余芳

【摘 要】隨著市場經(jīng)濟(jì)及財務(wù)管理體系的快速發(fā)展，加強(qiáng)集團(tuán)資金管理的管控工作已成為集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理的重要組成部分，對于提高集團(tuán)的財務(wù)管理水平、增強(qiáng)集團(tuán)的市場競爭力具有關(guān)鍵作用。但是在現(xiàn)行的市場經(jīng)濟(jì)形勢下，集團(tuán)資金管理的管控意識還很薄弱、集團(tuán)資金管控制度還不科學(xué)規(guī)范、集團(tuán)資金管控運(yùn)行機(jī)制尚不完善等。因此，為了更好適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展以及財務(wù)管理體制的改革，從根本上完善集團(tuán)資金的管控問題已勢在必行。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)資金管理；管控；問題；完善建議

一、引言

集團(tuán)資金管控是指由各個子公司組成的集團(tuán)企業(yè)對各個子公司資金的預(yù)算管理、分配、使用等進(jìn)行管控、約束、追蹤與評價等一系列活動的統(tǒng)稱。集團(tuán)的資金是集團(tuán)企業(yè)正常運(yùn)營的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，對于集團(tuán)企業(yè)開展各項經(jīng)營管理活動具有至關(guān)重要的作用，有序推動了集團(tuán)企業(yè)及各子公司各項經(jīng)濟(jì)活動的正常進(jìn)行，同時它對于提高集團(tuán)資產(chǎn)的合理使用效益、增強(qiáng)集團(tuán)資金使用的科學(xué)規(guī)范性，推動集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要影響。但是在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、市場競爭壓力增大的經(jīng)濟(jì)形勢下，集團(tuán)資金管理仍然面臨著諸多問題，如資金回籠效率低下、應(yīng)收賬款壞賬過多、商業(yè)信用風(fēng)險增加等，因此加大力度完善集團(tuán)資金管控工作已成為當(dāng)務(wù)之急。

二、集團(tuán)資金管控工作中存在的問題

1.集團(tuán)企業(yè)各相關(guān)人員的資金管控觀念不強(qiáng)

隨著社會經(jīng)濟(jì)與國家財務(wù)管理事業(yè)的快速發(fā)展，作為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展核心環(huán)節(jié)的資金管控工作在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中的作用愈來愈重要，但是從社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的整體形勢來看，集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的資金管控觀念還很薄弱。具體表現(xiàn)為：首先，集團(tuán)企業(yè)母公司內(nèi)部資金管控意識不足，對資金管控工作存在錯誤的認(rèn)識，母公司相關(guān)經(jīng)營管理人員認(rèn)為資金管控只是集團(tuán)財務(wù)管理工作的一個層面，與集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營管理活動關(guān)系不大，集團(tuán)企業(yè)只要做好股票證券發(fā)行，項目策劃等工作即可；其次，集團(tuán)企業(yè)母公司內(nèi)部缺乏指導(dǎo)母公司及子公司進(jìn)行資金管控工作的各項規(guī)章制度，資金管控的基本原則的缺失導(dǎo)致各子公司資金管控意識更加薄弱；最后，隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革和信息技術(shù)的快速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)的資金管控意識也已經(jīng)落后于時代發(fā)展的步伐，難以適應(yīng)新形勢下經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)資金管控質(zhì)量與效率低下，資金使用效益不高，導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營能力較低，影響集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)化升級，降低了其市場競爭能力。

2.集團(tuán)企業(yè)資金管控工作制度缺乏科學(xué)規(guī)范性

在現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)新形勢下，各集團(tuán)企業(yè)尤其是集團(tuán)企業(yè)母公司已在其公司內(nèi)部進(jìn)行了一系列資金管控改革，并取得初步成效，但總體來看，相關(guān)管控工作制度還很不科學(xué)完善。主要表現(xiàn)為：其一，集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)體系混亂、權(quán)責(zé)不夠明晰。如一些子公司對于資金管控的不同環(huán)節(jié)并未設(shè)立不同的職能部門而是一個大的資金管控部門甚至是同一人員行使，諸如預(yù)算編制、資產(chǎn)使用以及資產(chǎn)的追蹤評價不能相互分離，無法達(dá)到各環(huán)節(jié)各部門之間相互制約、相互監(jiān)督，引發(fā)資金管控體系的混亂與無序性；其二，一些集團(tuán)企業(yè)的資金管控工作不夠全面，其僅對部分資金管控工作進(jìn)行了建設(shè)，未涵蓋資金管控的全部環(huán)節(jié)，如部分子公司只有預(yù)算編制、會計核算等相關(guān)制度而缺少預(yù)算管理績效考核制度，使得遲延發(fā)現(xiàn)資金管控過程中存在的問題，加之預(yù)算編制績效考核制度的缺乏，導(dǎo)致無法判定相關(guān)的預(yù)算編制情況是否符合集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，導(dǎo)致集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的頻繁發(fā)生；其三，集團(tuán)內(nèi)部的資金管理與預(yù)算管理分離情況嚴(yán)重。一些集團(tuán)企業(yè)制定了符合集團(tuán)整體規(guī)劃的的預(yù)算管理方案后，卻沒有得到嚴(yán)格的執(zhí)行，相關(guān)管理人員忽視了預(yù)算管理方案的指引性作用盲目的進(jìn)行無用資產(chǎn)的采購，導(dǎo)致資金浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，降低了集團(tuán)資金的使用效益。

3.集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)管控運(yùn)行機(jī)制尚不完善

集團(tuán)企業(yè)原有的資金管控運(yùn)行機(jī)制已不能滿足當(dāng)今經(jīng)濟(jì)體制改革的要求，主要體現(xiàn)為：一方面，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)管控的運(yùn)行機(jī)制缺乏創(chuàng)新性，不僅未根據(jù)集團(tuán)企業(yè)子公司不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定不同的資金管控運(yùn)行策略，而且資金管控的信息管理系統(tǒng)還不規(guī)范，部分子公司只是運(yùn)用自己相關(guān)職能部門專業(yè)人員的初級計算機(jī)水平搭建了自己的資金管控系統(tǒng)，并且通常存在系統(tǒng)不全面、運(yùn)行程序緩慢、資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)復(fù)雜、易崩潰等缺陷，影響了資金管控的科學(xué)性。同時集團(tuán)母公司未設(shè)置統(tǒng)一的資金管控信息平臺，對各個子公司的資金進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控以便更好的分配資金的使用，防止資金閑置浪費(fèi)；另一方面，集團(tuán)企業(yè)的資金管控監(jiān)督機(jī)制不夠完善。集團(tuán)企業(yè)不僅缺乏對相關(guān)基礎(chǔ)信息真實(shí)有效性的監(jiān)督，而且對于相關(guān)資產(chǎn)的采購、使用的監(jiān)控以及事后的追蹤評價也較少，導(dǎo)致集團(tuán)資金浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。

三、完善集團(tuán)資金管控工作的建議

1.強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)的資金管控意識

首先，應(yīng)使集團(tuán)企業(yè)母公司經(jīng)營管理人員增強(qiáng)對資金管控工作的重視程度，轉(zhuǎn)變其關(guān)于資金管控與集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展關(guān)系不大的錯誤觀念。通過學(xué)習(xí)國家相關(guān)法律法規(guī)政策的形式增強(qiáng)其資金管控意識，加強(qiáng)對資金管控相關(guān)人員的選任與培訓(xùn)以提高資金管控人員的資金管控水平與責(zé)任感；其次，集團(tuán)企業(yè)母公司應(yīng)加大力度出臺指導(dǎo)各集團(tuán)企業(yè)子公司進(jìn)行資金管控的規(guī)章制度，從宏觀大局上強(qiáng)調(diào)對資金管控的重要性，使各子公司從根本上意識到資金管控的重要性，發(fā)揮資金管控的統(tǒng)領(lǐng)作用，在子公司內(nèi)部進(jìn)行一系列資金管控的改革；最后，更新集團(tuán)企業(yè)各階層人員傳統(tǒng)的資金管控觀念，使其從思想上轉(zhuǎn)變落后的資金管控理念，注入新的適應(yīng)新時代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐的資金管控理念，以便能更好的開展資金管控改革。

2.規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部資金管控工作制度，提高集團(tuán)資金管理的科學(xué)性

其一，應(yīng)加大力度監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立，對于資金管控工作的不同環(huán)節(jié)設(shè)置不同的職能部門或組織機(jī)構(gòu)，使得預(yù)算管理、資產(chǎn)采購、資產(chǎn)使用與事后追蹤評價環(huán)節(jié)的分離以發(fā)揮相互制約、相互監(jiān)督的作用；其二，加強(qiáng)集團(tuán)全面資金管控工作的建設(shè)，提高資金管控工作的全面性，建設(shè)涵蓋各個方面的資金管控制度，如一些子公司需加強(qiáng)預(yù)算分析與績效考核制度的建設(shè)，以便及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理過程中存在的問題，并分析該問題產(chǎn)生的原因，及時予以改進(jìn)完善，設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險防范機(jī)制預(yù)防類似財務(wù)風(fēng)險的再次發(fā)生，防止集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的發(fā)生；其三，應(yīng)保障集團(tuán)資產(chǎn)管理與預(yù)算管理方案相協(xié)調(diào)，推進(jìn)資金管控工作與預(yù)算編制相融合，使集團(tuán)的資產(chǎn)采購嚴(yán)格按照被確認(rèn)為科學(xué)有效的預(yù)算編制方案進(jìn)行，避免盲目、隨意采購以減少資產(chǎn)的浪費(fèi)，提高集團(tuán)的資金使用效益。

3.設(shè)立適應(yīng)現(xiàn)行社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展體系的資金管控運(yùn)行機(jī)制，增強(qiáng)資金管控的創(chuàng)新發(fā)展性

一方面，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展特點(diǎn)結(jié)合不同子公司的發(fā)展需求，制定不同的資金管控運(yùn)行策略，運(yùn)用風(fēng)險評估機(jī)制、預(yù)算執(zhí)行機(jī)制等資金管控措施增強(qiáng)集團(tuán)資金的使用效益。同時應(yīng)完善集團(tuán)的資金管控信息系統(tǒng)，加大力度構(gòu)建統(tǒng)一的資金管控信息平臺，增強(qiáng)對各子公司資金使用狀況的實(shí)時監(jiān)控，防止資金管控的不合理。通過引入專業(yè)的程序人員增強(qiáng)信息系統(tǒng)的規(guī)范性，完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的導(dǎo)入、計算方式等環(huán)節(jié)，盡量減少相關(guān)管理工作的繁瑣化實(shí)現(xiàn)信息平臺的簡易高效運(yùn)行；另一方面，加強(qiáng)對資金管控人員資金管控工作的監(jiān)督力度，加大對資金管控各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，增強(qiáng)資金管控相關(guān)文件、制度運(yùn)行的透明度，通過事前防范、事中監(jiān)督與事后追蹤評價相結(jié)合的多樣化的監(jiān)督方式，聯(lián)合外部獨(dú)立的審計監(jiān)督與社會監(jiān)督機(jī)制以減少集團(tuán)資金的不合理使用。

四、結(jié)語

加強(qiáng)集團(tuán)資金管控工作的制度建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理工作科學(xué)、規(guī)范、有序化的開展，對于規(guī)范集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為、減少集團(tuán)企業(yè)的資源浪費(fèi)行為，提高集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理水平以及競爭實(shí)力至關(guān)重要。從目前的經(jīng)濟(jì)形勢來看，該項管控工作應(yīng)該以現(xiàn)行的政治、經(jīng)濟(jì)與法律環(huán)境為基礎(chǔ)，運(yùn)用合理規(guī)范的與集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展相協(xié)調(diào)的管控方法，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金使用效益的最大化。

參考文獻(xiàn)：

魏選貞. 基于集團(tuán)資金管理的風(fēng)險管控研究[J]. 時代金融. 2016（21）.