邱麥平

前幾天一個代理商感嘆，小家電代理商的生存環(huán)境太惡劣了。無論規(guī)模大小，盈利水平都非常低。例如，2016年，他的公司與某小家電品牌的年度進貨額是7000萬元，純利只有40余萬元。

在市場處于快速發(fā)展階段，選擇比努力更重要。只要你跟對了品牌，選對了渠道，基本上就決定了你的努力不會付之東流。當市場中的品牌高度集中，渠道也逐漸被幾個大鱷壟斷之后，家電代理商正在面臨新的洗牌，這次是代理商之間的淘汰賽。那些運營管理水平低，實力較弱的代理商將成為最先出局的一部分?？简灤砩探?jīng)營水平的第一個難題就是：庫存。

庫存是你的一顆雷嗎？

很多小家電代理商都深知，一方面公司的盈利微薄，同時，公司內(nèi)部還有一根不敢觸碰的神經(jīng)，那就是多年來的庫存。一大堆的陳舊機型、殘次品、樣機等都壓在倉庫里。以前市場好的時候，這些庫存并不構成壓力，當公司的盈利水平下降，管理難度提高之后，庫存，尤其是多年積累的庫存成了一顆雷。公司從上到下都不敢去觸碰這顆雷。其原因一方面是因為這些庫存在賬面上就是資產(chǎn)，就是公司的盈利，一旦清算，公司的財務報表肯定就是綠色。另一方面，小家電代理商大多經(jīng)營的時間都有5～10年，這期間積壓的各種庫存處理起來的難度和工作量非常大。當初兩三百元進的貨，現(xiàn)在可能白給人家都沒人要。那些樣機殘次品都更別提了。久而久之，每個小家電代理商的庫存都成了一顆雷。

2014年，一家曾經(jīng)擁有年銷售額2億元以上規(guī)模的小家電代理商公司在連續(xù)兩年虧損的情況下，總經(jīng)理決定對公司的業(yè)務進行大力度的調(diào)整。除了調(diào)整合作品牌，退出不盈利渠道，改革內(nèi)部運營機制，剝離前期的不良資產(chǎn)，工作量都非常大。而這其中，消化庫存成了難度最大也是最重要的工作。該公司的幾個分公司負責人被董事長告知：無論采取什么辦法，2個月內(nèi)必須將不良庫存降為0，哪怕是扔掉，否則降職并罰扣工資。

于是，公司幾個品牌的操盤手開始想方設法盤點和處理不良庫存。首先是盤點不良庫存。不盤點不知道，一盤點，真的嚇一跳。3個分公司的庫存總額超過1200萬元，遠遠超過了公司3年的利潤總和。接著，采取不同的手段分別處理不同種類的庫存。主要包括，多年前的老舊機型以一折的價格作為促銷贈品，促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售；賣場淘汰的商品樣機以極低的折扣處理給內(nèi)部員工；終止合作品牌的大批量商品以三折轉(zhuǎn)讓給品牌現(xiàn)有的經(jīng)銷商。例如，某品牌已經(jīng)終止合作，但是倉庫中仍然有20萬元的商品。品牌負責人雖有不舍，但是董事長分析認為，庫存商品每年的商品價值都在快速貶值，同時占用了大量的庫存空間，增加了管理的難度和費用。因此，下狠心直接處理掉，就是甩掉了一個包袱。數(shù)據(jù)顯示，該公司一次性處理庫存的損失超過400萬元。

然而，與該公司有類似情況的公司肯定不止一家兩家，甚至是很多有著經(jīng)營多年市場的一塊實時顯現(xiàn)的傷口。但是很多公司不敢觸碰老舊商品庫存這個傷口，又有幾個老板敢于壯士斷臂般一次性處理幾百萬元的庫存呢？很多代理商老板對這個問題是心知肚明的，但是卻不想、不敢或者是不能去醫(yī)治這個流血的傷口，一方面是怕傷口太重，需要醫(yī)治的錢太多；一方面是因為擔心這個傷口被其他人知道，傷及健康的口碑；還有的代理商是在等待廠家送藥來醫(yī)治。經(jīng)銷商的庫存到底是商家自己的傷口？還是廠家的傷口呢？從根本上講是商家自己的，但是同時也是品牌商的。一旦這個傷口太大，危機市場安全，勢必影響到品牌區(qū)域市場的份額和整體的效益。

保持合理庫存，提高資金效率。

庫存看似只是代理商經(jīng)營環(huán)節(jié)中的一部分，但是卻關乎代理商的生死，尤其在利潤如此微薄的今天。在規(guī)模快速的增長時候，規(guī)模帶來的盈利已經(jīng)遠遠高于庫存較高帶來的成本。尤其是2015年以后，傳統(tǒng)代理商的業(yè)務規(guī)模能夠大多處于微增或者持平的水平，有的甚至已經(jīng)出現(xiàn)了下滑。但成本和費用每年的增幅仍保持在10%以上。為此，代理商做了一些能夠壓縮成本的改革，如管理部門間的合并，降低房租成本等，但這些都是外部的改革，并沒有觸動核心。壓縮庫存水平來保持合理的利潤空間顯得越來越重要。北京某代理商總經(jīng)理坦陳，這些年的利潤都壓在庫存上。按照進貨價格來核算的庫存成為利潤。但是廠家推出新品的速度非?？?，財務核算的數(shù)據(jù)是在不斷貶值的。因此，代理商根本不敢按照實際的價值來核算這些庫存的價值。

2016年中央提出的供給側改革，對于供應鏈上不同的角色有著不同的意義。對于代理商來說，供給側改革的核心就是要關注消費升級，保持合理庫存，提高經(jīng)營質(zhì)量。

某代理商2015年起就將庫存水平列為對品牌運營總監(jiān)考核的第一指標。2014年之前，公司的評價庫存水平都在17%以上，有的品牌迫于廠家的壓力，庫存水平甚至在25%左右。2015年起，公司一方面推出各種活動，消化以往的庫存；另一方面抵住品牌業(yè)務人員的壓力，縮減進貨的規(guī)模。這使得公司年度的平均庫存水平降低到了13%左右。2016年，該公司將13%的庫存水平作為一個上線，中小品牌的庫存水平要在10%左右，戰(zhàn)略合作品牌的庫存不得高于13%。

調(diào)整結構，及時處理樣機和殘損商品。

提高運營質(zhì)量中，調(diào)整產(chǎn)品的經(jīng)營結構非常關鍵。在消費升級的背景下，主推中高端產(chǎn)品，提高中高價位產(chǎn)品的比例，引導消費者選購和使用中高端產(chǎn)品是代理商改變經(jīng)營思路和終端運營的核心之一。海外購、全球購都在證實著中國消費者的消費能力，還是以物美價廉來打動消費者的做法已經(jīng)過時了。某品牌2016年推出了3000多元的電飯煲，當時經(jīng)銷商都在擔心，中國的消費者會認嗎？但是，產(chǎn)品上市的第一周就銷售了3臺，這讓代理商大為意外，也增加了其進一步調(diào)整產(chǎn)品結構的信心。

某代理商經(jīng)營小家電產(chǎn)品有近二十年的時間。從十年前，公司就形成了一個銷售的慣例，即在旺季到來之前的8月份，組織活動集中銷售賣場的樣機。因為堅持了十年，該公司經(jīng)營的幾十個品牌的樣機占用的資金和庫存一直都低于行業(yè)的平均水平。據(jù)透露，小家電的樣機在運營成本中所占的比例是所有家電產(chǎn)品中最大的，遠高于廚電等產(chǎn)品。這主要是因為小家電產(chǎn)品的品類多，型號多，更新?lián)Q代快，出樣均為真實進貨。一家運營30家賣場的一線品牌的代理商，按照正常的銷售進度和廠家對終端的要求出樣的話，每年積累的樣機數(shù)量至少有近千臺，占用資金幾十萬元。如果不及時處理消化樣機的話，占用庫存和資金的量都很大。

縮減單品數(shù)量，提供優(yōu)質(zhì)售后服務。

某品牌代理商透露，品牌營銷總監(jiān)在年會時已經(jīng)明確表示，今年將縮減品類的SKU數(shù)量。根據(jù)二八法則，20%的單品帶來80%的銷售規(guī)模和利潤。因此，過多地開發(fā)SKU不但浪費了供應鏈的資源，也給代理商帶來較大的壓力。因為每個新品推出，品牌商都會按照比例讓代理商提貨。有的暢銷型號經(jīng)常是提不到貨，有的單品代理商提一次貨都很難消化。因此，從規(guī)劃和研發(fā)環(huán)節(jié)就做好單品管理是廠家協(xié)助代理商做好庫存的解決辦法之一。

再如，某小家電品牌的代理商每年無法維修的殘損機達2萬臺。按照單臺150元的價格計算，這些殘損機給代理商帶來的損失達300萬元。這還沒有計算存放2萬臺產(chǎn)品的管理費用。因為配件供應不上而導致代理商的損失，說明品牌的售后體系有待加強。因此，改善售后服務體系，加大產(chǎn)品重要零配件的供應，也是協(xié)助代理商降低庫存的有效方法之一。

將庫存管理作為代理商精細化管理的重要工作，才能讓代理商持續(xù)發(fā)展。運營和管理是代理商發(fā)展的兩條腿。強運營可以開源，不斷擴大規(guī)模；強管理可以節(jié)流，有效降低成本。因此，庫存正在決定生死，代理商必須將庫存管理作為頭等大事來做。已經(jīng)有越來越多代理商在重新思考關于代理商在渠道中的價值和市場定位的問題。當渠道效率提高之后，會有一部分從事簡單買賣的代理商被電商取代。因此，下一步代理商要走的路有兩條，對外增加有服務附加值的環(huán)節(jié)；對內(nèi)，提高整體的運營效率。