宋歡

摘 要：連鎖經(jīng)營是現(xiàn)在市場上出現(xiàn)較多的一種聯(lián)合經(jīng)營模式。指在直接或者間接的管理下，兩家及兩家以上的門店，在簽訂了相關(guān)平等經(jīng)營、共同發(fā)展的協(xié)議之后，使用相同的店名和店標(biāo)，以統(tǒng)一的經(jīng)營管理模式來進(jìn)行貨物的采購、運(yùn)輸分配和分散銷售，以這樣的方式來獲得市場份額和經(jīng)濟(jì)效益的模式。人人樂超市（以下簡稱：人人樂）發(fā)展過程的基礎(chǔ)上，分析目前人人樂的發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題，在此基礎(chǔ)上提出了促進(jìn)其發(fā)展的建議性措施。

關(guān)鍵詞：人人樂超市；連鎖經(jīng)營；問題；解決對(duì)策

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.33.041

1 引言

現(xiàn)在零售業(yè)在市場中所占的份額主要向優(yōu)勢企業(yè)歸攏。2015年排名前十的連鎖經(jīng)營企業(yè)的銷售總額占據(jù)百強(qiáng)商品銷售額的59.01%，同比增長20.55%，其中，三家外資零售商大潤發(fā)、家樂福和沃爾瑪超市分列在6、7、8位，就這三家門店數(shù)的增幅指數(shù)都要高于其他的十強(qiáng)銷售企業(yè)。在銷售額的指標(biāo)上也比其他十強(qiáng)商品銷售額高達(dá)23.52%。

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)營銷逐漸的被廣大人民所接受和認(rèn)可，使得零售業(yè)受到了巨大的沖擊，所以人們的購物要求越來越嚴(yán)苛，購物選擇越來越多，使得許多連鎖超市的營業(yè)業(yè)績只降不升，人人樂亦是如此。從2010年上市以來，人人幾乎沒有停下自己擴(kuò)張的腳步，但是受到沃爾瑪，華潤萬家等其他連鎖超市以及網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)的沖擊，新開的店面在不停地倒閉，公司的經(jīng)營一下陷入了泥潭。人人樂之所以會(huì)從原來的霸主地位變成現(xiàn)在這樣原因當(dāng)然有很多。因此本文以人人樂為例，對(duì)其的發(fā)展現(xiàn)狀以及存在的問題進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的對(duì)策，以促進(jìn)人人樂持續(xù)健康的發(fā)展。

2 人人樂連鎖超市概況

人人樂連鎖超市的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)為大型賣場、和連鎖百貨超市。到2015年年底為止，公司已經(jīng)在全國范圍內(nèi)開設(shè)了152家門店，其門店遍布中國較為發(fā)達(dá)的數(shù)十個(gè)城市，其中有廣東、福建、四川、重慶、廣西、天津等?？偟慕?jīng)營面積達(dá)到了200多萬平方米，并且在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上已經(jīng)初步完成了華東、華南、華西、華北這樣四個(gè)經(jīng)營大區(qū)。該公司旗下的業(yè)務(wù)種類十分豐富。其中購物廣場中比較具有特色的是食品銷售，從超市菜市場、面包房、各色小吃街到速凍的食品、肉類和奶制品都有涉及。開創(chuàng)了一個(gè)為顧客滿意度為經(jīng)營目標(biāo)的便捷式購物中心。使得顧客能在挑選上商品的時(shí)候能夠體會(huì)到樂趣，并且大大減少了時(shí)間去購買到自己想要的、物美價(jià)廉的商品。

3 人人樂經(jīng)營中存在的問題

3.1 人人樂的總體情況

目前，人人樂的資金儲(chǔ)備急劇縮水，前線糧草不足，人人樂軍心動(dòng)搖。大潤發(fā)等大型超市乘虛而入，緊圍剿人人樂的大本營深圳市場。人人樂腹背受敵。八方來敵、危機(jī)四伏，未在要害處動(dòng)刀的人人樂，要脫離危險(xiǎn)期、走出重癥病房，困難重重。到2012年的7月初為止，人人樂經(jīng)營的店面已經(jīng)達(dá)到了122家，卻還在想異地開發(fā)市場，擴(kuò)展自己的經(jīng)營疆土，把戰(zhàn)線全面的展開，現(xiàn)在在全國范圍內(nèi)的華北、西南、東部、華北四大板塊。因?yàn)槠髽I(yè)的工商登記在內(nèi)的門店有122家之多，所以導(dǎo)致人人樂的貨幣資金急劇縮水。事實(shí)上，人人樂的市場攻勢已經(jīng)相當(dāng)疲憊，難以談得上布局進(jìn)行反圍剿。如今，人人樂的業(yè)績大幅下滑。

3.2 人人樂財(cái)務(wù)狀況分析

從人人樂企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況上進(jìn)行分析。會(huì)計(jì)報(bào)表的分析具有一定的局限性，沒有考慮到不同的會(huì)計(jì)報(bào)表之間存在的聯(lián)系，使得信息會(huì)相對(duì)不完整。所以要優(yōu)先考慮使用財(cái)務(wù)指標(biāo)來對(duì)企業(yè)的性質(zhì)特征做出不同角度的分析。這對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)現(xiàn)狀的分析與評(píng)價(jià)是十分重要的。財(cái)務(wù)指標(biāo)分析具體不涉及數(shù)據(jù)，所以可以使得不同規(guī)模、性質(zhì)的行業(yè)之間有了比較性。

3.2.1 營運(yùn)能力分析

（1）人人樂近三年的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況重要指標(biāo)及其對(duì)比情況如表2所示。

由上表可知，人人樂三年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率逐年延緩，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)由2013年的49.255次降為2014年的40.334次，到2015年更是大幅度降低到5314次，降幅為86.83%。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)也一再延長，從2013年的7.309天到2014年的8.925天，再到2013年的67.764天，說明了該企業(yè)應(yīng)收賬款變現(xiàn)速度越來越慢，管理效率降低，可能增加收賬費(fèi)用和壞賬損失。

（2）人人樂近三年的固定資產(chǎn)及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況重要指標(biāo)及其對(duì)比情況如表3所示。

分析人人樂固定資產(chǎn)及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況各指標(biāo)對(duì)比表可得，人人樂企業(yè)的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年增快，說明人人樂企業(yè)對(duì)固定資產(chǎn)的使用情況比較好，投資結(jié)構(gòu)也逐漸趨于合理和完善。

3.2.2 盈利能力分析

由對(duì)人人樂盈利能力各指標(biāo)對(duì)比情況表分析可得，該企業(yè)的成本費(fèi)用利潤率呈現(xiàn)逐年增長的趨勢，對(duì)成本費(fèi)用的利用和控制也做得越來越好，經(jīng)過三年的對(duì)比可得出，企業(yè)的凈資產(chǎn)收益在逐年增加。

3.2.3 發(fā)展能力分析

發(fā)展能力是企業(yè)在生存的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大規(guī)模、壯大實(shí)力這三項(xiàng)指標(biāo)上顯示出一個(gè)企業(yè)在市場的競爭力和發(fā)展空間如何。

由表5中可知，人人樂自投產(chǎn)后，主營業(yè)務(wù)收入逐年增加，說明企業(yè)的主要產(chǎn)品適銷對(duì)路，競爭力強(qiáng)，市場前景較好。

從表中看出，人人樂2014年總資產(chǎn)稍有增長，而2015年則大幅度增長，其原因?yàn)槠髽I(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)有大幅度增長?？傮w來看，人人樂有較好的市場前景，發(fā)展能力較強(qiáng)。

3.3 人人樂存在的問題

3.3.1 盲目擴(kuò)張新店，陷入經(jīng)營困境

（1）企業(yè)如果盲目的擴(kuò)張和開拓市場，就會(huì)使得內(nèi)部的資金產(chǎn)生問題。從技術(shù)的角度上來講，雖然擴(kuò)大規(guī)模生產(chǎn)能夠降低成本，但是人們往往會(huì)忽略了用于信息的溝通和交流，以便做出決策和協(xié)調(diào)的成本。即所謂的事務(wù)成本。而且隨著企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，事務(wù)成本也會(huì)隨之增加。企業(yè)在不斷的盲目擴(kuò)張自己的經(jīng)營規(guī)模過程中，就會(huì)產(chǎn)生一系列的問題，很多可能是以前從未有過的，會(huì)使得企業(yè)的管理層次變得復(fù)雜化，而越是復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)對(duì)管理者的綜合素質(zhì)要求就越高。如果管理者不能及時(shí)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在對(duì)企業(yè)的管理上可能會(huì)陷入到囧境中。所以要提高自己的管理綜合素質(zhì)，并且與時(shí)俱進(jìn)，不斷的更新自己的管理知識(shí)。

（2）盲目擴(kuò)張可能會(huì)使得消亡企業(yè)自有的競爭力。

包容百業(yè)，保證企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)營的觀點(diǎn)成為20世紀(jì)的主流。主張擴(kuò)張自己的經(jīng)營規(guī)模，很多的零售型企業(yè)通過設(shè)立網(wǎng)店來實(shí)現(xiàn)建立龐大的銷售體系。但是隨著企業(yè)不斷的擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，其中產(chǎn)生的愈來愈多的不確定因素和頻繁多變的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)導(dǎo)致現(xiàn)行的經(jīng)營管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)狀。因?yàn)槠髽I(yè)的作戰(zhàn)范圍太廣，導(dǎo)致精力分散，資金流轉(zhuǎn)不通，疲于競爭，同時(shí)面對(duì)來自多方面的壓力，反而使得企業(yè)喪失了核心競爭力。

從表6中可以看出，自人人樂上市后，每年均有店面開張，然而其總門店數(shù)卻沒有顯著增加。說明在盲目擴(kuò)張的同時(shí)，人人樂關(guān)店數(shù)量也隨之增長，門店為公司盈利少，且加劇了公司的負(fù)擔(dān)。如果人人樂企業(yè)能夠縮減經(jīng)營范圍，化整為零，停止盲目擴(kuò)張經(jīng)營規(guī)模，專注經(jīng)營目前的店面，也許會(huì)對(duì)公司的現(xiàn)狀有所幫助。

3.3.2 物流管理水平低，加重缺貨現(xiàn)象發(fā)生

人人樂企業(yè)在供應(yīng)鏈方面可能存在的問題：

（1）庫存的利用率非常低。

人人樂沃爾瑪和家樂福庫存利用率比較沒有建立起一個(gè)能夠及時(shí)傳遞信息、獲得信息的渠道，使得在經(jīng)營的時(shí)候信息不夠及時(shí)、準(zhǔn)確，難以解決實(shí)際過程中產(chǎn)生的問題。雖然目前人人樂采用了新技術(shù)自動(dòng)下訂單方式，然后根據(jù)訂單將所需貨物件數(shù)配送到各個(gè)門店里面，但是實(shí)際上，因?yàn)榧夹g(shù)的欠缺，經(jīng)常會(huì)發(fā)生一些不合理的訂貨，系統(tǒng)很難把握配送的貨物。

（2）配送效率低下。

人人樂對(duì)運(yùn)輸設(shè)備上的投入不夠，這樣使得貨物和原料的配送和運(yùn)輸不能及時(shí)的送到。大大降低了配送效率。所以要摒棄以人工操作為主的物流配貨模式，加大對(duì)運(yùn)輸設(shè)備的投入。

3.3.3 財(cái)務(wù)控制薄弱

第一，現(xiàn)金管理松懈，造成資金不足或閑置。經(jīng)分析表明人人樂2013年流動(dòng)比率與速動(dòng)比率低下，資金不足，造成短期債務(wù)償還能力弱，然而2014年這兩項(xiàng)指標(biāo)又過高，造成現(xiàn)金閑置，無法參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)，資金使用缺少詳盡計(jì)劃，造成三年中這兩項(xiàng)比率波動(dòng)過大。

第二，人人樂盲目生產(chǎn)造成庫存積壓。由表3看出，企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率逐年延緩，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)逐漸延長，反映出該企業(yè)存貨管理效率逐年下降。

第三，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)逐漸緩慢，造成資金回收困難，導(dǎo)致應(yīng)收賬款的機(jī)會(huì)成本與管理成本加大。人人樂2015年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)變長，原因在于企業(yè)為了增加消費(fèi)客戶，采用賒銷、商業(yè)折扣等促銷方式，在一定比例上降低了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。

4 人人樂經(jīng)營的建議性措施

企業(yè)要保持謹(jǐn)慎擴(kuò)張以追求規(guī)模效益要做到以下幾點(diǎn)要求：

（1）企業(yè)要在開連鎖店之前就做好研究分析，對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌鲎鍪袌稣{(diào)查，知識(shí)在市場經(jīng)營決策過程中一個(gè)必要的組成環(huán)節(jié)，特別是在異地選址開店，要首先考慮到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，人文情懷，不可破壞了當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗。建筑也要和當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)格相符，適當(dāng)使用一定的本土化經(jīng)營方針。在連鎖店的店面位置選擇上，可以優(yōu)先選擇社區(qū)，商業(yè)區(qū)或是學(xué)校附近人流量大的地方，交通也是不容小覷的因素，便捷的交通會(huì)使超市更加受歡迎。

（2）企業(yè)要注重管理和效益并重的經(jīng)營理念，因?yàn)榇笠?guī)模的擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模不代表效益會(huì)增加。連鎖經(jīng)營企業(yè)的效益不僅僅是來自于經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張，更重要的是要注重管理者和執(zhí)行者的綜合素質(zhì)，建立起良好的企業(yè)文化，更科學(xué)、合理的管理方式，及時(shí)更新經(jīng)營理念。在這些方面上。人人樂還需要進(jìn)一步的改善。

4.1 深化經(jīng)營管理從而促進(jìn)超市發(fā)展

連鎖經(jīng)營模式的重中之重是在于其合理、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。對(duì)于人人樂這樣的連鎖企業(yè)來說，供應(yīng)鏈就相當(dāng)于建筑的大梁，是支撐這個(gè)產(chǎn)業(yè)的支柱，建筑要想蓋得高和穩(wěn)固，就必須保證骨架結(jié)構(gòu)的堅(jiān)固?，F(xiàn)在銷售類型的企業(yè)競爭的就是供應(yīng)鏈，誰的供應(yīng)鏈強(qiáng)大、完善，誰掌握的資源就越多，能夠占據(jù)的市場份額就越高，代表市場競爭力也就越強(qiáng)。所以要保持和制造商、供貨商之間密切聯(lián)系，加強(qiáng)合作，實(shí)現(xiàn)互助共贏。

4.2 加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制

從人人樂經(jīng)營的現(xiàn)狀表現(xiàn)來看，它的經(jīng)營效益呈現(xiàn)出逐年下滑的趨勢，經(jīng)濟(jì)效益并不理想，無法形成一定的市場競爭力。這就說明人人樂在成本費(fèi)用的控制上還沒有說明優(yōu)勢，有較大的困難。由于變動(dòng)性支出的費(fèi)用，具有一定的偶然性和隨意性，因此對(duì)費(fèi)用的控制應(yīng)采取加強(qiáng)內(nèi)部控制制度，合理支出預(yù)算與加強(qiáng)監(jiān)督和考核的方法。

從分析可知期間費(fèi)用增加導(dǎo)致成本費(fèi)用利潤率底下，企業(yè)不應(yīng)為了拓展銷路而增加送禮量，浪費(fèi)企業(yè)資金。需避免這些不必要的面子工程。人人樂要學(xué)會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程中各種賬目問題的解決，在保證運(yùn)營質(zhì)量的同時(shí)，盡量做到降低成本，不僅是要降低產(chǎn)品的原料和人工的成本，還是經(jīng)營管理過程中的成本。

5 結(jié)論

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人們對(duì)于超市的要求越來越高，連鎖超市之間的競爭也日益激烈。在此環(huán)境下，為了使人人樂重新回到之前的強(qiáng)勢地位，必須進(jìn)行各方面的改革，以及整頓。去適應(yīng)這個(gè)社會(huì)各種消費(fèi)者的不同需求。而且近幾年在零售業(yè)這方面受各方面的壓力都比較大，競爭的對(duì)手也很多，所以更要去拿出新的方法去適應(yīng)目前的形勢，從而來提高整個(gè)公司的競爭力，使公司走上正軌。

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