吳英杰

【摘 要】國有企業(yè)的經(jīng)營管理以內(nèi)部控制為基本制度，企業(yè)以科學(xué)的方式強(qiáng)化內(nèi)部控制制度能夠促進(jìn)該企業(yè)健康發(fā)展、優(yōu)化管理。資金管理能夠提高國有企業(yè)資金的應(yīng)用價值，以此提高決策的科學(xué)性。本文在對國有企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)控體系中存在的問題進(jìn)行介紹的基礎(chǔ)上，針對性的提出了有效解決措施。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；內(nèi)部控制；資金管理

一、前言

現(xiàn)如今，國有企業(yè)取得了良好的發(fā)展效果，國有企業(yè)進(jìn)步的同時，離不開內(nèi)部資金的優(yōu)化管理和合理分配?？茖W(xué)、合理管理資金，能夠促進(jìn)國有企業(yè)健康、有序發(fā)展，能夠增強(qiáng)國有企業(yè)的競爭實(shí)力。由此可見，本文探究國有企業(yè)集團(tuán)基于資金管理內(nèi)控體系，具有必要性和重要性。

二、國有企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)控體系中存在的問題

1.內(nèi)部控制意識淡薄

國有企業(yè)的部分資金管理者認(rèn)為內(nèi)部控制，就是各部門間相互約束、彼此牽制，還有一些管理者將其與企業(yè)發(fā)展效益相對立，將工作重心全部投放到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益中來，對內(nèi)部控制置之不管，還有管理者視內(nèi)部控制即零散、片面制度的簡單整合，尚未對資金管理內(nèi)控體系制定健全的制度，導(dǎo)致該體系遲遲不能落實(shí)，部分管理者還將其單一的視為內(nèi)部監(jiān)督。

2.內(nèi)部控制不完善

根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，國有企業(yè)內(nèi)擁有完善的資金管理內(nèi)控體系數(shù)量少于59%，并且僅有的完善內(nèi)部控制的國有企業(yè)集中分布在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高的地區(qū)。內(nèi)控體系之所以尚未完善，主要原因是管理者在此方面的意識淡薄、關(guān)注度較低、行動力較弱。相關(guān)管理者互相推卸責(zé)任，堅(jiān)持事不關(guān)己的工作態(tài)度，個別管理者認(rèn)為完善內(nèi)部控制后，會對工作產(chǎn)生束縛。

3.內(nèi)控管理不合理

首先，內(nèi)控體制下資金管理存在缺陷。國有企業(yè)下設(shè)的分公司數(shù)量較多、業(yè)務(wù)形式多樣、款項(xiàng)往來復(fù)雜這在一定程度上加大了總部的內(nèi)控管理難度，并經(jīng)常出現(xiàn)票據(jù)信息虛假、賬目不符等現(xiàn)象。其次，內(nèi)控管理下資金使用價值較低。國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金重組后，部分企業(yè)的資金實(shí)力會相應(yīng)減弱，企業(yè)發(fā)展機(jī)遇也會相應(yīng)流失，嚴(yán)重的會導(dǎo)致企業(yè)虧損。最后，內(nèi)控管理過程中資金開銷大。企業(yè)個體數(shù)量增多的同時，專業(yè)人員素質(zhì)以及業(yè)務(wù)活動卻未能相應(yīng)提高和擴(kuò)展，因此資金支出會大幅度增加。

4.公司內(nèi)部控制目標(biāo)不一致

總公司和分公司之間只有互相認(rèn)同，才能在集中資金的基礎(chǔ)上，共同發(fā)展、共同進(jìn)步。現(xiàn)如今，總公司對分公司的支持較少，分公司對總公司在資金管理內(nèi)控體系方面的認(rèn)同感較弱，長此以往，公司發(fā)展目標(biāo)會漸漸失去一致性，進(jìn)而資金集中管理的難度也會逐漸加大。

三、解決國有企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)控體系問題的措施

1.健全內(nèi)部控制流程

國有企業(yè)要想健全資金管理內(nèi)控體系，首先應(yīng)對企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行流程性控制，在合理控制的基礎(chǔ)上全面監(jiān)督。同時，適當(dāng)?shù)慕o予激勵性支持，正確定位資本人的角色。根據(jù)國有企業(yè)發(fā)展情況，制定合理的激勵制度，通過該制度的具體應(yīng)用，激發(fā)各級領(lǐng)導(dǎo)者的工作潛力，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)效益最大化。發(fā)揮監(jiān)事會等相關(guān)部門的職能，全面監(jiān)督各級領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)者的有效控制，提高領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)性。除此之外，針對企業(yè)總經(jīng)理以下的業(yè)務(wù)部門與崗位工作進(jìn)行流程性控制，制定合理的工作程序、崗位設(shè)置、員工任務(wù)等，能夠有效減少機(jī)會主義現(xiàn)象發(fā)生。

2.科學(xué)化引導(dǎo)內(nèi)部控制管理

國有企業(yè)為了激發(fā)分公司員工的工作熱情以及積極性，應(yīng)科學(xué)化引導(dǎo)資金管理內(nèi)控體系管理，管理中一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系應(yīng)用不合理現(xiàn)象時，應(yīng)及時制止，并給予相應(yīng)處罰，提高對內(nèi)控體系的監(jiān)督，確保內(nèi)控體系應(yīng)用的合理性。例如，公司預(yù)算之外的資金進(jìn)行對外支付時，應(yīng)持有完整的報批手續(xù)，手續(xù)審批合格后，允許對外支付工作開展。與此同時，分公司具有一定范圍內(nèi)的資金管理權(quán)限，像采購權(quán)、資金日常配置全、小額投資權(quán)等，這會激發(fā)分公司的工作積極性，在規(guī)定的相關(guān)制度內(nèi)，分公司能夠合理配置、使用資金。

3.制定規(guī)范的內(nèi)控計劃

國有企業(yè)對內(nèi)控體系優(yōu)化是永無止境的，但是企業(yè)內(nèi)部可供支配的資金數(shù)量是一定的，為此企業(yè)應(yīng)合理配置有限資金，充分發(fā)揮資金的使用價值，提高資金的利用率。但是，上述工作的順利開展應(yīng)基于傳統(tǒng)的內(nèi)控體系管理的制定，通過對資金詳細(xì)分析，實(shí)現(xiàn)有效資金的合理配置，優(yōu)化資金配置結(jié)構(gòu)。尤其是國有企業(yè)的固定資金以及非固定資金，存儲資金以及流動資金等。與此同時，還應(yīng)明確資金的使用額度，即規(guī)定最低額度和最高額度，避免資金過度使用、超額使用，只有制定規(guī)范的資金計劃，才能提高資金的使用價值。

4.創(chuàng)新內(nèi)控體系管理方式

傳統(tǒng)的資金管理內(nèi)控體系管理方式已經(jīng)不能更好的滿足國有企業(yè)發(fā)展需要，傳統(tǒng)的內(nèi)控體系管理下資金使用過于絕對化和寬泛化，一定程度上造成了資金的不合理使用，削弱了資金使用價值?，F(xiàn)如今，資金管理可以實(shí)行采購資金式，即針對所購買的材料，既要保證材料質(zhì)地優(yōu)質(zhì)，又要降低材料支付成本，避免采購費(fèi)用的浪費(fèi)；還可以實(shí)行生產(chǎn)資金式，通過提高生產(chǎn)效率、減少資源消耗、合理控制費(fèi)用為出發(fā)點(diǎn)，減少生產(chǎn)資金的過度使用。合理控制資金的日常支出，對于節(jié)約意識較強(qiáng)、節(jié)約行為優(yōu)良的企業(yè)員工，應(yīng)給予及時的獎勵和表揚(yáng)，減少企業(yè)員工奢侈浪費(fèi)的工作意識和工作行為。

四、結(jié)論

綜上所述，國有企業(yè)集團(tuán)化內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部控制——資金管理時，可以通過健全內(nèi)部控制流程、科學(xué)化引導(dǎo)內(nèi)部控制管理、制定規(guī)范的內(nèi)控計劃、創(chuàng)新內(nèi)控體系管理方式等措施實(shí)現(xiàn)資金有效管理。這有利于促進(jìn)國有企業(yè)提高經(jīng)營管理水平，有利于激發(fā)員工的工作熱情。同時，能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

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