(yīng)該進(jìn)入的？

◎ 公司的一個(gè)核心技術(shù)是什么？

◎ 公司最強(qiáng)的一環(huán)是什么？最弱的一環(huán)是什么？什么情況下，最強(qiáng)的一環(huán)會(huì)變成最弱的一環(huán)？

企業(yè)家常常要在急迫的時(shí)刻做出關(guān)鍵的選擇，沒有太多的思考余地和協(xié)商空間。精一思維可以幫助經(jīng)營(yíng)者在最短時(shí)間內(nèi)問對(duì)問題，直指核心，深入思考，不斷跟自己誠(chéng)實(shí)對(duì)話，清楚自己取舍的原則與選擇的考慮。這是決策最重要的一個(gè)能力。

當(dāng)然，精一無法保證企業(yè)總是能做出“對(duì)”的決定。但是，它可以讓你在下決定時(shí)比較篤定，知道該承擔(dān)哪些責(zé)任，在正確的方向上保持往前邁進(jìn)的定力。對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者來說，可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力，與其說是“英明”，不如說是“洞見與執(zhí)著”。

由大至小 環(huán)環(huán)相扣 “一”以貫之

精一的獨(dú)特之處在于它“一以貫之”，既是文化、哲學(xué)，也是思維、戰(zhàn)略，更能落實(shí)到各個(gè)時(shí)點(diǎn)的各種行為。既可以訓(xùn)練企業(yè)管理者思考公司的“本”、戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型等大問題，更可以把一個(gè)大“一”分解為數(shù)個(gè)環(huán)環(huán)相扣的小“一”，不斷建設(shè)和優(yōu)化公司的執(zhí)行體系。精一與我們過去所熟悉、使用的各種管理模型、工具也可以互補(bǔ)，共同使用。

2012年，張瑞敏全力推動(dòng)公司的“人單合一”營(yíng)銷體系，這是海爾往前推進(jìn)的大“一”?！叭巳硕际荂EO”這個(gè)舉措，在業(yè)界和學(xué)術(shù)界都引起了關(guān)注。但是不能忽略的是，執(zhí)行這項(xiàng)變革時(shí)，張瑞敏在許多與此相關(guān)的小“一”上，投入了很大的管理關(guān)注力，開展物流體系的優(yōu)化布局就是其中的執(zhí)行要項(xiàng)之一。迄今，海爾繼續(xù)鞏固了它在白色家電領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位，保持可觀的增長(zhǎng)和盈利，更以全新的物流體系羨煞同行。

把“大一”分解為眾多“小一”，設(shè)計(jì)出一套全面、環(huán)環(huán)相扣、精益求精的有機(jī)執(zhí)行體系，是具體落實(shí)“一”的關(guān)鍵。就這方面來說，美國(guó)林肯電氣是一家值得所有企業(yè)潛心學(xué)習(xí)的案例。

林肯電氣的管理哲學(xué)是，只有讓工人/管理者真正感到自己是公司重要的人，公司才能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。其創(chuàng)辦人詹姆斯·林肯曾在1951年寫道：“工人得到的回報(bào)必須讓他感到與他的貢獻(xiàn)相匹配。如果工人得不到合理的份額，他就不會(huì)渴望自我發(fā)展或提高自己的技能?！?/p>

落實(shí)在管理層面，林肯電氣推出了很多具體的措施，避免使管理者和工人之間產(chǎn)生隔閡，盡可能地平等對(duì)待。

1970年代的總裁喬治·威利斯（George Willis）曾這樣描述：“當(dāng)我早上七點(diǎn)半來上班時(shí)，停車場(chǎng)已經(jīng)停滿了四分之三。我和其他人一樣，要去找個(gè)車位停車，因?yàn)槲覜]有專門的停車位。在餐廳也遵照同樣的規(guī)則。公司沒有為高管準(zhǔn)備專門用餐室，我們和所有其他人一起吃飯。”當(dāng)時(shí)林肯電氣的餐廳有很大的長(zhǎng)方桌和圓桌。工人一般坐長(zhǎng)方桌，但沒有規(guī)定誰坐哪里，管理者常常和工人坐在一起。

環(huán)境是表象，背后的觀念才是原動(dòng)力。簡(jiǎn)樸、公平的工作環(huán)境，體現(xiàn)的是林肯電氣的文化與DNA：在合適的環(huán)境下，每個(gè)人都會(huì)成功。成功需要激勵(lì)。也是基于這個(gè)管理思想，詹姆斯·林肯設(shè)計(jì)出一套薪酬制度。如工廠的大部分工作采用計(jì)件工資制；年終獎(jiǎng)金可以等于或超過工人全年工資收入；所有工人都有終身聘用保障，不會(huì)被解雇。

除了這三個(gè)大原則，林肯更進(jìn)一步設(shè)計(jì)出許多具體的“小一”，以確保薪酬制度有效地運(yùn)作。首先，計(jì)件價(jià)格一旦設(shè)定，就不能因?yàn)椤叭恕钡囊蛩厝バ薷乃Ｈ绻@個(gè)制度不能保證百分百執(zhí)行，那么按件計(jì)酬只能淪為空談。

在計(jì)件價(jià)格重新調(diào)整的過程中，如果員工覺得價(jià)格不合理，可以提出異議。負(fù)責(zé)定價(jià)的部門需要重新核定這項(xiàng)工作，設(shè)定新價(jià)格，感到不滿意的員工也可以提出意見。相應(yīng)地，如果某位工人生產(chǎn)了一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，就不能得到這一件的工資。但是，如果他/她用“自己的時(shí)間”將這個(gè)部件修改到符合標(biāo)準(zhǔn)，仍然能夠拿到錢。

林肯電氣設(shè)計(jì)了“保證持續(xù)聘用計(jì)劃”，作為考核和薪酬體系的有力支持。這個(gè)計(jì)劃保證員工不被辭退，持續(xù)雇傭。等工人年紀(jì)比較大時(shí)，通常會(huì)被轉(zhuǎn)到一些相對(duì)輕松的崗位。

在公司設(shè)計(jì)的整套制度中，薪酬體系只是其中一環(huán)，其他諸如設(shè)計(jì)制造、人事提拔、市場(chǎng)營(yíng)銷等也都自成一套，卻又彼此緊密相扣、整體運(yùn)轉(zhuǎn)，這正是“推十合一，小大由之”精神的體現(xiàn)，也真正做到了《孫子》中所倡導(dǎo)的“道，便民與上同意也”的最高境界。

海爾的“人單合一”以及后來推出的“每個(gè)人都是一個(gè)SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）”，沒有領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)（leaderless leadership），每個(gè)員工當(dāng)家做主、做自己的老板，其精神和林肯電氣是一致的。這不僅證明了好的管理思維中外皆通，也是易經(jīng)所說“群龍無首”在現(xiàn)時(shí)的具體呈現(xiàn)。

精一，“道”與“術(shù)”合一

“復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做，你就是專家；簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，你就是行家；重復(fù)的事情用心做，你就是贏家?！边@是我常和企業(yè)家分享的三句話，也是“精一”的另一種詮釋。企業(yè)需要在高度競(jìng)爭(zhēng)、充滿變化的環(huán)境中求生存、圖發(fā)展，結(jié)果自然很重要。然而，精一為企業(yè)提供了另一個(gè)價(jià)值維度：過程導(dǎo)向。把“精一”兩個(gè)字拆開來看，不管是“精”也好，“一”也罷，當(dāng)作動(dòng)詞更有力道。它是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)、不斷淬煉的過程，是一個(gè)考驗(yàn)企業(yè)與企業(yè)家用心與發(fā)心的過程。正因如此，“精一”才會(huì)成為《尚書·大禹謨》所言，面對(duì)“人心惟危（不安）、道心惟微（微弱）”之大環(huán)境，最好的解方、最佳的利器。

美國(guó)商學(xué)院教育多以結(jié)果導(dǎo)向，習(xí)慣用大量的指標(biāo)進(jìn)行量化評(píng)比。因此培養(yǎng)出來的大量經(jīng)理人拼的是業(yè)績(jī)，看的是考評(píng)，認(rèn)的是指標(biāo)，致使他們對(duì)人生成功的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也多以結(jié)果或外在目標(biāo)為導(dǎo)向，定格在年薪多少，身處何種階層，占有多少資源。

這種把企業(yè)大小、職位高低、年薪多少的結(jié)果粗率地等同于人的價(jià)值的想法，絕少有人感到滿意和踏實(shí)。因?yàn)榇笮?、高低、多少，是相?duì)的，是變動(dòng)的，人的自我價(jià)值感也容易變得忽高忽低，受外在世界控制，產(chǎn)生混亂感。心變得不安、緊張，對(duì)他人升起防范和對(duì)抗之心，人與人之間只有零和的博弈，離“君子之爭(zhēng)”的境界越來越遠(yuǎn)。

過程導(dǎo)向，全然不同。它倡導(dǎo)精與一，追求卓越，把事情做好，在過程中不斷淬煉，不斷精進(jìn)這個(gè)“一”，成果自然會(huì)出現(xiàn)。別忘了，做事的終極意義在于治業(yè)、在于“為人”。在做事過程中不斷了解自己、提煉自己、成就自己，這就是所謂“古之學(xué)者為己，今之學(xué)者為人”的真義。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，固有優(yōu)劣勝敗，然而從過程導(dǎo)向來看，一切的發(fā)生都是有意義、有價(jià)值、生生不息的。在做得好的部分，可以彰顯自己的長(zhǎng)處和潛能；做得不夠好的部分，不等于“我不夠好，我很失敗”。相反地，可以轉(zhuǎn)換心態(tài)和思維模式，把它視為一個(gè)寶貴的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。在這種情況下，成敗輸贏，又是誰說了算呢？運(yùn)用精一思維的企業(yè)，可以讓人感受到金錢以外無形價(jià)值的力量，達(dá)到經(jīng)營(yíng)思維的“道”與戰(zhàn)略體系的“術(shù)”合而為一的境界。

陳明哲：美國(guó)弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院講座教授