孫曉平

前段時(shí)間，一個(gè)不足50人的公司W(wǎng)hatsapp被美國(guó)最大的社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)Facebook以190億美元的價(jià)格收購(gòu)，其20億人民幣的人均價(jià)值令人瞠目結(jié)舌，也讓我們真正體會(huì)到人力資源的價(jià)值。

當(dāng)今社會(huì)，“人”早已不再單純地被看作組織機(jī)體上的“螺絲釘”，相比其他資源，人力資源創(chuàng)造價(jià)值的乘數(shù)效應(yīng)更為明顯，人才取勝的理念也早已獲得所有企業(yè)的認(rèn)同。很多企業(yè)在這些先進(jìn)理念的引導(dǎo)下，加大對(duì)人才引進(jìn)與培養(yǎng)的精力與資金投入，但是效果卻不盡如人意。筆者常在工作中聽(tīng)到一些企業(yè)老板或HR感嘆：花了很多錢和精力從外面挖過(guò)來(lái)的人才，明明專業(yè)能力和工作經(jīng)驗(yàn)都非常豐富，為什么就是發(fā)揮不了明顯的作用？從外部引進(jìn)的測(cè)評(píng)與評(píng)估工具，為什么無(wú)法準(zhǔn)確識(shí)別人才？高價(jià)引進(jìn)的流行培訓(xùn)課程，為什么沒(méi)有使員工的業(yè)務(wù)能力得到明顯提升？

筆者認(rèn)為，問(wèn)題在于這些企業(yè)管理者沒(méi)有弄清楚兩個(gè)關(guān)鍵概念，即：

什么是“合適的人”？

針對(duì)“合適的人”，如何確定有效的任用與發(fā)展方式？

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來(lái)看，選拔和培養(yǎng)人才是沒(méi)有捷徑可走的，僅靠砸錢不能解決問(wèn)題。每個(gè)企業(yè)面對(duì)的情況不同，因此，一味單純地從外部引進(jìn)各種評(píng)價(jià)與培養(yǎng)手段解決不了實(shí)際問(wèn)題。要解決問(wèn)題，還需要企業(yè)高層及HR靜下心來(lái)，深入思考企業(yè)真正的人才需求，建立起適合自身需要的人才培養(yǎng)機(jī)制。為了理清以上兩個(gè)關(guān)鍵概念，找到人才選拔與培養(yǎng)的合理方式，筆者總結(jié)出一套人才評(píng)價(jià)與發(fā)展模型。

人才標(biāo)準(zhǔn)體系——

明確“合適的人”的素質(zhì)及行為標(biāo)準(zhǔn)

人員評(píng)價(jià)與發(fā)展的基礎(chǔ)是具有明確的人才標(biāo)準(zhǔn)，而且人才標(biāo)準(zhǔn)還要能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展模式所要求的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，體現(xiàn)公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化與價(jià)值觀要求，匹配公司管理風(fēng)格等，企業(yè)需要通過(guò)人才標(biāo)準(zhǔn)體系來(lái)定義和明確什么樣的人是合適的人（見(jiàn)圖1）。

現(xiàn)在最常用的人才標(biāo)準(zhǔn)體系是以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的體系（見(jiàn)圖2），素質(zhì)模型是通過(guò)分析高績(jī)效員工和低績(jī)效員工的差別后梳理而成的，它通過(guò)一項(xiàng)項(xiàng)具體行為，描述了勝任該崗位所需具備的價(jià)值觀、通用素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)。

人員評(píng)價(jià)體系——

從業(yè)績(jī)、能力和潛力等維度進(jìn)行評(píng)價(jià)

人員評(píng)價(jià)維度一般包括業(yè)績(jī)表現(xiàn)、能力素質(zhì)和發(fā)展?jié)撃苋矫?。業(yè)績(jī)表現(xiàn)主要基于現(xiàn)崗位衡量個(gè)人過(guò)去一年的業(yè)績(jī)成果，能力素質(zhì)主要基于現(xiàn)崗位衡量個(gè)人過(guò)去一年的行為表現(xiàn)，而發(fā)展?jié)撃軇t是基于組織衡量個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展空間。

根據(jù)不同的人員評(píng)價(jià)目的，企業(yè)可以選擇合適的維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。例如：如果是以了解員工崗位勝任程度及崗位培訓(xùn)需求為目的，可以考慮選擇從業(yè)績(jī)和能力兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)；如果是以選拔及培養(yǎng)為目的，可以選擇業(yè)績(jī)和潛力兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。大部分情況下，業(yè)績(jī)和能力兩者是正向相關(guān)的，而且有時(shí)候企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，會(huì)把對(duì)業(yè)績(jī)和能力兩個(gè)方面的評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行，兩者各占一定權(quán)重，這樣可以更全面客觀地衡量員工的年度整體表現(xiàn)。因此，通常情況下，人員評(píng)價(jià)維度一方面為業(yè)績(jī)能力，另一方面則為發(fā)展?jié)摿Γㄒ?jiàn)圖3）。

此外，九宮格也是直觀呈現(xiàn)人員評(píng)價(jià)結(jié)果的一個(gè)不錯(cuò)的工具。在做出人員評(píng)價(jià)之后，可以將所有人的評(píng)價(jià)結(jié)果納入九宮格中進(jìn)行分類（見(jiàn)圖4）。

對(duì)人員評(píng)價(jià)進(jìn)行分類有助于企業(yè)將有限的資源投入到關(guān)鍵人群身上，提高人力資源管理效能。

人才盤點(diǎn)體系——

結(jié)合評(píng)價(jià)結(jié)果考慮人才培養(yǎng)需求

人員評(píng)價(jià)是針對(duì)個(gè)人進(jìn)行的，反映了個(gè)人在業(yè)績(jī)和潛力方面的結(jié)果。但要準(zhǔn)確把握企業(yè)真正的人才培養(yǎng)需求，還需要將人員評(píng)價(jià)結(jié)果納入到整個(gè)組織發(fā)展的維度進(jìn)行考慮（見(jiàn)圖5），結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)組織中各類人員數(shù)量及質(zhì)量的要求，分析得出具體的人才培養(yǎng)需求。比如：哪類人員的能力需要提升，核心人才還需要提升哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，哪些核心崗位需要進(jìn)行梯隊(duì)建設(shè)，等等。

人才培養(yǎng)體系——

根據(jù)人才培養(yǎng)需求設(shè)計(jì)培養(yǎng)體系

為了體現(xiàn)對(duì)人才培養(yǎng)的重視，很多企業(yè)在缺少以上步驟的情況下盲目跟風(fēng)，追求時(shí)下流行的各種人才培養(yǎng)概念及方法，比如職業(yè)化培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力提升、課程體系搭建、企業(yè)大學(xué)設(shè)計(jì)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、E-learning等等，雖然投入了大量時(shí)間、精力與資金，但收效甚微。究其原因，就是所有這些概念及方法都只是外在的手段和工具，而只有真正經(jīng)歷以上步驟，挖掘企業(yè)自身人才培養(yǎng)需求之后，才能有針對(duì)性地選擇合適的人才培養(yǎng)項(xiàng)目及工具。

企業(yè)不一定要追求大而全的人才培養(yǎng)體系，而應(yīng)該針對(duì)需求開(kāi)展一個(gè)個(gè)的人才培養(yǎng)項(xiàng)目，選擇合適的培養(yǎng)方式與工具，使人才培養(yǎng)體系最終能夠落地。

因此，先有人才標(biāo)準(zhǔn)體系、人才評(píng)價(jià)體系及人才盤點(diǎn)體系，梳理明確具體的人才培養(yǎng)需求，再有針對(duì)性地設(shè)計(jì)人才培養(yǎng)體系及項(xiàng)目，人才培養(yǎng)與選拔才能水到渠成。

責(zé)編/張曉莉