王崢++張桂蓉++譚大兵

摘 要：在醫(yī)院發(fā)展和社會進步雙重因素的推動下，醫(yī)院后勤管理將向優(yōu)質、高效、安全的方向發(fā)展，為臨床、教學、科研提供有力的保障支撐。該文通過對比兩個院區(qū)不同后勤服務社會化程度，嘗試摸索出醫(yī)院后勤整體社會化的優(yōu)劣面，為醫(yī)院后勤發(fā)展提供借鑒。

關鍵詞：醫(yī)院后勤 后勤管理 整體社會化 服務外包

中圖分類號：R197 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）12（b）-0167-03

后勤是醫(yī)院所有部門的支持保障系統(tǒng)，醫(yī)院在醫(yī)療、教學和科研等一系列的工作中，必須依靠后勤部門提供水、電、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務和保障，類似于人體的血液循環(huán)系統(tǒng)一般不可或缺。醫(yī)院后勤工作的質量、效率和管理水平，直接影響醫(yī)院工作能否正常開展和醫(yī)療質量的高低。筆者所在單位為重慶市一?？迫揍t(yī)院，由兩個院區(qū)組成，在后勤管理模式上，兩個院區(qū)針對各自情況采用了不同的方式，但都在后勤服務社會化方面嘗試尋找合適的答案。這也是現(xiàn)下醫(yī)院后勤發(fā)展的大方向，希望通過服務社會化這種方式，引入更為專業(yè)的人員來為醫(yī)院提供更為優(yōu)質的服務。

1 醫(yī)院后勤服務社會化的必然性

1.1 外部需求推動

近些年來，國內各大醫(yī)院為了保證人民群眾增長的醫(yī)療需求，每年都在引進醫(yī)護人員數(shù)量、提高醫(yī)護人員質量、增加業(yè)務用房面積、購置醫(yī)療設備投入、引入或創(chuàng)新新醫(yī)療技術等方面花費了相當大的精力。傳統(tǒng)的醫(yī)院后勤管理工作是屬于勞動密集型行業(yè)，保潔、運送、安保、園林綠化、水電修繕等工作需要大量的人工去完成，但醫(yī)院工作人員總數(shù)受到床位數(shù)的限制，更多的人員編制被投入到保障核心業(yè)務工作中去了，故后勤保障工作需求人員需要醫(yī)院從其他渠道解決。

1.2 政策要求引領

2000年國務院體改辦等8部委在《關于城鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的指導意見》中明確提出：“為了加強醫(yī)院的經(jīng)濟管理，成本核算，有效利用人力、物力、財力等資源，提高效率、降低成本，必須實行醫(yī)院后勤服務社會化”的要求。隨后十多年間，全國各類醫(yī)院在后勤社會化方面都進行了不同程度的嘗試，希望通過外部力量改變醫(yī)院后勤普遍存在的管理水平不高、效率低下、專業(yè)性不強、成本居高不下的狀態(tài)。

2 本部與分院后勤管理模式的差異

醫(yī)院的后勤部門雖然不是臨床科室，但為臨床、科研、教學提供了重要的保障。在很長一段時間里，我國醫(yī)院的后勤機構均由醫(yī)院自行管理、自行負責，而在改革開放、市場經(jīng)濟發(fā)展、醫(yī)院間競爭不斷加劇的大環(huán)境下，醫(yī)院后勤傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)無法適應目前的需要。在該文中，筆者對該單位兩個院區(qū)采用的后勤管理模式做個簡單介紹。

2.1 本部后勤管理模式

該院占地70畝，床位數(shù)1500張，業(yè)務用房面積約14萬平方。本部后勤由基建科、物業(yè)科、保衛(wèi)科、后勤保障科四個部門組成，分別負責的工作如圖1所示。

在2009年，本部后勤管理初次嘗試了保潔服務社會化；到2015年，已逐步完成了安保、運送、污衣洗滌、園林綠化、滅四害、部分餐飲等服務的社會化過渡。

2.3 分院后勤管理模式

分院占地200畝，規(guī)劃編制床位1430張，目前已建成4.8萬平方米門診大樓一棟。2014年3月6日對外開診試運行，先期開放床位250張。因為在本部后勤管理工作過程中，醫(yī)院已經(jīng)意識到服務社會化的給醫(yī)院發(fā)展帶來的幫助，故分院的建設和運行，給了我院在后勤管理方向上探索“整體社會化”模式的一個極好機會。分院后勤服務采用的是整體社會化模式，凡是涉及醫(yī)院后勤方面的服務，全部采用了社會化形式來完成，分院后勤管理模式如圖2所示。

從圖2可以看出：安保、保潔、運送、工程運行管理、水電修繕管理，分院引入了一家物業(yè)公司提供服務；為了保證設施設備的正常運行，對于電梯系統(tǒng)、中央空調系統(tǒng)、鍋爐系統(tǒng)、液氧系統(tǒng)的維護保養(yǎng)工作，餐飲、垃圾清運、經(jīng)營部……等服務，分別選擇了專業(yè)公司來完成。

3 醫(yī)院后勤整體社會化的利弊

3.1 整體社會化服務的優(yōu)勢

通過對比兩個院區(qū)后勤管理模式，整體社會化服務比較傳統(tǒng)醫(yī)院后勤管理而言，具有無可替代的優(yōu)勢。

3.1.1 有效降低后勤運行費用

傳統(tǒng)的醫(yī)院后勤管理統(tǒng)統(tǒng)歸于醫(yī)院管理機構內，在這種管理模式下，后勤機構設置普遍表現(xiàn)為機構臃腫、人員冗雜、工作效率底下，這使得后勤管理運營成本增加，資源也存在嚴重浪費現(xiàn)象。以我院為例，相同工勤崗位如果采用社會化服務的方式，僅人工支出費用下降在20%左右。分院后勤辦目前僅有3名屬于醫(yī)院的工作人員，其他后勤服務管理人員全部采用社會化形式解決，醫(yī)院在工資支出方面的費用下降較為明顯。

3.1.2 提高了管理效率

實現(xiàn)醫(yī)院后勤服務社會化后，通過利用專業(yè)機構的優(yōu)勢，一方面可以簡化組織結構，大幅縮減編制，工作人員也更為專業(yè)，進而改善醫(yī)院后勤服務效率、提高后勤服務質量、節(jié)約后勤運行成本。分院后勤在運行過程中，因為保潔、運行、安保、工程都隸屬于同一個服務提供商，在部分工作配合方面能夠起到有效互補作用；比如：在中央空調開放時，為了節(jié)約能源消耗，保安、保潔人員會對區(qū)域內的窗戶進行關閉，無需糾結是安排哪一個部門去完成，后勤辦只需要下達這一任務要求即可。

3.1.3 降低醫(yī)院后勤管理風險

醫(yī)院后勤管理過程中也會面臨各種各樣的風險。用工過程中的勞務風險是最普遍的，因為基層工作人員的流動性較高，由此會時常引發(fā)糾紛；在清潔過程中，或者由于保潔不及時而造成的滑到摔傷風險，傳統(tǒng)的醫(yī)院后勤管理中也會經(jīng)常面臨此類糾紛；因電壓不穩(wěn)、氧氣供應異常等引起生命支持類設施設備故障的醫(yī)療事故糾紛，此類糾紛往往面臨較大數(shù)額的經(jīng)濟賠償；通過服務社會化，以上風險將會由服務提供商與醫(yī)院共同面對，部分風險和糾紛將由服務提供商著手解決，從而降低了醫(yī)院后勤管理風險。

3.2 整體社會化服務所面臨的問題

雖然分院在后勤管理上采用的整體社會化服務具備一定的優(yōu)勢，但同時也存在一些不足。

3.2.1 合格管理人員引入難

后勤服務提供商在選擇管理人員的時候，出于團隊穩(wěn)定性的考慮，需要更多的本地管理人員。因為筆者單位位于西部城市，雖然經(jīng)過多年的發(fā)展，城市硬件發(fā)展較快，但在醫(yī)院后勤管理人才