【摘 要】 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷加快，由于文化差異對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)觀念及消費(fèi)行為的影響，必然會(huì)導(dǎo)致文化障礙與沖突；而現(xiàn)代企業(yè)要想在異域文化背景下獲取跨文化營(yíng)銷的勝利，唯有深刻挖掘目標(biāo)市場(chǎng)需求背后所蘊(yùn)含的深層次的文化因素，及時(shí)洞察文化差異所帶來的市場(chǎng)差異和商業(yè)契機(jī)。通過分析肯德基在中國(guó)市場(chǎng)成功的跨文化策略，以此揭示出其跨文化策略的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)餐飲企業(yè)跨國(guó)發(fā)展的指導(dǎo)作用。

【關(guān)鍵詞】 跨文化管理 市場(chǎng)營(yíng)銷 KFC 中國(guó)本土化

一 引言

1987年11月12日，肯德基在中國(guó)的第一家餐廳在北京前門的繁華地帶正式開業(yè)。從此，肯德基開始逐漸了解和適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，逐步形成了具有中國(guó)特色的管理模式。截止到2015年，肯德基已在中國(guó)開出了4800多家餐廳。

那么，肯德基為何能在中國(guó)取得如此大的成就呢？肯德基品牌總經(jīng)理朱宗毅說：“除了我們非常優(yōu)秀的員工外，我們?cè)谥袊?guó)推行的‘立足中國(guó)，融入生活的總策略是非常成功的。我們勇于為中國(guó)而改變，不斷賦予肯德基這一品牌新的涵義”。的確，肯德基在中國(guó)的成功與其實(shí)施的成功的跨文化策略是分不開的。接下來筆者將從肯德基在中國(guó)市場(chǎng)上的跨文化管理策略和跨文化營(yíng)銷策略進(jìn)行分析，并為中國(guó)企業(yè)走出去提出建議。

二 肯德基在中國(guó)的跨文化管理策略

2.1 肯德基在中國(guó)的企業(yè)文化

肯德基的成功依賴于其人性化的企業(yè)文化和“立足中國(guó)、融入中國(guó)、并為中國(guó)而改變”的經(jīng)營(yíng)理念。通過對(duì)中美文化的差異識(shí)別，肯德基公司在認(rèn)識(shí)兩國(guó)文化共性的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和肯德基戰(zhàn)略的需要，建立起肯德基在中國(guó)的共同經(jīng)營(yíng)觀，“以人為本”和“立足中國(guó)”是肯德基在中國(guó)公司文化的“精髓”與“核心”，具體體現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

1、第一把中國(guó)餐廳經(jīng)理看作是公司的財(cái)富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的“連鎖”，整個(gè)肯德基才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的核心‘連鎖。該公司有針對(duì)性的輔導(dǎo)和訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗(yàn)，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會(huì)，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進(jìn)一步激發(fā)了高度的責(zé)任。

2、群策群力、團(tuán)隊(duì)合作每年舉辦“群策群力”（How We Work Together）巡回宣講活動(dòng)，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績(jī)，傳達(dá)未來的工作目標(biāo)，以鼓舞士氣、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作能力及凝聚力。

2.2 肯德基在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略

在任何一個(gè)市場(chǎng)，跨文化的產(chǎn)品都需要不同程度的本土化?？系禄ㄟ^多年的探索，有效地利用本土化戰(zhàn)略，克服了在中國(guó)遇到的經(jīng)濟(jì)、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，實(shí)現(xiàn)了成功的跨文化管理。具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1、人才本土化肯德基（中國(guó)）公司著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮他們熟悉本國(guó)政策、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。目前已經(jīng)在中國(guó) 16 個(gè)市場(chǎng)中用了 8個(gè)來自大陸本地的總經(jīng)理。正是這樣一個(gè)具備豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)又了解中國(guó)情況的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到位后，才能在最短時(shí)間內(nèi)做出最正確的判斷。

2、產(chǎn)品本土化2000 年肯德基推出了第一道中國(guó)風(fēng)味湯——芙蓉鮮蔬湯，它包含蔬菜、蛋花、胡蘿卜等原料，口味設(shè)計(jì)也是充分考慮到中國(guó)人的口味[[]]。隨后的幾年，肯德基以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新?！袄媳本╇u肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”等就是專門針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者口味推出的新品。

3、供應(yīng)鏈的本土化不但使中國(guó)肯德基提高了質(zhì)量與效率，降低了成本，并且也降低了因氣候、運(yùn)輸、罷工、政府進(jìn)出口政策等不可預(yù)測(cè)因素而導(dǎo)致的斷貨可能性。

三 肯德基在中國(guó)的跨文化營(yíng)銷策略

3.1 肯德基的產(chǎn)品文化營(yíng)銷

產(chǎn)品是營(yíng)銷組合要素中最直接體現(xiàn)文化價(jià)值的要素。產(chǎn)品是文化的載體，文化是產(chǎn)品的靈魂，給產(chǎn)品賦予一定的文化內(nèi)涵會(huì)使其競(jìng)爭(zhēng)力倍增。產(chǎn)品文化營(yíng)銷涉及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、造型、包裝、生產(chǎn)、價(jià)格、促銷等各個(gè)方面。企業(yè)在設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，要根據(jù)目標(biāo)顧客的文化背景，把消費(fèi)者認(rèn)同的民族文化、地區(qū)文化或現(xiàn)代文化融入其中，滿足其文化需要。

服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，這一點(diǎn)在快餐業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，肯德基已形成了一種服務(wù)文化。為了給攜帶嬰幼兒的父母提供方便，肯德基專門備有小孩子桌椅和肯德基兒童天地；熱情周到的服務(wù)文化，在中國(guó)這個(gè)禮儀之邦，使肯德基倍受消費(fèi)者的青睞。

3.2 肯德基的品牌文化營(yíng)銷

品牌文化營(yíng)銷是產(chǎn)品文化營(yíng)銷的進(jìn)一步發(fā)展。在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，品牌已不僅僅是方便人們對(duì)產(chǎn)品、企業(yè)的識(shí)別的標(biāo)志，更成為產(chǎn)品形象和企業(yè)文化的象征。品牌文化營(yíng)銷即是把先進(jìn)、優(yōu)秀的文化融入到品牌中去，充實(shí)品牌資產(chǎn)。相對(duì)于質(zhì)量、價(jià)格、售后服務(wù)等產(chǎn)品要素來說，企業(yè)在文化內(nèi)涵上的品牌競(jìng)爭(zhēng)是一種更高境界的較量。

（一）形象本土化。當(dāng)麥當(dāng)勞嘻哈十足的廣告風(fēng)格把品牌形象塑造得越來越洋派時(shí)，肯德基正致力于把品牌形象本土化。如果說今天的麥當(dāng)勞大叔已經(jīng)成為年輕、有趣、活力和“酷”的代名詞的話，那么肯德基爺爺則代表了中國(guó)傳統(tǒng)的家庭、親情、友愛和默契。這不僅使肯德基有效避開了對(duì)手營(yíng)銷傳播上的干擾，而且吸引了原本對(duì)洋快餐具有排斥心理的中老年消費(fèi)者。

（二）動(dòng)起來更健康。21世紀(jì)肯德基啟動(dòng)了“體壇群英”計(jì)劃。體操名將李小鵬、雅典奧運(yùn)會(huì)網(wǎng)球冠軍李婷和孫甜甜成為該計(jì)劃的領(lǐng)軍人物。三位體壇明星身上朝氣蓬勃的氣息和拼搏進(jìn)取的精神在年輕人中具有強(qiáng)大號(hào)召力，肯德基借助他們的影響力，鼓勵(lì)更多的青年人參與運(yùn)動(dòng)，熱愛運(yùn)動(dòng)。邀請(qǐng)?bào)w育明星代言，為肯德基品牌注入了健康、自信和活力的因子，與營(yíng)養(yǎng)均衡的產(chǎn)品特質(zhì)交相輝映，進(jìn)一步強(qiáng)化了肯德基在健康方面的品牌聯(lián)想。

3.3 “肯德基”的企業(yè)文化營(yíng)銷

從某種程度上，前面我們談到的產(chǎn)品文化和品牌文化都是企業(yè)文化的體現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)的文化，不僅包括它向市場(chǎng)推出的各種產(chǎn)品和在消費(fèi)者心目中樹立的品牌形象，還包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)員工的共同價(jià)值觀和企業(yè)內(nèi)的規(guī)章制度、管理風(fēng)格等。企業(yè)文化營(yíng)銷也就是在營(yíng)銷中充分體現(xiàn)企業(yè)的文化理念，其核心在于尋求為顧客所接受的價(jià)值信條作為企業(yè)的立業(yè)之本，從而促使消費(fèi)者對(duì)該企業(yè)整體的認(rèn)同。

2005 年 8 月肯德基在中國(guó)推出了以“為中國(guó)而改變，打造新快餐”為主題的廣告。拋棄利潤(rùn)因素不談，這里難能可貴的是“變”，為中國(guó)而變，為異地文化而變。這些變化與美國(guó)本土“以速制量”的運(yùn)營(yíng)模式基本上是南轅北轍的，肯德基帶給中國(guó)消費(fèi)者的是一種全新的餐飲文化的體驗(yàn)，人們?cè)谙硎芸觳偷耐瑫r(shí)，體驗(yàn)的是肯德基本身所承載的文化和文化氛圍。因此，可以說，肯德基在中國(guó)快餐業(yè)的快速擴(kuò)張，是其餐飲文化創(chuàng)新的成功。

四 對(duì)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)發(fā)展的啟示

對(duì)跨國(guó)公司來說，文化差異是極其重要而又繁瑣的變量。在不了解外國(guó)文化觀和道德觀的前提下進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)必將導(dǎo)致各種沖突和對(duì)立，這往往是跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)和管理失敗的重要原因之一。本文通過對(duì)肯德基公司在中國(guó)市場(chǎng)的跨文化管理行為的研究，提出了以下幾點(diǎn)具體策略。以期幫助中國(guó)跨國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)文化差異的統(tǒng)合管理，創(chuàng)造有效的經(jīng)營(yíng)成果。

1.本土化策略?？鐕?guó)企業(yè)在國(guó)際上進(jìn)行投資，通常會(huì)建立一般業(yè)務(wù)自主的分公司，總公司對(duì)分公司的具體業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)不直接干預(yù)。本土化有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、增強(qiáng)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合，有利于東道國(guó)經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會(huì)、管理變革、加速與國(guó)際接軌。本土化策略是跨國(guó)公司解決文化沖突的最有效的方式。

2.特許經(jīng)營(yíng)管理模式。特許加盟是指特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)商將成功的品牌、產(chǎn)品和運(yùn)作模式傳授給特許經(jīng)營(yíng)體系中的特許經(jīng)營(yíng)加盟商使用，使特許經(jīng)營(yíng)加盟商獲權(quán)經(jīng)營(yíng)一種早已獲暢銷的產(chǎn)品或服務(wù)。一方面，授權(quán)商通過將自身的品牌、技術(shù)、管理等授權(quán)給加盟商來獲取資金、人才、市場(chǎng)、社會(huì)人脈關(guān)系等資源，從而達(dá)到分銷商品和服務(wù)，提升品牌形象的愿景。另一方面，對(duì)于加盟商而言通過交納特許加盟費(fèi)的形式不僅獲取了知名品牌背后所蘊(yùn)含的無形資產(chǎn)和成功的經(jīng)營(yíng)管理模式，還能在經(jīng)營(yíng)管理模式中得到授權(quán)商的大力扶持。

五 結(jié)論

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，放眼全球國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，已經(jīng)由有形向無形逐漸演變?？系禄某晒υ谟谄溥\(yùn)用了先進(jìn)多元化的營(yíng)銷理念， 使其在異域營(yíng)銷活動(dòng)的特殊作用得到進(jìn)一步彰顯。在跨文化營(yíng)銷背景下，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)尤為關(guān)注同世界文化的融合，必須加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品文化、品牌文化、企業(yè)文化及本土文化等諸多方面的營(yíng)銷建設(shè)，只有這樣才能使我們的企業(yè)成功跨出國(guó)門，應(yīng)對(duì)世界各國(guó)不同價(jià)值觀的復(fù)雜國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介： 李杰（1996---）男，漢族，安徽巢湖人，安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)外國(guó)語學(xué)院，2014級(jí)本科生，商務(wù)英語專業(yè)。